新销售人员失败的十大理由
下面归纳出销售人员（尤其是新的销售员）在职业领域不能取得成功的十个理由。其中一些理由是已经为人们所知的，而另外一些则是新的理由。
理由之1：以别人的评价来衡量自身的价值。如果你对自己价值的认识完全地依赖于你的老板、同事和客户如何看待你时，那么来自他们的任何微小的批评都会对你造成伤害。在这样的销售组织内工作对你来说将变得很可怕，而且也是你所不能忍受的。
理由之2：认为过去的失败将决定未来。一些销售人员认为，失败是非常糟糕的事情，以至于他们不惜一切代价来避免失败。结果，他们躲避了任何可能存在风险的情况。要知道，每一次有意义的销售尝试都是会面临风险的，避免了风险也就等于放弃了成功的机会。
理由之3：相信命运的安排。一些销售人员相信，他们的社会地位和发展潜力都被命运所安排，神的力量会涉及到他们生活的方方面面。这样的信仰使销售人员不再努力试图去改变自我。
理由之4：缺乏正确的态度。对于销售人员来说，正确的态度是由三方面组成的：1）共鸣感，可以帮助你理解客户的需求；2）自信心，可以帮助你使客户产生购买的欲望；3）自我恢复能力，可以帮助你把客户的拒绝和暂时的挫折当成你持续前进的动力。
理由之5：没有发现客户关系的细微差别。一个平庸的销售人员只是忙于打电话，以尽快把他们的产品销售出去，而忽略了客户关系之间的细微差别。而优秀的销售人员则懂得，电话销售取得成功的关键并不在于把东西销售出去，而在于赢得一批忠实的客户。
理由之6：更愿意从事其它的工作。那些失败的销售人员总是希望能够从事其它与销售无关的工作。如果一个销售人员的职业理想是成为一名棒球运动员、一名音乐家或小说家，那么他当然不可能在销售岗位上有很好的表现。
理由之7：不从错误中吸取教训。一些销售人员不愿意面对失败的经历，他们更愿意对曾经的成功念念不忘，而且还试图复印成功的模式。然而，只有当你清楚你为什么失败时，才有可能在接下来的销售工作中获得不断的成功。
理由之8：没有掌握新的销售技巧。销售技巧是需要不断学习的。一些销售人员本能地抵制学习新的销售方法和技巧，尤其是那些已经取得了一些成功的销售人员。但是，实现告诉我们，很多曾经“辉煌 ”过的销售人员都已经名落孙山，就是因为他们没有能够不断补充新的技巧和方法。销售职业需要从业者在每个阶段都要掌握新的技巧。
理由之9：缺少诚实和坦率人格。销售凭借的是人与人之间的关系，而人与人之间的关系凭借的是信任。一些人善于说谎和掩盖事实，对于销售工作而言这是致命的缺陷。当很多客户意识到销售人员不诚实时，他们就会放弃购买的计划。
理由之10：有些事能做而不去做。有些事情对销售工作有益处，销售人员明知这样却不肯去做。不能做某事，可能是因为他们能力不及，而不愿做某事，只能是他们缺少做此事的动力。
在现在的经济形势下，向下促销，会不会是一个更好的选择呢？消费者可能会反复消费，但他们花起钱来更为小心谨慎，严格保证开销不超出预算。如果顾客喜欢那些没有花哨附加功能、只含基本配置的产品，那为什么我们不能顺应这个潮流，把“加附款”从你的高端产品里剔除呢？
更加棘手的问题接踵而来，那就是：为什么我们要这么做。如果东西卖得太便宜，你就很有可能降低你的产品利润，稀释产品品牌的价值，这是一个不得不面对的风险。就连我们熟知的最精明的市场营销专家Martha Stewart都是经过千辛万苦才学到了这个本领。最近，她刚刚把她旗下低端的“天天玛莎•斯图尔特”系列家庭用品从卡马特撤了出来。这个曾经一度是她公司最赚钱、最有利润的产品系列，现在在她看来，就是一个会降低她良好声誉的劣质品牌。Donald Mazzella是一家位于新泽西州、面向小型企业的咨询公司的首席运营官（COO），该公司名为信息策略公司（Information Strategies Inc.）。Donald表示：“因为卡马特，Martha Stewart始终无法再回到原来的高起点了。她现在也已经成为了一件商品。”
但请稍微等一下。你并不是Martha Stewart，你的产品可能也没有那么大的规模。市场营销专家表示，小一些的公司更容易尝试一些新产品，在制定新价格上同样也很有优势，同时，还能更为迅速地就客户反馈做出反应。如果你没法出售你的高端产品，你就转而推销你的低端产品以保证销售额，这不是什么丢人的事。但你要注意，你在推销你售价较低的产品的同时，千万不要降低了你的品牌价值。下面三点，希望你能够牢记在心。
为客户提供一些新东西
你可以通过去掉一些花哨的功能简化一件商品，或者，你还能利用这个机会，重新研发一种新的产品，这种产品的价售相对较低。纽黑文大学的市场营销学教授George T. Haley表示，如果你打算采用后面这种办法，一定要仔细观察你的客户，你需要清楚地知道他们想要什么，他们会买些什么。你还需要知道的是，不能客户们说要什么，你就给他们什么——因为，你的客户可能只知道市面上已经存在的产品。你的任务就是找到新产品、新机会。
Oovoo Designs以位于弗吉尼亚州亚历山大的手袋公司Oovoo Designs为例。这家市值为50万美元的手袋公司，是Pauline Lewis于2008年创立的。之后，这家公司的高端手袋销量下滑了15%，所有这些手袋均是在越南纯手工制作缝制的，每个店内零售价为250美元。她店里最便宜的一款手袋是一款无带手包，售价为99美元。她发现顾客们总是说她们想要这个包，但现在买不起。于是Lewis决定立刻行动起来。她在批发零食贸易展上与买家们交流，她还去各个店里与顾客交流，问他们到底想要怎样的包。她说，“最最重要的一点就是，我不想简单地把价格降下来，是因为我不想我的品牌价值因此受到稀释。”
根据调查结果，她想到了一个新主意：推出一款售价为35美元的手机包，这款包刺上有与高端产品上一模一样的手工刺绣图案。Lewis说，手机对女性来说，是必不可少的，有数据表明，女性平均一天大约要接触手机6次。另外，这款新产品的预计顾客群更为年轻，不像她原来的手袋系列，只吸引35岁以上的女性。Lewis补充说道：“年轻女性买不起售价达250美元的手袋，但她们喜欢这个品牌，她们会渴望拥有这样一个手袋，并且会不断努力存钱买一个更大的Oovoo手袋。”
这个策略最终弥补了由高端产品带来的损失。2008年，她一共售出了大约1500个这样的手机袋，2009年则售出了2500个左右。
价值定位
在不景气的经济状况下，推销一些非高端的产品，需要不同的推销技巧。珮伯代因大学（Pepperdine University）商学院副教授Larry W. Cox说道：“你必须帮助别人理解价值之间的差别。”Cox表示，你必须传递给他们这样一个概念，就是他们获得的依旧还是一件有价值的产品，只不过是售价低了一些罢了，这样他们“将会像疯了一样去买那件产品。”用这种方式，消费者们就会觉得你在努力了解他们的需求，同时，你依旧在为他们提供与品牌相衬的、具有高质量的产品。
Lewis在她今年的新品发布会里，很好融入了这个概念。由于她已经开拓了一个新市场，所以她没打算停止生产这款手机包。但尽管如此，她正在考虑下一步计划。2010年，她打算推出一个售价稍微高一些的产品——一款售价60美元的随意款手提袋。她说：“现在经济已经开始复苏，99美元的东西可能人们不会买，但一个60美元的东西，大家还是能够买得起的。”这个信息传递给顾客们的意思就是“一切都在变得越来越好，所以我们也希望能够为你提供一些更大、更好、更亮丽的东西。”
生活是美好的，这是一家位于波士顿的服装公司。这家公司很早就知道营销过程中传递出来的信息最终会造成很大差别，特别是当那些非高端产品已经成功在市场上获得一席之地。1989年，John和Bert Jacobs兄弟开始经营一些以体育和艺术为主题的T恤衫，那时候他们还是把衣服堆在他们卡车的后车厢上出售。五年里，他们的生意一直平平淡淡。后来，他们觉得整个美国都笼罩在一种悲观失望的情绪里，Jacobs兄弟那时认为美国人需要通过T恤得到一些乐观情绪。他们一起创作了“Jack”这个笑嘻嘻的形象，然后他们把这个图像印到T恤衫上，并在图案下方印了一句“生活是美好的”。第一天的时候，他们在45分钟内售出了50件这样的T恤衫，来买这种T恤衫的顾客各种各样：有滑板朋客青年，有女都师，还有哈雷•戴维森的死忠……现在这家价值1亿美元的公司，它的CEO Bert Jacobs说：“我们是想传达我们包容，而不是独家经营的策略。”尽管Jacobs说，现在公司也能转换另一个经营方向，可以向上销售，把T恤衫的价格定为每件60美元，但这种T恤衫每件售价30美元，可见这个价位也不是独家经营的。
了解你的品牌
向下销售这样的方式，并非对每一个公司都适用，特别是对那些定位于高端独家经营，以期与竞争对手区分开来的品牌来说，更不适用。举例来说，在BNET最近一个视频中提到的Hangar 1 Vodka就表示，如果采取向下销售，公司现在900万美元的销售额就将不复存在，这是因为这种售价为39美元的酒，打着的是全手工制作的旗号。Hangar 1保持如此高昂价值的原因在于，它采用的是全天然材料，纯手工制作工艺。另外，在有些地方，这家公司还把价格定得更高，这是因为在那些地方，伏特加已经成为了一种生活方式，那里的人们愿意为他们对该产品的感觉付钱。珮伯代因大学的Cox解释为：“对那些我信任的品牌来说，就算它们产品的售价比一般商品高，但两者效果却差不多，我还是会选择前者。”
据Hangar 1的共同创办人Ansley Coale表示，这家位于加利福尼亚Ukiah的公司，它们在2009年的销售量下降了17%，但其竞争对手同期销售量则下降了40%。他表示他决不会考虑向下销售这个问题。他说：“人们还是一直在星巴克喝咖啡，只不过他们不像以前喝的那么多罢了。”
绩效考核是人力资源管理中的焦点问题，也是难点问题。有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核问题的一个重要表现，就是形成绩效泡沫，表面上看起来企业销售生产空前繁荣、员工行为规范有序、公司业绩不断增长、甚至出现短期盈利，但这些都是泡沫，在数字繁荣、员工努力和业绩增长的前提下，企业的可持续发展能力却下降了，有的甚至出现了严重的危机。
一、绩效泡沫的类型和表现
（一）数字泡沫
因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化。考核者为了真实全面的了解被考核者的工作情况，为了尽量避免主观因素过多的干扰,人们总希望考核能够尽量客观量化,以反映员工的真实水平。从被考核者的角度来说，因为考核与个人收入密切相关，因此，在制定考核要素时，为了强调部门的工作量大和重要程度高，不断增加部门工作考核的项目数量、工作难度、工作压力。于是考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。表明上看起来该企业时时有考核、事事有考核，凡考核就有数字结果。在数字就是一切的主导下，考核数据越来越多，看起来十分规范，结果却没有多大意义。因此考核的精确性和可操作性常常是相互背离的，不断的观察记录、评价打分、沟通反馈，对考核者来说，考核成为一件劳心费力的苦差，对被考核者来说，考核成为一件繁琐的事情，还影响了正常的工作。
（二）行为泡沫
由于绩效考核与个人收入密切相关，员工势必以考核指标为导向，考核细则中有规定的事情就做，考核细则没有规定的事情就不做。办公室文员为了达到考核标准，天天上班不迟到、不早退、不违纪，但分外的事情一件也不做，因为考核细则没有规定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是员工成为了争工分的机器，看起来公司的员工每个人都在忙忙碌碌，文员为了博得考核者的好印象不断的在敲打键盘，甚至加班；销售人员为了完成销售的指标整天在外面奔波；研发团队一个礼拜就提出一个产品方案；公司高管天天开会研究解决问题。但这些都是泡沫，都是为了完成考核细则和标准而做的，并不是从企业的长远发展而做的行为。员工工作的兴趣、热情、创造性和团队精神这些极有价值的东西被考核要素和标准所取代了。
（三）业绩泡沫
在绩效考核的指挥棒下，员工的工作业绩和公司利润获得了较大提升，甚至出现飞跃，但这同样是泡沫。一方面，由于员工的绩效考核的结果与其工作目标密切相关，在考核的指挥棒下，员工更倾向于提出容易实现的目标，其结果是人人都达到了良好的业绩指标，员工的挑战精神消失了。另一方面，为了业绩考核优秀，员工更清晰于做那些立即能产生结果的行为，即追求个人的眼前利益。生产工人为了完成生产定额，水龙头坏了视而不见，也不向管理部门汇报；销售人员为了达到完成销售任务的目的，不惜置公司信誉于不顾，采取贿赂手段，获得政府支持；财务人员为了迅速收款，不惜破坏公司与客户多年来的默契；研发人员为了完成研发任务，不惜剽窃他人专利，以减少研发周期。索尼公司前常务董事天外伺朗甚至认为“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” [NextPage]
二、绩效泡沫产生的原因
（一）绩效考核与企业战略脱钩
根据财富杂志（1999年）的一项调查显示，“有超过百分之七十的企业失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”。由于战略管理引入我国的时间还不长，因此，相当一部分企业的绩效考核指标的选取缺乏同企业发展战略的联系,企业绩效考核资源未能得到充分挖掘。
绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好的把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。企业战略目标不明确，绩效考核就会没有方向，没有重点，专注于细枝末节的考核，其结果是考核项目越来越多，考核指标越来越细，考核周期越来越短。如某企业考核指标主要包括四个层面,即本部门日常性任务、计划任务、交办工作任务及工作创新性,然后每一项又细分为若干小项。基本没有战略分解指标,其结果是在绩效考核上下功夫不小,但可能对企业发展的促进作用并不是很明显。
由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。对于员工来说，企业战略目标与绩效考核脱节，员工看不到绩效达成与企业战略实现的关系，势必出现盲目最求考评分数的短期逐利行为。
（二）绩效考核与企业文化脱节
出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。每个企业都在其发展过程中形成了自身独特的企业文化,企业文化浓缩的是企业的价值取向，发展目标，精神理念，并为企业的发展支撑着无形的力量，能转化为员工的精神动力，也是企业可持续发展的动力源泉。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神，其永续发展的动力消逝了。
员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但企业同时也应了解员工怎样获得的绩效。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。
（三）盲目追求指标量化，关键性绩效指标缺失
从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流，得到的是数字泡沫。
合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。关键性绩效指标的缺失和定义错误，是绩效数字泡沫的重要原因。
（四）绩效考核与利益挂钩引起考评失调
绩效考核的结果通常是岗位绩效工资/奖金的决定性因素，由于绩效考核与员工利益高度相关，常常引起员工的考评失调。“考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。IBM绩效考评高级研究顾问恩.R.斯彼德曾经说：“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360度评估，都难免犯一个只‘治标’的错误。这只是考评了‘容易考评的事’而非‘最重要的事’。绩效考核的结果用来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时，是非常珍贵的，但当考核结果与奖惩紧密联系时，员工的考评失调就出现了，一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，员工的工作行为得到加强，但真正重要的绩效却将越变越糟。员工为了得到好的考评结果，自我培训、团队精神、创新精神和企业的长远利益都被忽视了。