给创业者的忠告

　　他们成绩突出，表现优异，遇见难题全心投入寻找解决路径。他们有实力证明自己，得到想要的结果。很多人为结果而生，不为过程而生，对细节不怎么关心。在某些问题上，他们过于固执，很难听进他人的意见。私下里聊天，他们经常说公司的制度过于酸腐陈旧了，直属上司的讲话也只是老调重弹。

　　小事上，他们看起来目标明确；大事上，他们不知道自己要什么。虽然细节不是他们的关注重点，他们却希望每一件事情都按照自己的意愿进行。这样高度支配型的人格充满控制欲，一些自我意识过于强烈的家伙经常被贴上“绝对自我中心主义”的标签。

　　因为整体上属于结果导向型的一类人，他们很容易感到厌倦。最好让他们知道，一个有意思的任务完成了，还有更加有意思的任务在等着他们。西方管理学者的话—升职加薪是追求的目标，可在灵魂深处，永不停歇翻越山峰的快感，自我实现的渴望，抑或仅仅是出于对失败的恐惧，构成了他们前进的驱动力—说的就是他们。

　　类似的行为特质，被小说家高度浓缩在大侦探福尔摩斯身上，被剧作家集中体现在豪斯医生身上。在这两位经典人物心中，惟有无头悬案和疑难杂症才能真正展现一名专业人士的实力与魅力，过于平淡的任务实在让人打不起精神来。

　　他们热爱说话一针见血、每次都能说到点子上的人。思维缜密、逻辑完满、视野开阔、观点独到的讲话容易获得他们的认可。观察他们与人交谈，经常是别人话还没有说完，他们已经作出了反应。能够举一反三的他们，有点烦那些讲话半天切入不了正题的管理者。碰到那样的人，他们一分钟也听不下去。

　　他们敢于接受超出自身能力的任务，即使未经考虑也有魄力应承下来。这样的决定常常充满冒险，但只要他们作出决定，总会全力以赴。到了这种时候，他们可能需要其他同事的帮助。由于过于习惯单打独斗，他们的人际关系显得有些紧张，即使方案言之有理，切实可行，也未必能得到大家的支持。

　　他们更愿意在作风果断的管理者手下工作。优柔寡断、行事时有反复的管理者会让他们感觉不给力，进而纠结。他们善于管理自我时间，有效分解手头工作。如果任务不能在预定时间完成，或者合作的同事不够尽心尽力，他们将倍感挫折，甚至火冒三丈。

　　总体上，他们还算年轻（虽然最大的80后已经30多了），作为或多或少经历了一些职场佚事的人士，他们有时候刻意掩饰内心真实的想法。可一旦小宇宙爆发，其坦率的态度、攻击性的言辞、强烈的企图心，总能给人留下深刻印象，有时甚至会令人不快。

　　从上不唯上，爱自己胜过爱他人，需要选择，不喜欢命令，他们是桀骜不驯的年轻人，他们是管理的“反动派”。描述他们的词汇褒贬参半:“有追求、有胆识、有责任心、专注工作、坦率直接”Vs.“不易合作、过于苛求、无组织、无纪律、充满挑衅”。这些高度对立的词汇统一于此类人身上，成为管理者不得不面对的课题。

　　正面“反动派”

　　犹太哲人希勒尔曾对个人和个人在社会环境中的行为之间错综复杂而又自相矛盾的关系有过描述，他说：“如果我不为我自己的话，那么谁为我呢？并且，如果我不为其他人的话，那么我是谁呢？同时，如果不是在现在，那么会是在什么时候呢？”

　　通过三个连续的句子，可以领会到个人自我实现的需要和社会行为之间紧张关系的本质。员工与公司组织间的关系，套用这三个追问同样合适。那些桀骜不驯的年轻人过于看重第一个问题，忽视了后面两个问题，造成了组织关系的紧张。

　　管理“反动派”，首先要准确识别“反动”的类型，然后才能区别对待。“正面反动”和“负面反动”的语言模式和行为模式存在很大差异，用“激将法”还是“充分授权法”需要因人而异（见后文《善用“反动派”张力》）。

　　这些桀骜不驯的年轻人和管理者之间，更多的是意识冲突，有了意识的冲突才有人际的冲突。他们表达异议，方式简单直接。这样的人，多数是“正面反动派”。

　　成熟规范的老牌公司通常能够化解新生代“反动派”的负面影响，并尽量让其带来创新活力。这些公司招聘员工时不但考虑应聘者的工作能力，也考虑员工的价值观是否与应聘职位的直属上司一致，把员工与公司价值观的一致落实到具体的领导关系中。另一方面，“反动派”关乎公司自我变革的意义，这些公司通过“在线大讨论”等方式让员工表达不同想法，以鼓励异议。没有异议的组织无法生长创新的萌芽，容忍异议是为了更远的未来。试图永续经营的企业总在不断培养接班人，这些人通常就在那些桀骜不驯的年轻人里面。

　　成长期的中国企业对“新生代反动派”的管理能力还很欠缺，导致一些“正面反动派”走向负面。他们凭借手中掌握的资源，居功自傲，变得极其难管。在后文《“小王”难管》的案例中，销售干将陈闯事实上成了一方诸侯，尾大不掉，公司只能采取极端措施，分割其市场，削弱其影响，不免一番动荡。

　　公司对雇员是一种有限的权力控制，权力本身受到雇员辞去工作这一自由的限制，不同企业对雇员的控制力度是不一样的。阿里巴巴自信地说“价值观是训练出来的”，员工能够接受具体至日常行为细节的价值观就留下，接受不了就离开；苏宁坚持“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的选人原则，以便把新人完全彻底地融入连锁零售这架大机器；江浙一些地方股份制商业银行被戏称为“银行业的义乌小商品市场”，其业绩考核高度市场化，客户经理手握资源，自己组建团队。一旦客户经理的要求得不到满足，很容易发生团队整体跳槽这样的事情。

　　企业的文化与制度足够强势，“反动派”问题是一个微观问题；企业的文化与制度过于孱弱，“反动派”问题就是一个宏观问题。

　　新生代的冲击

　　随着80后、90后员工成为公司主要人群，许多企业开始有意识地调整管理新生代个性员工的方式。改变逐次深入，“越机械性的东西越没强项，越需要劳动强度的东西越没强项，但越需要想象力、越需要见识面的越有强项，这种对比是很明显的，所以首先进行变革的是网络公司，高新技术公司、知识服务型公司、然后慢慢才会影响到传统制造业，传统服务业。”

　　早在2009年，麦肯锡公司的一项调查就显示，高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满，这种低满意度主要源自对于一线管理人员工作的定位有误：大部分人认为一线管理人员的职责只是执行分配的任务，发现并解决遇到的问题。但这不是事实。在新生代一线管理人员和员工中，实施自主管理能够带来高绩效。
　　我们挖掘到了一些比较成功的实践，在《伏虎记》案例中，产品开发部总监张震采取“自由模式”的管理方式，放手让下属去试验、去碰壁，体验式换位与注重细节的方式让下属心服口服。

　　应对代际变化的沟通策略包括：批评者尽可能提出替代方案和更多的选择，让被批评者感受此前没有意识到的可能性；对80后、90后“反动派”强烈的进取心与求胜欲给予特别、立即、持续的鼓励；沟通过程中不以居高临下的姿态讲话；允许争辩，不过分控制谈话；陈述观点符合逻辑，表达方式讲求效率，轻易不运用命令的方式，不容置疑的指示将带来更多的腹诽。最后，管理者只要有一次将“反动派”的想法与功劳据为己有，就将彻底失去人心。

　　虽然“信任、授权、包容”之类的词汇随处可见，在具体的管理情境中却很难做到。一个习惯了说一不二的民营企业家，可能会自我暗示：“我要心胸宽广，我要海纳百川”，但真到了权威遭遇挑战的时刻，又会雷霆震怒。同理，一个一路青云、自信惯了的中层管理者，甚至无法忍受年轻下属诮笑的嘴角。

　　管理者脑海中的员工形象由深处其中的文化氛围决定。这种“文化氛围”之说必须有比较，必须用人来衡量人。度量是我们文化氛围的一部分（所谓“反动派”，何尝不是一种比较？），有了比较，那些桀骜不驯的年轻人才被视作挑战权威、挑战规则、深具破坏性。因此，如果管理者试图将“反动派”作为问题来解决，那么这将是一个永远也无法解决的问题。因为问题因比较和评判而来，一旦有了区别心就有了“度量”，那么，桀骜不驯的年轻人就永远都会成为一个“亟待解决”的问题。

　　唯一的办法是调整心性。只有管理者放下成见，以新鲜澄澈的心态面对这些年轻人，心智才可能完全摈弃固有结论，不再陷入比较与度量，理智与情感才可能融合统一。激发“涌流”。

　　哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼提出过一个很有意思的概念：“涌流”。在涌流状态，“情绪不受抑制和牵绊，而是积极、充满活力，与当前任务协调一致，涌流是一种忘我的状态。与沉思和忧虑正好相反，处于涌流状态的人们并不是在精神紧张地冥思苦想，而是专注于当前的任务，失去所有的自我意识，把心里常常惦记的健康、金钱甚至成功通通抛诸脑后”。

　　花样滑冰运动员、书法家、钢琴家、攀岩爱好者讲述自己在喜爱的活动中的感受时，描述词汇总是惊人的一致：“入迷”“自己不存在了”“身体不用控制”“发生的事情与己无关”。实际上，处在涌流状态的人们对从事的活动有着超强控制力，对不断的变化也是应对自如，人们的表现达到巅峰，但他们其实并不关心自己的表现，行为本身的绝对愉悦才是动机。

　　管理“反动派”的最佳境界莫过于“反动派”人尽其才，忘情工作，进入类似“涌流”的无我时刻。正如前文所说，“反动派”敢于接受超出自身能力的任务，即使未经考虑也有魄力应承下来。丹尼尔说：“人们在任务要求稍高于平常时最能集中精神，而且他们在这个时候的表现会优于平常。如果对他们的要求过低，人们就会觉得乏味。如果要求过高难以应付，人们就会产生焦虑，涌流存在于乏味和焦虑之间的微妙地带。”

　　对大多数人来说，工作只是一种反人性的苦役，很多桀骜不驯的年轻人只重视私人活动时间，埋首个人兴趣，真正如稻盛和夫一般将工作视作提升个人心志修为的人少之又少。此种情况下，不断提高任务的难度，持续给予肯定，不断引导“反动派”进入“涌流”状态就有了切实的意义。

　　存在一些管理方法，让这些年轻人进入“涌流”状态。我们在后文中提出了如何用好“反动派”的张力，如］以适应80后的方式与80后沟通，自主管理模式如何与美国Ｙ一代相互契合。这些方式都可以让“反动派”持续保持正面的状态和效用。

    博客中我们曾经多次提到创建一个虚拟的团队并帮助运营需要与创建真正的团队同样的动力。一本新书指出一个领导如何创造这些动力将会起到决定性作用。下边是虚拟团队需要学习的六条经验，越快学习越好。

    虚拟团队的成功——一个工作实用指南和远程领导的作者之一达琳•德罗萨（Darleen DeRosa）在最近的中阶管理人员采访秀中谈到他最近的调查以及她从调查中所学到的东西。下边就是她所学到的六大经验。它们不是什么巨大的惊喜，但是她确实提供了一些将经验运用到实践上的一些实用的技巧：

    1.关注人的问题：虚拟团队的提升和下降主要取决于互动：沟通流程、信任和生产力。领导需要创造一些能够让任务团队互动混合的方式，发现每个人身上的闪光点，并且作为一个团队来庆祝整个团队的胜利。

    2.没有相信就没有团队：这是高绩效的团队与其他团队的关键区别。确保你的团队有权做出决定并让他们对这些行动采取行动。在矛盾成为永久性裂痕前帮助解决掉矛盾。

    3.“软技能”是必不可少的：德罗萨和她的合伙人Rick Lepsinger发现人际关系技巧在虚拟团队的表现上有很大的作用。经历过团队建设和人际关系技能培训活动的团队比没有进行过类似训练的团队做的更好。将员工作为一个团队来训练很重要，个人技能发展并不能帮助整个团队。

    4.注意绩效高峰。通常在一起工作时间超过三年的团队比那些在一起工作时间短的团队更成功。然而，很多团队在配合一年后就达到峰值，而后停滞不前甚至下降。明确团队成员的角色和责任。定期从各个股东处获得他们对团队表现的反馈而后与团队分享这些反馈。

    5. 创造亲密接触的环境：高科技使虚拟团队变为可能，但并不能完全替代人类的互动。如果你可以将团队集合在一起哪怕是一年一次一定要这样做。同时，用不同的工具和如视频会议和网络会议等富媒体工具在合适的时候提醒团队成员，其他成员是活生生的人，而不止是屏幕上的名称。

    6.虚拟领导很重要：他们的研究表明事实上领导对整个团队的绩效有很大关系。有效的虚拟团队领导可以通过细心观察人际交流和文化因素等细节克服距离的限制。真正的对话确实有好处。