B2C战争刚刚开始

      2010年6月30日，李宁有限公司在北京召开新闻发布会，高调宣布其品牌重塑战略，并同时发布品牌新标识和新口号。这一战略的发布立刻引来各方的高度关注。事实上，细心的读者一定会发现，近年来，品牌重塑在中国企业身上时有发生。除了李宁之外，包括国内汽车企业中的佼佼者吉利集团、全球最大的童车生产商好孩子集团在内的诸多企业也都分别通过不同的方式对品牌进行重塑与改造。 

　　企业在何种情况下需要进行品牌重塑？品牌重塑的方式有哪些？决定品牌重塑成功与否的关键点又是什么？带着这些问题，本期《世界经理人》杂志访问了好孩子国际控股有限公司主席兼首席执行官宋郑还、吉利控股集团有限公司公关总监杨学良，了解好孩子与吉利这两家企业在品牌重塑过程中的经验与体会。此外，我们还与全球最大的品牌咨询公司Interbrand中国区执行策略总监陈濮进行了交流，以获知专业人士对品牌重塑的一些看法。 

　　变化带来品牌重塑 

　　Q：诸位都是近期品牌重塑的积极动作者，请问你们品牌重塑的动因是什么？ 

　　宋郑还：好孩子的这次品牌重塑，最显而易见的动作就是将品牌的logo由原先蓝色的“goodbaby”标志变成如今大家可以看到的橘红色的“gb”标志。之所以发生这样的变化，背后最重要的动因就在于好孩子一直以来都坚持全球化发展的战略，力争打造世界名牌。经过这二十多年的辛勤耕耘，企业在产品研发与市场开拓上取得了丰硕的成果，是目前全球最大的童车生产商。在这样的情况下，原先“goodbaby”这个logo与企业发展的状况已经出现明显的脱节。具体来讲，一方面，原先蓝色的“goodbaby”logo不论从设计理念还是视觉效果都与世界名牌这个目标存在差距，另一方面，也是希望通过这样一次重塑，让好孩子的品牌定位能够得到进一步的提升与明确。 

　　杨学良：吉利汽车在1998年初进入市场的时候，采用的是“低成本、低价格”策略，这使得企业在初创阶段取得了不小的成绩，但到06年以后，整个市场开始发生变化，国内消费者的需求开始提升，吉利品牌原先留给消费者的低价低质的联想开始制约企业的发展。吉利决定自2007年5月份进行战略转型，从单一的价格战向技术战、品质战、品牌战、服务战和企业道德战转变。同时，根据吉利打造全球汽车企业的战略规划，到2015年要实现年产销200万辆的目标，而这个产销量的实现需要有40款左右的产品来进行支撑，但40款产品各有各的特点，因此也不可能通过一个品牌去经营。基于以上两点原因，吉利推出全球鹰、帝豪、英伦这三个品牌，希望通过这样的形式来重塑品牌，并尽可能实现更大市场覆盖率。 

　　陈濮：企业进行品牌重塑的原因是多种多样的。概括讲可以分成两大类。第一类企业因为自身发展的变化而进行的品牌重塑，比较多见的情况就是地域性的品牌变成全国性的品牌，或者是国内导向型的品牌向国外导向型的品牌进行过渡。比如 Interbrand在 2005年为华为做的品牌标识与视觉传播系统的改造，就是为了反映其新的国际化业务战略。另一类是由于外部环境改变而进行的品牌重塑，比如一个品牌被收购之后，往往就会发生一定程度的重塑，以适应母公司对其新的品牌定位。

      长期以来，提供反馈一直被认为是领导者必须掌握的基本技能之一。因为员工在为组织目标的达成而奋斗的同时，需要知道自己做得怎么样：他们需要知道自己的表现是否与领导者期望的相一致，需要了解自己哪些地方做得好，哪些地方还需要改进。 

　　传统上，这个信息是以“向下反馈”的形式，由领导者向员工从上而下传达。员工需要来自领导者的反馈，领导者同样也能从员工的反馈中受益。因为员工能就流程和程序的有效性提供有用的信息，还能对经理们的领导效力提供信息。随着360度评估的出现，这种“向上反馈”变得越来越普遍。 

　　但是，所有类型的反馈都存在一个根本性问题：它只关注过去已经发生的事情，而不是未来的无限可能。因此，这样的反馈是有限的、静态的，而不是广泛的、动态的。 

　　体验前馈的9个步骤 

　　过去数年间，笔者观察了一个体验训练的一万多名参与者。这些参与者都是企业的领导者，他们被要求扮演两个角色。一个角色是提供前馈，即对别人的未来提出建议，并尽量提供帮助。另一个角色是接受前馈，即听取对他们未来的建议，并尽量从中学习。这项活动一般持续10到15分钟，每个参与者平均有6到7次对话过程。活动流程如下： 

　　1、参与者选择一个他们想要改进的行为。改进这个行为应对其生活产生重大的正面影响。 

　　2、随机选出几名参与者，在一对一的对话中向他们描述这个行为。描述可以非常简单，例如“我想要成为一个更好的倾听者”。 

　　3、请求前馈，要求对方提出两个可能帮助他们未来在选择的行为上取得改进的建议。如果参与者过去曾一起工作过，不允许他们对过去提出任何反馈，只允许他们对未来提出想法。 

　　4、认真倾听建议，做笔记。不允许参与者对建议做任何评论。不允许批评建议，也不允许做出肯定的评述，比如“好主意”。 

　　5、感谢其他参与者的建议。 

　　6、询问其他参与者，他们想改进什么。 

　　7、提供前馈 —两个旨在帮助其他人改进的好建议。 

　　8、被感谢时，说“不用谢”。整个给予和接收前馈的过程通常花费2分钟左右。 

　　9、找到另一个参与者，重复上述过程，直到活动结束。 

　　当训练活动结束时，笔者请参与者说出一个最能描述他们对这个体验的反应的词。我请他们完成这个句子，“这个训练……”他们给出的词基本上都是肯定的，如“太棒了”、“增加活力”、或“有帮助”，最常提到的词是“好玩”。 

　　然而，我们收到反馈时，最不会想到的词是什么？也是“好玩”！ 
选择前馈的11个理由 

　　在训练的最后，我们询问参与者为什么觉得这个训练好玩又有帮助，而不是让人难受、尴尬或不舒服。他们的回答很好地解释了为什么前馈往往比反馈更加有用。 

　　1、我们能改变未来，但不能改变过去。前馈帮助人们预想和关注充满希望的未来，而不是失败的过去。通过给人们提供如何能够取得更大成功的意见，我们就提高了他们在将来取得这样成功的几率。 

　　2、帮助人们做“正确”的事比证明他们犯了错误更有成效。负面反馈经常变成一种“让我来证明你错了”的活动。这就有让接收方产生戒备心理，并让发出方感到不安的趋势。甚至用建设性的方式传达的反馈也经常被看作是负面的，因为其必定包含对错误、失误和问题的讨论。而前馈，几乎从来都被看成是正面性质，因为它关注的是解决办法，而不是问题。 

　　3、前馈对成功人士尤其适用。成功者喜欢获得旨在帮助他们达成目标的意见。他们有抵抗负面判断的倾向。我们都倾向于接受与自我评价的结论相一致的反馈，也都倾向于不接受或者否认与自我评价的结论不一致的反馈。成功人士对自己的评价往往都非常肯定。笔者观察了许多成功的经理人对前馈做出回应的态度，他们有时候甚至非常享受这个过程，但对反馈就不会有如此正面的反应。 

　　4、前馈可能来自任何一个了解任务的人。 

　　在前面描述的训练活动中，参与者能从他们不认识的人那里学到许多东西，这让他们大为惊叹。如果你想成为一个更好的倾听者，几乎每个参加训练的领导者都能给出改进意见。他们不需要认识你。反馈则需要认识这个人。前馈只要求对达成任务有好主意就够了。 

　　5、人们对前馈的态度不会像对反馈那样戒备和提防。理论上，建设性的反馈应“关注绩效，而不是个人 ”。而实际上，几乎所有的反馈都被看成是针对个人的，不论这种反馈是如何完成的。成功者的身份感与他们的工作紧密相联。他们越成功，就越是如此。即使是一个专业的反馈也很难不被看成是针对个人的。前馈则不包含个人批评，因为它是在讨论还没有发生的事情。正面的建议通常被看成是客观的意见，而批评往往被看成是人身攻击。 

　　6、反馈会强化个人的固有形象，强化自我否定。前馈能强化改变的可能性，而反馈只会强化失败感。我们中有多少人曾受到过配偶、重要的另一半或朋友的“帮助 ”，他们对我们前“罪 ”的记忆就像照片一样清晰，从而能指出我们久远以来就有的缺点。否定的反馈能被用来强化这个信息，“你就是这样。”前馈则基于这样的假设，即接受建议的人能在将来做出肯定的变化。 

　　7、面对现实吧！许多人厌恶否定的反馈，也不喜欢做出这样的反馈。笔者查看了超过50家公司的360度反馈综合报告，发现在对上级的满意度评分中，“及时提供人才培养反馈”和“鼓励和接受建设性的批评”这两项的得分几乎总是最低。传统的培训看起来也没有什么作用。许多领导者在给予或接受负面反馈方面都不擅长，而且这一点在不远的将来也不太可能发生变化。
8、前馈几乎能涵盖与反馈相同的所有“原料”。

　　想象一下这个场景，你在执行委员会面前刚做了一次糟糕的演示，你的经理来到你身边。他不是让你再次回忆这次丢脸的经历，而是给你一些关于将来的建议，帮你准备将来的演示。这些建议可以非常具体，以一种肯定的方式给出。这样，你的经理就能“涵盖所有的要点 ”，而不会感到尴尬，也不会让你觉得更加丢脸。

　　9、前馈往往比反馈更快捷，更高效。

　　向成功人士提意见，有个技巧就是这样说：“这里有关于将来的四个想法，请用正面的态度来接受这些想法。如果你只能利用其中两条，也是进步了，对你没有意义的就直接忽略好了。”用这种方法，几乎就没有时间浪费在判断这些想法的质量或“证明这些想法错误” 上面。这样的“辩论”经常都没有效果。减少对想法的判断，这个过程就变得更加正面，对于双方都是如此。成功人士倾向于接受那些他们“信服”的观点，抛弃 “强加”于他们身上的观点。

　　10、前馈可以是应用于上级、平级和团队成员的有用工具。

　　反馈总是与或正确或错误的评价联系在一起。应用于上级或平级时，这可能会在无意中引起非常负面的，甚至是对整个职业生涯造成不良影响的后果。与之相比，前馈更关注做一个有帮助的“旅伴 ”，而不是“专家 ”。因此，听从一个没有权力和权威的人的建议要更简单。

　　11、与反馈相比，人们倾向于更认真地倾听前馈意见。

　　一个参加了前馈训练的人说，“平常，当其他人在说话时，我总是忙着准备如何答复才能让我听上去很聪明 —我其实并没有认真在听另一个人在说什么。而在前馈中，我被允许做的惟一答复就是‘谢谢你 ’，因为我不必为准备聪明的答复而操心，我就能把全部精力集中在听另一个人说的话上！”

　　在日常交往中，前馈经常比反馈更可取。除了有效性和高效性之外，前馈还能让生活更愉快。当经理们被问到，“上次你收到反馈时感觉如何？”他们的普遍反应是非常负面的。而经理们在收到前馈后被问到感觉时，他们回答说前馈不仅很有用，而且还很好玩！