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选择前馈的11个理由

时间:2011-03-17     人气:3419     来源:世界经理人网站     作者:
概述:长期以来,提供反馈一直被认为是领导者必须掌握的基本技能之一。因为员工在为组织目标的达成而奋斗的同时,需要知道自己做得怎么样:他们需要知道自己的表现是否与领导者期望的相一致,需要了解自己哪些地方做得好,哪些地方还需要改进。......
      长期以来,提供反馈一直被认为是领导者必须掌握的基本技能之一。因为员工在为组织目标的达成而奋斗的同时,需要知道自己做得怎么样:他们需要知道自己的表现是否与领导者期望的相一致,需要了解自己哪些地方做得好,哪些地方还需要改进。 

  传统上,这个信息是以“向下反馈”的形式,由领导者向员工从上而下传达。员工需要来自领导者的反馈,领导者同样也能从员工的反馈中受益。因为员工能就流程和程序的有效性提供有用的信息,还能对经理们的领导效力提供信息。随着360度评估的出现,这种“向上反馈”变得越来越普遍。 

  但是,所有类型的反馈都存在一个根本性问题:它只关注过去已经发生的事情,而不是未来的无限可能。因此,这样的反馈是有限的、静态的,而不是广泛的、动态的。 

  体验前馈的9个步骤 

  过去数年间,笔者观察了一个体验训练的一万多名参与者。这些参与者都是企业的领导者,他们被要求扮演两个角色。一个角色是提供前馈,即对别人的未来提出建议,并尽量提供帮助。另一个角色是接受前馈,即听取对他们未来的建议,并尽量从中学习。这项活动一般持续10到15分钟,每个参与者平均有6到7次对话过程。活动流程如下: 

  1、参与者选择一个他们想要改进的行为。改进这个行为应对其生活产生重大的正面影响。 

  2、随机选出几名参与者,在一对一的对话中向他们描述这个行为。描述可以非常简单,例如“我想要成为一个更好的倾听者”。 

  3、请求前馈,要求对方提出两个可能帮助他们未来在选择的行为上取得改进的建议。如果参与者过去曾一起工作过,不允许他们对过去提出任何反馈,只允许他们对未来提出想法。 

  4、认真倾听建议,做笔记。不允许参与者对建议做任何评论。不允许批评建议,也不允许做出肯定的评述,比如“好主意”。 

  5、感谢其他参与者的建议。 

  6、询问其他参与者,他们想改进什么。 

  7、提供前馈 —两个旨在帮助其他人改进的好建议。 

  8、被感谢时,说“不用谢”。整个给予和接收前馈的过程通常花费2分钟左右。 

  9、找到另一个参与者,重复上述过程,直到活动结束。 

  当训练活动结束时,笔者请参与者说出一个最能描述他们对这个体验的反应的词。我请他们完成这个句子,“这个训练……”他们给出的词基本上都是肯定的,如“太棒了”、“增加活力”、或“有帮助”,最常提到的词是“好玩”。 

  然而,我们收到反馈时,最不会想到的词是什么?也是“好玩”! 
选择前馈的11个理由 

  在训练的最后,我们询问参与者为什么觉得这个训练好玩又有帮助,而不是让人难受、尴尬或不舒服。他们的回答很好地解释了为什么前馈往往比反馈更加有用。 

  1、我们能改变未来,但不能改变过去。前馈帮助人们预想和关注充满希望的未来,而不是失败的过去。通过给人们提供如何能够取得更大成功的意见,我们就提高了他们在将来取得这样成功的几率。 

  2、帮助人们做“正确”的事比证明他们犯了错误更有成效。负面反馈经常变成一种“让我来证明你错了”的活动。这就有让接收方产生戒备心理,并让发出方感到不安的趋势。甚至用建设性的方式传达的反馈也经常被看作是负面的,因为其必定包含对错误、失误和问题的讨论。而前馈,几乎从来都被看成是正面性质,因为它关注的是解决办法,而不是问题。 

  3、前馈对成功人士尤其适用。成功者喜欢获得旨在帮助他们达成目标的意见。他们有抵抗负面判断的倾向。我们都倾向于接受与自我评价的结论相一致的反馈,也都倾向于不接受或者否认与自我评价的结论不一致的反馈。成功人士对自己的评价往往都非常肯定。笔者观察了许多成功的经理人对前馈做出回应的态度,他们有时候甚至非常享受这个过程,但对反馈就不会有如此正面的反应。 

  4、前馈可能来自任何一个了解任务的人。 

  在前面描述的训练活动中,参与者能从他们不认识的人那里学到许多东西,这让他们大为惊叹。如果你想成为一个更好的倾听者,几乎每个参加训练的领导者都能给出改进意见。他们不需要认识你。反馈则需要认识这个人。前馈只要求对达成任务有好主意就够了。 

  5、人们对前馈的态度不会像对反馈那样戒备和提防。理论上,建设性的反馈应“关注绩效,而不是个人 ”。而实际上,几乎所有的反馈都被看成是针对个人的,不论这种反馈是如何完成的。成功者的身份感与他们的工作紧密相联。他们越成功,就越是如此。即使是一个专业的反馈也很难不被看成是针对个人的。前馈则不包含个人批评,因为它是在讨论还没有发生的事情。正面的建议通常被看成是客观的意见,而批评往往被看成是人身攻击。 

  6、反馈会强化个人的固有形象,强化自我否定。前馈能强化改变的可能性,而反馈只会强化失败感。我们中有多少人曾受到过配偶、重要的另一半或朋友的“帮助 ”,他们对我们前“罪 ”的记忆就像照片一样清晰,从而能指出我们久远以来就有的缺点。否定的反馈能被用来强化这个信息,“你就是这样。”前馈则基于这样的假设,即接受建议的人能在将来做出肯定的变化。 

  7、面对现实吧!许多人厌恶否定的反馈,也不喜欢做出这样的反馈。笔者查看了超过50家公司的360度反馈综合报告,发现在对上级的满意度评分中,“及时提供人才培养反馈”和“鼓励和接受建设性的批评”这两项的得分几乎总是最低。传统的培训看起来也没有什么作用。许多领导者在给予或接受负面反馈方面都不擅长,而且这一点在不远的将来也不太可能发生变化。
8、前馈几乎能涵盖与反馈相同的所有“原料”。

  想象一下这个场景,你在执行委员会面前刚做了一次糟糕的演示,你的经理来到你身边。他不是让你再次回忆这次丢脸的经历,而是给你一些关于将来的建议,帮你准备将来的演示。这些建议可以非常具体,以一种肯定的方式给出。这样,你的经理就能“涵盖所有的要点 ”,而不会感到尴尬,也不会让你觉得更加丢脸。

  9、前馈往往比反馈更快捷,更高效。

  向成功人士提意见,有个技巧就是这样说:“这里有关于将来的四个想法,请用正面的态度来接受这些想法。如果你只能利用其中两条,也是进步了,对你没有意义的就直接忽略好了。”用这种方法,几乎就没有时间浪费在判断这些想法的质量或“证明这些想法错误” 上面。这样的“辩论”经常都没有效果。减少对想法的判断,这个过程就变得更加正面,对于双方都是如此。成功人士倾向于接受那些他们“信服”的观点,抛弃 “强加”于他们身上的观点。

  10、前馈可以是应用于上级、平级和团队成员的有用工具。

  反馈总是与或正确或错误的评价联系在一起。应用于上级或平级时,这可能会在无意中引起非常负面的,甚至是对整个职业生涯造成不良影响的后果。与之相比,前馈更关注做一个有帮助的“旅伴 ”,而不是“专家 ”。因此,听从一个没有权力和权威的人的建议要更简单。

  11、与反馈相比,人们倾向于更认真地倾听前馈意见。

  一个参加了前馈训练的人说,“平常,当其他人在说话时,我总是忙着准备如何答复才能让我听上去很聪明 —我其实并没有认真在听另一个人在说什么。而在前馈中,我被允许做的惟一答复就是‘谢谢你 ’,因为我不必为准备聪明的答复而操心,我就能把全部精力集中在听另一个人说的话上!”

  在日常交往中,前馈经常比反馈更可取。除了有效性和高效性之外,前馈还能让生活更愉快。当经理们被问到,“上次你收到反馈时感觉如何?”他们的普遍反应是非常负面的。而经理们在收到前馈后被问到感觉时,他们回答说前馈不仅很有用,而且还很好玩!
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  •       最近和中央电视台《奋斗》栏目制作主任刘容女士谈奋斗,她说有人说他的每一天都在奋斗。这一点也不夸张――奋斗是需要争取时间、资源,实现目标的努力。奋斗无论大小,所需要的都一样――脑力、魅力、耐力、体力,刘女士对此很有共鸣。 

      奋斗中,知识是基本的,更需要突破自己、有创新、创意;合作是起码的,更需要深刻理解人性、超凡的说服力、会“借力”,奋斗才容易出局。奋斗包含着冒险,挫折难免,没有耐力,不能坚韧不拔,耐得寂寞,奋斗就会搁浅。奋斗可能是一天24小时,以一当十,在这个时刻倒下来,损失的常常是机会加上连锁反应,因此奋斗需要大量的体力。奋斗中的领导力是什么呢?是对自己和外界的脑力、魅力、耐力、体力的综合运用;只有运用合理,成功才能顺利、持久。 

      最近我们做了一些高管6Q测评,即脑力、魅力、耐力和体力的综合测评,之后与他们一一个别沟通。他们来自在中国的各种机构,有世界第一的IT公司,还有世界第一的高尔夫球俱乐部。职位中分公司经理、部门主管占84%,其余为局长、CEO、CIO和董事长。年龄从25到78岁,教育从名校MBA到小学,涉及娱乐、媒体、教育、银行、投资、IT、保险、政府。测评结果虽然与抽样范围有关,但与我们经验很相符。因为很有启发,我要和大家共享要点。 

      惊人发现 

      1 维护和充电 

      失分最严重的是高管对常见健康危机的处理,即体力的根本,几乎全军覆没――该争分夺秒进急诊室时,却全部躺下“休息”;人血流如注时只知道叫救护车!难怪会有那么多的优秀企业家、精英过劳死、英年早逝!这比西方严重多了。西方知识普及略好、医院较多,但严重失分的另一个原因是传统文化――中国人为事业不要命! 

      充电是体力的循环,比维护好些,近60%的管理者失分。为什么充电和维护对企业和管理者如此重要呢?维护不必多讲。在挑战中,人们可能要连续作战、身兼数职,如果没有足够的储备,又不能有效充电、循环体力,就很可能在关键时刻倒下来。 

      奋斗中的维护和充电要达到怎样的指标呢?生存第一,不必多言。讲到充电,最近,一个朋友要自己开业,我问他能不能在任何情况下都能吃得下睡得着,他说不能,而这是奋斗中最起码的。除了生理充电,还要精神充电,但很多高管做不到,一次在复旦总裁班讲课,有近80%举起了手。中国企业家健康调查发现大家都亚健康,其原因是充电和维护的综合。 

      充电不足可以是心理的、生理的、综合的。一位高管为了“家庭和睦”,把本来最多2晚就可以完成的事变成2个星期,自己本身就充电能力不够,再加上没有时间充电,她的疲惫可想而知,工作表现更难免令人担心。她为什么要这样做呢?看看你能不能从下面的发现中找到答案。她能不能改善呢?当然可以!所有这里讨论的,都可以突破。 

      2决策盲点 

      失分第二的是决策盲点,脑力的重要部分,差不多70%的高官不能有效处理决策盲点。大家通常认为人的知识(信息)吸收、判断、执行是顺理成章的。然而,人的本性、后天发展以及外界因素,如自我、情感、标准、逆境,可以破坏这里的每一个环节,于是,我们看不到应该看到的,或者不愿看到的应该看到的,于是就不能很好地利用资源,有效突破。人最容易发现的是别人的决策盲点,但只有在别人之前发现自己的决策盲点,才有更多的机会胜出。 

      决策盲点和教育有没有关系?没有,名校MBA和小学教育同样可以没有决策盲点。而一些在校出类拔萃的却可以得“零分”。为什么呢?一方面,学校的成功让他们没有机会接受“悲惨世界”的洗礼,开阔眼界,练就耐力;另一方面,学校的成功容易让他们过于自我,难以听取不同意见。走出校园后,有限的知识难以招架大千世界。在极大的落差下,自我又让他们看不到自己知识的局限,反尔坚持“过去的成功”,另外,耐力也不足(后面有一个例子),于是,不少少年得志的最后没能大展宏图。天降大任于是人,必将劳其筋骨,不是没有道理。今天的80后、90后缺乏的就是“悲惨世界”的财富。 

      除了知识和自我,情感、标准、思维模式等因素都可以促成决策盲点。一个IT企业创始人已颇有建树,被福布斯列为有潜力的企业家。在同伴对他的研发团队提出建议时,他矢口否认,理由是他的团队已让产品回头购买率达到70%和90%。世界上有很多机构致力于尽善尽美,如果遇到这样的对手,他的70%和90%能持续多久?这里除了自我,还涉及到情感、标准、思维模式等。 

      3自信和自爱 

      自信和自爱是魅力的重要组成,失分排名第三,近70%,远比西方严重。这一方面是因为教育,另一方面与中国的传统文化有关。按传统,每个人都要向世界证明他的干练、善良;西方文化则恰恰相反,你生下来就善良、就能干,除非有人能够证明你不是,因此在自信和自爱方面,他们就得天独厚了。 

      除了启蒙教育,自信还和个人能力、个人标准、后天遭遇等都有关,所以,有的人在历经坎坷之后会抑郁自卑。自信对企业和个人有什么影响呢?不自信的人为了心里平衡,常常会在截然不同的标准中游荡,会自觉不自觉地“谎报军情”。当真理只掌握在一个人手中时,自信是企业甚至社会的福音,中外历史上,案例比比皆是。如何让一个人自信可以是几分钟的问题,也可以是一个考验耐力的过程。 

      测评发现不少高管对自己严格到近乎残酷――工作着象完成历史使命,没有愉悦;稍有差次,就对自己不依不饶!!他们大多是家中老大,被树立的兄弟姐妹的表率。对自己不满,是动力,但从来不满,就会丧失事业人生中的乐趣,也就不能很好地精神充电。储备不足,就会发挥不良,奋斗也难以持久。他们一往无前,很少评审对自己从不满足的标准是否合理。希望我对一位高管的建议能让更多的人深思: 

      “除了学习和操练,如果xx先生能把使命感与工作乐趣相结合,相信事业将会达到新的高度。至于工作乐趣,可能与xx先生家庭背景有关。xx先生不妨问一下:父母亲对自己的高要求是否象挂在驴子眼前的胡萝卜。职业倾向测验也将是xx先生寻找答案的另一种方式。” 

      4影响力的发挥 

      影响力的发挥是魅力的实现,近60%高管在此失分。 宝洁的总裁A.G. Lafley,写过一篇文章《什么是只有CEO可以做的》。CEO连接着外部世界,包括了社会、经济、科技、客户和内部事务,即公司本身,这么大空间,影响力的宏观发挥非常重要。但目前的教育只停留在简洁、明了,这离影响力的发挥相距甚远,尤其是宏观。而影响力的宏观、微观发挥是整合资源、有效借力之关键,是高管不可或缺的竞争力,直接影响到奋斗成功的顺利和大小,而且位置越高,影响力的发挥越重要。我们将在耐力部分讨论一个综合案例。 

      5对情绪的认识及管控 

      失分排名第五的是对个人情绪的认识及管控,魅力的另一部分,这也关系到影响力的发挥和决策盲点的控制,有一半被测评的高管在此失分。不能认识、管控自己的情绪,就不能抓住情绪所致的决策盲点;不能有效地利用资源,怎能轻易突破?现在,越来越多的企业家关注企业文化和团队凝聚力,这两者很大程度上是管理者与团队的互动。不能认识、管控自己的情绪和决策盲点,又怎么能认识、管控员工的情绪、盲点,帮助他们提高呢?此外,还有客户、股东。 

      奋斗不仅需要理解、合作,更需要说服力、激励、平衡等深层掌控,这些又与脑力和自信密切相关。一个品牌机构的高管二十多岁,他刚加入组织时,几个月发展了不少网点,很快被提升为一个省的总监。但很快开的网点关掉了一半,他睡不好,经常生病,人明显苍老,甚至怀疑自己能不能胜任新岗位。我们6Q测评(脑力、魅力、耐力和体力的综合测评)发现,他缺乏对情绪的深层掌控,对自己自信不足,且缺乏组织计划,所以他被提升后,很快就不能胜任了。他善于处理逆境,但因为他充电能力很差,又不爱惜自己,所以很快就崩溃了。
    如何突破 

      1.综合处理,软硬结合 

      因为奋斗中的脑力、魅力、耐力和体力缺一不可,且唇齿相依,我们应当综合问题综合处理,而不是使用单一工具。奋斗中,更强调脑力、魅力、耐力、体力的深度、广度、生存能力,整体观念,宏观与微观的结合,因此,我们不能浅尝辄止。另外,每个人的配置不一样,处理也不一样。同样的配置,不同的目标,处理也不一样。例如上面讲到的名校高管,如果他只希望做一名优异教授,他就不需要做任何改变。1-6岁时期是人形成各种标准、观念的重要时期,因此突破应当从儿童教育开始,并在学校和企业人才建设中强化。 

      领导力是对自己和外界的脑力、魅力、耐力、体力的综合运用;合理运用在奋斗中的尤为重要,合理运用的基础是管理者对人的脑力、魅力、耐力、体力的深刻认识和良好维护。管理和心理只是脑力、魅力的一部分,因此,Michael Porter在《Creating Shared Value》中建议商学院增加这方面的课程。 

      2. 博采中西之长 

      传统文化和教育极大地激发了我们的事业心,并给未来打下坚实、广博的知识基础,有极大的优势;但我们同时看到传统文化和教育对自信、自爱、情感管控、创新、创意上的抑制,汲取西方文化教育在这些方面的长处。这个教育也应当从儿童开始,并在学校和企业文化中落实、强化。 

      国际竞争力是目前举国关注的事宜,它是脑力、魅力、耐力和体力的另一种组合和运用。许多企业已不满足于中国制造,但在创新、品牌、管理、客服等方面却“技”不如人,且很多管不好海外企业。不少企业仍希望继续依靠廉价劳动力,搞制造、出口,而迅速贬值的美金正严重威胁着这种不能自主自强经济。这需要我们充分发挥脑力,不断创新,同时减少决策盲点,充分利用资源,练就国际竞争硬实力。 

      越来越多的企业希望通过海外并购快速积累先进的研发、商业模式、人脉等,然而成功的屈指可数,其根本原因是不能有效跨越中西文化差异,即Michael Porter在《Creating Shared Value》一文中讲的社会因素对企业的经济冲击。因此,我们还要练就另一套魅力、耐力、体力,即国际竞争软实力,从而融会贯通,游刃有余。在今天的国际市场中,西方世界已不再是地理位置上的美国、西欧等国家;西方竞争、西方客户哪一天不在我们的身边?!走向国际是奋斗的另一个高度,脑力、魅力、耐力和体力一样也不可或缺。 

      有人说,“老外和国内的老板在文化理念上差距很远……解决的方法,估计是二代来解决了。”常规可能如此,但“违反常规学习”可以大大加速学习进程,减少磨难......为此,我写了一篇文章,《违反常规学习,领先世界!》,与大家深入讨论。 

      总结 

      有人说我们的人生每一天都是奋斗,其实这一点都不为过。许多人正是通过每一天的奋斗,实现心中的蓝图。如果我们不能够突破自己,看到竞争对手看不到的,富有创意,会很难出局,即便出局,也很难持久。如果我们不能深刻了解自己、掌控自己,就无法充分利用资源,掌控他人了,发挥影响力。“悲惨世界”的洗礼帮助造就我们的耐力,加强体力,有效的学习、实践可以节约大量的时间和挫折。我们不必为了奋斗而奋斗。笑到最后、笑得最美的奋斗才是最成功的奋斗。 
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