管理者影响力的“影”与“响”

    前言：中华民族的历史源远流长,博大精深的中国传统管理文化长久以来对社会经济生活的方方面面产生了深远的影响。传统法家管理文化对现代管理具有指导作用。韩非子的“法”思想为我们提供企业制度建设之道;“术”思想,为我们提供了制度执行之道;“势”思想,对我们形成卓越的领导风格提供了借鉴。法家管理思想是我国古代众多管理思想里非常有代表性的一支。它是先秦的一个重要学派，其先驱可以追溯到春秋时期的管仲、子产，形成于战国时期，衰落于西汉，因其强调“法治”，故自西汉以后被称为“法家”。历经2500余年，法家的管理思想至今仍在影响着后世之人，并和我国古代管理思想的其他流派之间取长补短、相互交融。时至今日，对我们的现代企业的管理工作仍然产生着极其有益的的帮助。

    西风东渐，注重人性和谐慢慢成为当代中国的管理潮流。但物极必反，人性深处的矛盾，却使强势领导遇到了越来越多的挑战，也给管理带来诸多问题。在这种情况下，李悝、申不害、慎到、商鞅、韩非子等这些法家人物所留下的管理智慧，却可以使我们轻松高效、游刃有余地了解人性。

    比如，商鞅，姓公孙，卫国贵族，好刑名之学，闻秦孝公求贤，离开魏惠王，筱供以他为左庶长，下令变法，商鞅在秦国震动颇大，通过变法使得秦国日渐富强。商鞅的许多经典的故事历代被世人传颂，即使在于今天，他的许多言行对于我们的为人处世乃至管理工作都有很大的启发与指导意义。所以，笔者今天就围绕着法家管理智慧的话题展开内容。

    近些年来，诸如《把信送给加西亚》、《没有任何借口》、《请给我结果》之类的书籍热销于市，各行业企业关于“强硬执行力”的培训方兴未艾，哈佛大学商学院、北京大学光华管理学院以及各家MBA等培训机构中，法家思想涌注如泉！这些现象的发生，大合当今社会急剧竞争之势，有如战国争雄年代的旌嚣，法家思想早已在社会行各届汇成股股暗流。严酷犀利、无情唯法，无须繁文缛节——正合法学之行径，纵观古今中外数千年，唯有法家一派思想体系，以“社会与体制”为本体，集中体现“管理实效”四字！

    近代史上一代豪杰曾国藩，一生发展大致分为三个阶段：前期年少以儒修学养性，厚积薄发；中期年青以法为大风，渐行叱诧之事，终积大功大德；后期不追俗愿，持盈保泰，信守道家。相反地，我们可以看到许许多多平凡人们的影子，一生庸庸碌碌者多埋于事，疏于法；一生有所作为者，必然中行法道。法家思想，站在统治者的立场，以社会与体制为本体，以“管理与实效”为根本。这，对于任何企业管理或者个人管理，都是大有裨益的。

    余世维先生说得好：“法家是基础，要先用法家把人的行为规范好，再用儒家来导正人性，再上面才是道家的无为而治。法家、儒家和道家思想适用于不同境界的管理，在起步发展阶段，管理不规范，用法家规范人的行为是基础，发展到一定阶段，人的思想觉悟提高到一定层次，可以用儒家的思想来导正人性，管理发展到高层次，人的素质和品德都很高，管理就达到了无为而治的境界。”尤其是在二十一世纪中国这个特殊时期，市场刚打开大门，很多行业没有规范的管理体制，若企业之风也流泛无章，任由内耗，则企业又离破产走近了一步！

    笔者通过解读法家善与恶、思与行、法术势、矛与盾、冰与火、有私与无私、赏与罚、贤与愚等八个对立的方面，说明一个懂得领导艺术的领导者，必须掌握法家管理思想的精髓：法(固定的法则)、术(控制的手段)、势(政治的权力)。

    1、法治理念与完善的管理机制

    韩非子作为中国古代诸子百家中法家的始祖与集大成者，在管理学上给我们留下了宝贵财富---企业的管理应当要建立成熟的完善的可操作性强的管理机制。首先，我很赞同厦门大学易中天教授在解读诸子百家时对法家法治的解释与理解-----韩非子所主张的法治即规章制度。非但如此，法家诸子还倡导法治的“公平、公开、公正”的执行，王子犯法与庶民同罪。此在商秧变法中有据可考，那就是秦孝公应用商秧变法过程中太子即后来的秦惠王犯例，商秧依法治了太子的老师的罪。在中国历史上秦国之所以能灭六国而统一中国，正是运用韩非子所主张的“法治”才获得成功。

    “该流程方案需固化，5年内任何人不得擅自改动”(非原话)这是任正非在华为起初聘请咨询公司量身定做其营运流程与管理机制之初给华为中、高管理层的执行批示。谭小芳老师表示，在中国众多民营企业当中也唯有任正非对韩非子的“法治”理念理解的独到与执行的雷厉风行。或许，这也正是华为企业能不断取成功并挤身国际知名企业行列经验之一吧。

    2、不要依赖人治

    国人受儒家思想的影响毫不夸张地说已乎根深蒂固了。因此在企业管理过程中过分夸大或者说过于依赖“人治”，抑或是英雄人物了。孰不知，人却是尘世间最不可靠的了。所谓的德才兼备只不过是一种理想罢了。那种企图靠人的“忠诚”来维系企业管理的想法，在物欲横流的今天，在人变得越来越浮躁的今天的确是过去时了。而韩非子所主张的“法治”-----结合企业实际，建立建全一套成熟的完善的可操作性强的管理制度，再假以不折不扣的执行力，或许才是当下企业管理迫切需要反思与笃行的真理。

    3、执行力

    或许当下的企业尤其是中小民营企业，它们也许真的不是缺“法治”的环境或者说基础，在我看来更多的是缺失所谓的“执行力”。所谓执行力，或许我们可以这样来理解“有法可依，违法必究，执法必严”。如果能做到像商秧执法一样“王子犯与庶民同罪”，公平、公开、公正的执法，或许企业的执行力自然就有了。当然，在执行的过程中也得要因地制宜，在不违背原则的前提下讲究执行的艺术性、灵活性，或许身为执行者才不至于落得像商秧一样“作法自毖”。

    4、“治吏不治民”与“管理管理者”

    基于为君主进言献策这一特定政治目的，《韩非子》所论述的管理对象是各级政府官员及君主的亲属、侍者，而不是普通民众。他论述道：“摇木者一一摄其叶，则劳而不遍；左右拊其本，而叶遍摇矣。临渊而摇木，鸟惊而高，鱼恐而下。善张网者引其纲，不一一摄万目而后得；若一一摄万目而后得，则是劳而难；引其纲，而鱼已囊矣。故吏者，民之本，纲者也，故圣人治吏不治民。……。是以圣人不亲细民，明主不躬小事”（《外储说右下》）也即，摇树的人如果一一去掀动每一片树叶，那么即使累的筋疲力尽，也无法使树叶全部抖动；而如果左右摇动树干，那么，树上所有的叶子都会一起晃动。同样道理，善于张网捕鱼的人，只要拉住渔网的纲绳，鱼儿就能尽收网中；而如果一个个地拨弄网眼，不仅劳苦不堪，还将一无所获。在此，官吏就如同民众的“本”和“纲”。

    谭小芳老师表示，韩非的这一比喻不仅贴切、生动，而且寓意深刻——的确，为数众多的民众恰似“叶”、“目”，作为最高统治者当然难以一一对其进行管理控制。而如果抓住官吏这一管理民众的“本”、“纲”，就能够取得“撼木摄叶”、“纲举目张”的控制成效。为此，韩非得出结论：“故明主治吏不治民。”他强调，只要最高统治者能够选准、用好各级官吏，就可以借助他们而管理控制好众多的平民百姓，形成臣下恪尽职守，百姓安分守己的局面。如此，君主便能安坐于朝廷之上，悠闲自得于闲暇之中，即使清净无为，也能把国家治理好。

    韩非子的这一管理对象界定对现代管理而言也是具有重要启示和参考价值的。20世纪，管理学家们称之为管理的世纪。世纪之初，经泰罗、法约尔等早期管理学家的努力，管理学作为一门学科得以萌芽、诞生，并进入到科学管理时代；霍桑实验之后，行为学派在管理学中大行其道，使传统的科学管理理论出现了革命性变革；进入20世纪六、七十年代之后，随着各种新的管理学理论不断提出，管理学进入了丛林时代。纵观20世纪管理学理论的发展，可谓蓬蓬勃勃、枝繁叶茂。

    但当人类进入21世纪之后，学者们却蓦然发现，整个20世纪人类在管理学研究对象界定方面出现了重大缺失，即只看到了对工人和普遍民众的管理，而将越来越多的管理者置于了管理的视野之外。于是不少学者提出，21世纪就是“管理管理者”的世纪。相比之下，早在二千多年前的中国战国时期，韩非子就已在实质上提出了管理管理者的思想，并就此提出了大量管理之术。这些思想、技巧对解决当前人类面临的“管理管理者”的世纪难题无疑具有重要的启示和参考价值。

    人人都恨HR，我的BNET同事玛格丽特o赫弗南（Margaret Heffernan）这么说。当然，除了我以外。我以我所有的冷酷的、没有热情的、满怀恶意的HR的心，去热爱着人力资源。玛格丽特认为，人力资源应更受到尊重并更被仰赖。我完全同意。给我所有的力量吧。（此处有我邪恶的笑声。）
　　 
    说真的，由于你不听从诸如HR之类的受过培训的专业人士的意见，有许多事情你都错过了。不过，我的一些从事人力资源的同事真的是傻瓜。我之所以知道是因为人们总是给我写信告诉我有关他们的事情。而一旦你陷入到这些事的其中之一的时候，有时候你必须、必须、必须反击。人力资源并不是在公司的结构范围之外的。他们需要向某个人报告工作。（通常HR需要向财务、法律和运营报告。有时候，他们会直接向首席执行官（CEO）报告。）有时候，你不得不接受人力资源所给与的否定的反馈意见，然后把事情上报到他们的老板。
　　 
    因为你作为一名经理的工作是让企业盈利，你是通过招聘、留任和发展最优秀的员工而达成这一目标的，不要让人力资源部成为你这样做的障碍。这里有3种情况，你必须反击。
　　 
    1、当现有的规章制度并没有带来好结果时。你们当中有些人说："哎呀，一直都是这样的。"嗯，其实并非如此。我们有我们制定规章制度的原因--其中的大部分都是为了避免公司受到法律制裁。这是我们的主要工作之一。但是，当撤除"一刀切"的政策（blanket policy）是有道理的时候，就要撤除。例如：
　　 
    你要为一位公司内部的候选人提供一个工作机会。向具有相同资格的外部候选人所提供的薪水要比这位候选人现在的工资高20％。人力资源部说，按照规定，升职加薪的限制是10%。如果你不对此进行反击，那你最终得到的结果会是一位薪水过低的雇员由于你给了他不好的薪水而对你心怀怨怼。这将会对公司或部门或甚至是省钱都不利。为什么？因为当雇员受够了这种不公平的情况时，他将会辞职，而招聘和培训都需要有费用支出，再加上你将不得不按照原有预算的金额给新来的家伙支付薪水。所以，反击。
　　 
     您的豁免雇员 [译者注：每周领取规定数额薪水的人] 为了完成重大项目而每周工作60至70小时，在午夜回复电子邮件，以及在周末进行电话会议。你们完成了工作并取得了成功，你要奖励给他们额外的带薪休假。人力资源部说不可能--豁免员工就是被雇佣来做这份工作的。是啊，他们是豁免员工而他们完成了工作，那就给他们一些休假。这样的事情会是比工资的实际增加而更好的奖励。你希望你的员工会意愿再一次这样工作么？那就反击。
　　 
    2、你需要开除一位工作表现不佳的员工。当然，大部分时间，我们会对因为职位消除或严重的行为不端而把一个人踢出门去感到很高兴，但是，出于一些莫名其妙的原因，人力资源也可能完全会对因为绩效表现不佳而被解雇某些人表现出受到了惊吓。
　　 
    是的，你说"不是你的问题，只是因为这个职位被撤销了"会比说"是你的问题。完全是你的问题。我们需要的是可以做这份工作的人，而不是一个只会坐在椅子上的人"要更容易。在许多领域里，绩效往往是主观的。当然，使用诸如SMART目标（SMART objectives： S-Specific（具体的）， M-Measurable（可测量的）， A-Achievable（可达成的）， R-Relevant（相关的）， T-Time Frame（时间范围））之类的东西是有帮助的，但仍然存在恐惧--对诉讼的恐惧。跟着我重复：你可以解雇任何人--黑人、白人、同性恋、异性恋、老人、年轻人、穆斯林、基督徒、孕妇、美国人或印度尼西亚人。你所不能做的是因为这些属性而解雇某个人。（在大多数的州是这样的。我在这里并没有提供法律意见。这里并没有提出任何法律意见！）
　　 
    你要因为不佳的绩效表现解雇某个人。糟糕的绩效表现并不仅仅会影响他自己的工作职责--它会影响到每个人的职责。如果人力资源部阻止你这么做，那你要确保你已经准备好了为什么这个人需要离开的书面说明文件（包括你是如何的因为那是你的工作职责而试图发展和帮助这位员工的书面文件），然后，反击。
　　 
    3、HR要求你的员工（和你！）参加一个荒谬的培训。你的时间宝贵，不要让他们浪费你的时间。现在，如果你想要参加一个有价值的培训，那就去参加由我代领的培训吧。它可能并没有什么帮助，但我会让你愉快。（我曾经用一把砍刀为对象作为实物教学课的示范--如果不违反健康和安全标准（Health and Safety Standards）的话，我不知道什么违反了，但它令人印象深刻。）
　　 
    有一些你必须参加的无聊的培训会议，但你需要找出参加哪些是出于法律上的原因，参加哪些是会真正对你有用的，以及参加哪些是为了让培训部有事可做。询问日程安排。要求看一下有关培训目的的信息。要求与之前参加过的人对话。如果你这样做了并且没有看到该培训具有任何好处，那就反击。
　　 
    你不会百战百胜。但是，如果你想要拥有成功的员工和一个盈利的部门，有时候，你需要对人力资源部所提出的内容予以反击。