残疾让我成为更好的领导者
如果不是真正熟悉的话，大家可能不会发现到我是一名残疾人，尤其是在得知本人是一家目前正在庆祝成立二十五周年处于不断成长中的公共关系和营销机构的创始人和总裁的时间。从二十多岁开始，我的重度失聪症状就逐步恶化，并且逐年加剧。由于症状的恶化，开始影响到正常工作，因此，我对管理风格进行了调整，发挥自己的优势。我相信由于自己残疾而在领导技能上带来的重要调整，是公司成功的核心动力。
尽管在安静环境下可以进行交流，并且演讲能力也没有受到影响，我依靠现代科学技术带来的人工耳蜗植入技术（通过手术植入电子设备，以刺激听觉神经，提供完善的听力）带来倾听和交流的能力。我没有使用翻译，也不懂手语；但是，由于听力障碍的限制，我受到的影响还是很大。由于无法在重要商业环境中利用电话、会议以及与客户就餐之类的活动进行交流，我觉得自己的世界变得越来越小；意识到这一点后，我决定必须进行相应的调整，在迎接针对个人挑战的同时促进业务的发展。
认识到需要进行调整
在斯特恩＋协会成立后不久的１９８５年，一场针对新客户的晚宴即将结束，当服务员问我“鱼是否需要打包带走”时，就出现了问题。由于餐厅里的声音非常吵杂，因此，我以为他问的是“您吃完了么？”，就回答“是的”。当用铝箔包装的鱼返回到桌面，而客户以为我将把它带回宾馆房间里时，场面变得非常尴尬！这似乎仅仅是一个小失误，可能发生在任何人身上，但它却启发了我，将残疾带来在工作和客户管理方面的变化告诉人们。
现在，只要有可能，我就会采取措施确保自己位于最合适的位置。在所有情况下，都会有一名工作人员协助我处理客户电话和会议，以确保没有信息被遗漏。不论是选择位于安静角落的桌子，还是直接坐在客户对面，我都对自己的环境进行控制，以确保伤残不会影响到业务发展。
分享关注点
最初，我曾经担心放弃领导方面的一些职责会导致问题出现。但是，很快我就发现高级员工在责任和领导方面的水平和潜力逐步增加，并且让自己将关注点放在他们的培训上，新员工和优秀的想法被客户所认识，公司不再严重依赖于一名单独的关键员工。与其它很多企业家相比，我更多地开始从整体角度来看待问题，管理团队中出现了新成员，工作人员成为日常业务中的必要合作伙伴。在成立三年后，我决定将公司的名称由最初的苏珊•斯特恩公共关系公司改为斯特恩＋协会。在这里的“加”表示对于我来说公司的同事也永远是同样重要的。
积极倾听和观察的重要性
由于听力的丧失。让我了解到什么才是作为一名忠实听众的真正意义。实际上，客户和员工都同样关注我的倾听，只有在我确认讲演者已经说完了他们的想法时才感到放心。当然，我受到过唇读方面的培训，通过关注演讲者脸部的变化，也能帮助理解其想法。对于所有商务人士来说，掌握下列技能将会和我一样受益匪浅：
关注交谈的具体内容
请记住目光接触是关键
等待讲演者说完
如果不理解的话，就提出问题
针对主题提出自己的想法
此外，我还学会了通过观看人们的反应和感受来了解实际情况。举例来说，人们不积极参加会议并不总是由于缺乏思考造成的。疑惑的眼神，皱起的眉头，或靠在自己的椅子上都是在提示我此人不同意该观点的信号。
尽管我不知道，如果从来没有丧失听力的话，现在还会不会接受同样的管理模式。但我坚信获得的经验和教训已经为自身的领导能力形成了一种独特积极的方式。重要的是，我的经验对于所有领导者来说，都是适用的。从自身的损失中，我最终学到的是：对于企业成功来说，坚实的基础是关键。
是时候减少你的损失了吗？这或许是高层管理者必须作出的最艰难的决定之一。然而，一些企业行动方案对资金、时间、甚至是整个事业是一个令人难以置信的无底洞，而同时似乎没有任何回报。
这些黑洞通过普遍称之为“提升对失败中的做法的承诺”—这个词组经常和越南战争联系在一起—的流程一点点的扩大。管理者的挑战在于知道什么时候大大超出预算的项目应该获得更多的资源以及什么时候应彻底放弃。
在《加州管理评论》一篇已发表的论文中，乔治亚州立大学J.麦克·罗宾逊商学院的马克·基尔教授和斯德哥尔摩经济学院马格纳斯·马哈林教授，讲解了从哪些征兆可以看出一个项目到底是不顺利，还是已经彻底成了一个黑洞。尽管两个人都是信息技术专家，但基尔说：“我毫不保留的说，这些步骤也同样适用于其他类型的项目。”
十多年前，基尔和马哈林管理着对579名信息技术审计员的深入调查和四家大型IT应用已发布的案例研究。利用这一研究，目前的工作描绘了三个“黑洞”项目的警报迹象：
1、漂浮不定的阶段
当一个项目对应该实现什么没有达成任何真正的一致就仓促上马时，漂浮不定就出现了。基尔和马哈林视之为没有一个明确的目的地，或是有目的地但没有地图就开始一段旅行。如果你对下面的任何一个问题得到肯定的回答，你的项目要么会走向漂浮不定，要么就处于漂浮不定的严重危险当中。
考虑到其目标，该项目已经在没有关键利益相关者达成一致的情况下，进行了一段时间。
该项目已经在没有对如何最好地实现项目目标达成一致的情况下，进行了一段时间。
虽然已经花了相当多的时间和金钱，但按期交付的东西少的可怜，如果有的话。
尽管项目章程含糊不清，模棱两可，但工作仍在继续。
和该项目的目标和方向有关的矛盾尚未得到解决。
2、治疗症状阶段
这是人们深陷其中的地方：项目经理基本上在没有认识到这些问题可能是相互关联和无法解决的情况下，开始治疗症状。当然，治疗这些症状耗费了时间和资金，而对将项目向前推进几乎没什么用处。如果你在治疗症状，以下是如何处理应对这些症状：
在以蜻蜓点水的方式处理和项目相关的问题。
只要一个问题得以解决，另一个问题就会马上出现。
每个问题说成是和其他毫无关系，而且被单独的处理。
解决问题所采取的行动构成微小的调整或“权宜之计”。
被视为可以解决的问题不需要对项目的目标或方向进行回顾或重新考虑。
3、合理化的持续期
在这一点上，管理者通常会尝试通过解释消除过去的烦恼，说已经解决的问题和前进的道路现在已经很清楚了。鉴于所有这已经花出去的钱，他们认为，现在退出会是件荒唐的事情。他们还声称，其他任何行动会使情况更糟。以下是你在使之合理化的持续期迹象：
该项目的支持者不断提出为什么必须完成该项目的新理由
专家被征召去对该项目进行‘评估’，但他们可能受到激励主张完成该项目
项目之外有越来越多的人对继续该项目的决定提出质疑
由于预计成本上升，专家们描绘出替代选择，和放弃项目，甚至成本更高或更加不确定
尽管人们日益认识到，该项目处在一个混乱的状态中，但当时的假设是，坚决推进将最终把该项目带出困境。
你在自己的项目中见过这些阶段？你要补充什么阶段吗？
老板管的太多太细是工作中最常见到的抱怨，对于经验很少的职场新手来说，这更是个问题。当然，你的老板会认为他给新手们提供了非常好的培训和指导，但是这位重要人物一直在你的面前转悠，你很难能够放开脚步努力达到自己的最高境界。而且，让人觉得有些侮辱的是，这种老板会觉得你像小孩一样需要得到照顾，这样你才能完成工作任务。但是，你绝对不能直接说让他走开，对不对？
也许，对你的老板表示出你的恼怒不是一个好的选择，但是《出逃速度》博客中有一些有建设性的防守方法，这样也可以让你得到一些空间按照自己的步骤来工作。作者克里斯·加勒特（Chris Garrett）说，你首先应该换位思考，站在你那位细心的老板一边，从他的内心出发以他的角度来观察情况。当老板开始插手你的工作，加勒特指出，通常情况下：
他其实并没有想操纵的感觉或者任何恶意，他们只是做了当时他们认为合情合理的事情。而当这发生在你身上的时候，有意无意地，这都会让你有不自在和不舒服的感觉。我不久前也陷入了如佩斯和凯利（Pace and Kyeli）所讲的那种常见错误之中。这不仅是对那些犯错误的人，同样也对那些面对感受到错误的人。
这种常见的错误本质上就是，你认为你喜欢的东西其他人也一定喜欢，你相信的事情他们也都相信，或者其他人都与你有相同的办事方法。
换句话说，你的老板（或者任何以他们的时间表来扰乱你的工作的人）大概也并不想成为一个令人讨厌的人，他们只是觉得你希望得到他们更多的关注，就像他们想要提供给你的一样多。不要纠结在这样的烦恼中，加勒特建议通过三个简单的步骤弄清真相：
确定他们了解你的感受，尤其是你感觉到有很大压力的时候。
设定最后的期限，使你可以在完全不被打扰的情况下尽全力工作。
把你取得的进展都告知给他们。
这个计划听起来完全合理。不要把注意力集中在消极的情绪上，制定一个简单的计划，要满足你，还有你的老板的需求（毕竟你的快乐和生产力也是老板的最大利益，是不是？）。但是如果这一切听起来都太过简单，而你想要更深入的讨论，比如怎样就一定会造成敏感性话题， 以及语气和措辞的技巧这些内容，那么你可以去看执行教练卡蒂·埃弗里特（Caty Everett）在BNET的视频，他解释了如何与事无巨细的老板相处的方法。