成功企业家的"第三只眼睛"
人最大的问题是，不知道何时、何地、何事上会犯错误。
张永舵把这句话重复了两遍，他的企业净雅集团在低迷的经济中逆势增长，可是他对未来永远保持着一份警觉。或许这是成功企业家的一个共性，或者这个道理根本就不局限在企业家阶层，从政治家到学者到普通民众，谁都会犯错，谁也不知道何时何地何事上还会犯什么错。就连圣明的唐太宗也是靠了魏征才避免了许多愚蠢的失误。
作为一代明君，唐太宗以自己的雄才大略开创了贞观盛世。而作为一代贤相，魏征在“贞观之治”中起着举足轻重的作用。唐太宗与魏征既是君臣，又是朋友。没有唐太宗的贤明大度，就不会有魏征的忠直；而没有魏征的忠直，唐太宗就少了一面文治武功的镜鉴。二人相互衬托，相辅相成。当然，皇帝也是人，有时唐太宗回宫后发火，声言恨不得杀了这个乡下佬，但他又不愧一代贤明君主，火气过后又为有这样忠谏之臣感到欣慰，就一次次原谅魏征的犯颜直谏。
以铜为鉴，可以正衣冠；以古为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。今魏征逝，一鉴亡矣。
魏征就是唐太宗的“第三只眼睛”；企业家可以比唐太宗幸运一些，因为企业家可以有多个“第三只眼睛”：
1. 一个人
这样的人可遇而不可求，有时这样的人就在你身边，可是由于他总是给你泼冷水，你可能早就找机会把他边缘化了；这就是你的问题了。张永舵说，企业的竞争本质上就是企业家胸怀的竞争。
这样的人不仅需要具备十足的商业洞察力，能够感知到你的某些不妥的举措，同时还需要具备相当的政治智慧，否则即便不是你，也会被你的其他下属趁机搞掉。所以，假如你身边真有这样的同学、同事、亲人、朋友能够为你提供警醒的建议，这是你的福分了，千万别让他们走开。
2. 一组人
这一组人可以是企业的董事会，也可以是外部的顾问团。
如果你是创业者，多半你不喜欢别人对你指手划脚，即便是名正言顺的董事会在你眼里也会成为某种障碍，所以你认为必须要控制好董事会，才能避免被他们所约束。也许你是职业CEO，你知道自己不得不接受董事会的指导，可是只有有机会，在推荐董事或者提交董事会议案之时，你总是会不动声色地实施“内部人控制”。从你自已自由发挥的角度来看，这样也可以理解，但是正如前面所讲，你永远不知道自己何时何地何事上会犯错误，你在摆脱董事会束缚的同时，可能也遮住了自己的“第三只眼睛”。当然，有些董事没有花费足够的时间或者缺乏深刻的商业洞察，不足以为你提供警醒建议，即便如此，这也不是你闭上你的“第三只眼睛”的理由。
外部顾问团的情况稍微简单一些，因为这是你完全可以控制的，你可以选择与你的利益并无明显冲突的团体和个人，为你提供第三方的建议。同对待“魏征”一样，这个时候“第三只眼睛”是否明亮，取决于你的顾问团的资质；而是否将它遮挡起来，则取决于你的胸怀。
3. 一个信仰
在有生之年创办了两家世界500强企业的稻盛和夫在65岁的时候昄依佛门，在《活法》中他说，人生的目的在于修炼灵魂，使人生谢幕时的灵魂比开幕时稍微高尚一点点。
不幸的是，我们许多人都不认为灵魂的存在，反正这一世总不能亏待自己，如果能够升官发财，采取一些阴损手段，也无妨吧。不就是往牛奶中稍微添加了一点点三聚氰胺嘛，我不加别人也要加，而且即便不是三聚氰胺，也会加其他东西的，整个行业都是这么干的。不就是往河里排泄了十年的污水嘛，为了发展经济富裕百姓，死一些鱼又有什么关系，至于说下游的水源遭到污染，大家可以买水喝啊。
稻盛和夫说，当你全力以赴的时候，神就会出现来帮助你。套用他的话，或许我们也可以说，当我们不择手段的时候，神也会出现来惩罚我们。当我们不觉得“头上三尺有神灵”的时候，名和利就很容易诱惑我们冲破道德的底线。这就是我们犯错误的时候。
一向对中国友好的美国前国务卿基辛格说，富裕之后的中国人就像十三亿四肢发达的怪兽。此话有些刻薄，基辛格的意思是说，当这一代迷失了信仰的中国人富裕起来而且有能力影响社会的时候，将是一个非常可怕的情景。但愿基辛格博士错了。
有几位全球最富有之人反而推崇失败的经历。错误是创业者的课堂。
马克·扎克伯格令人嫉妒不已：身家69亿美元；其社交网站Facebook拥有5亿用户；跻身全球最有影响力人物之列；年仅26岁。
最令人嫉妒的是，他初次创业就大获成功。不过请别灰心，扎克伯格不过是个特例。即使在福布斯美国400富豪榜上272位白手起家的亿万富翁之中，扎克伯格也显得有些与众不同。其实大多数创业者都会遭遇失败。实际上，有几位全球最富有之人反而推崇失败的经历。
正如我在《像亿万富豪一样失败》一文中所写：
错误是创业者的课堂。亿万富翁投资家肯·费舍尔（Ken Fisher）在为此所写的专栏文章中指出，萨姆·沃顿（Sam Walton）的首家阿肯色州商店就遭遇破产。沃顿从这次失败中吸取教训，又创建了一家新公司。如今，沃尔玛已成为全球最大的零售企业，拥有8,600家分店和200万员工，年销售额超过4,050亿美元（沃顿的六位继承人都跻身全球最富有之人的行列）。数百位福布斯美国400富豪榜成员都有过类似的经历。
对企业而言，失败是个至关重要的经历。1993年，苹果公司发布的牛顿掌上电脑遭遇了彻底失败。然而，从史蒂夫·乔布斯的iPod、iPhone和iPad身上，都可以看到牛顿掌上电脑的影子。这些产品改变了世人获取媒体新闻的方式，帮助苹果公司获得了比盖茨的微软公司更多的市场份额（2,900亿美元 vs 2,300亿美元）。
为编写《白手创富的秘诀》（Secrets of the Self-Made）这份特别报告，《福布斯》请五位亿万富豪指出每位创业者应必备的一种经历。他们都将失败作为一种关键的创业经历。以下是这些专家所言：
马克·库班
个人净值：25亿美元
财富来源：国际媒体，NBA达拉斯小牛队
回家把灯关掉，因为付不起电费。这是个令人倍感受挫但又促人奋发的经历。
约翰·卡西马蒂斯
个人净值：19亿美元
财富来源：房地产，能源，超市
将你所在公司或行业的每个职位都经历一遍，这是彻底了解你的员工和企业的唯一方法。然后你用消费者的眼光去审视自己的企业。你必须站在消费者的立场去看待问题。
黛安·亨德里克斯
个人净值：21亿美元
财富来源：ABC屋顶材料供应公司
设法使他人明白你的梦想并使他们相信有可能实现，这是每个人都必须经历的过程。这可能会打击你的自信，因为别人往往不能理解你的想法，但你必须全身心地致力于你的梦想，使它们得以成真。你必须能够清楚地表达梦想，愿意为此冒险并提出自己的理由，这是实现梦想的一部分。
达尔文·迪森
个人净值：10亿美元
一页A3纸能发挥多大的能量？对于丰田人来说，其作用是不言而喻的。如同“看板管理”一样，“A3管理”同样以内容的载体而得名，它直观到了简单的地步。由于这种所谓的直观，它容易被视为一个刻板的模板去机械地执行以应付上司。这张涵盖问题源头、分析、纠正和执行计划的全面文本，往往容易被熟悉A3报告的人视为一个简单的沟通工具或者问题的解决工具。任何一种管理工具，其内在经常被忽视，以至于无法落地，同理，精益管理的精髓也很难被那些视日本企业为标杆的他国企业所掌握。
丰田在很多年之前就提出：一个公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现，这样可以使涉及此问题的人通过同一视角来了解它，这是A3的来源。一页典型的A3上包括标题、所有人、日期、背景、当前情况、目的与目标、分析、建议对策、计划、跟踪等要素。提交A3是丰田各级员工的日常工作。
约翰·舒克（John Shook）作为惟一在日本本土聘请的美籍高管，以其在丰田数十年摸爬滚打的经验，试图以《学习型管理》一书阐释他所理解的A3管理。在他眼里，与其把A3视为模板，不如把它当做一张白板或白纸，它是一个谈话的开始、新项目的启动或者新航程的起锚。A3的过程是最重要的。
在舒克眼里，A3过程的第一步是找到结论，即以提供一个解决方案的需求来驱使着问题的所有者。这个结论可能是正确的，也可能是不正确的，但这个解决方案是提出者“自己的”，他承受着因自己提出了问题而招揽的压力，并需要证明这个方案是正确的。然后，方案提出者很快就会发现他能做的仅仅是一个调查者，要让需求和事实来说话。在舒克眼里，对现实真谛的感悟是A3流程的核心，当然做到这一点并不容易。最后，调查者需要综合运用他所学到的东西，确定最好的行动路线，还需要带领大家沿着这个路径前进，直到有事实指出另一路径才是最好的。这意味着A3的“所有者”必须连续地且同时把握两个特性：客观、冷静地放下自我意识，但同时又负起方案带头人和所有者的职责。
舒克在丰田的职业生涯中，意识到A3不仅仅是一种有力的工具，它还体现了活生生的争论精神，体现了相互理解的建立和一致意见的确立。他认为，A3建议书最重要的功能是为公司提供一个授权行动机制的同时，将行动的主动权保留在做这个事情的人手里。它的流程就是人们如何获得权力和同意，从而去把正确的事做好。它从一个微观的角度，解决授权遇到的问题，用文雅、有效的方式去厘清责任，避免争权夺势带来的迷惑和挫折感。
A3思想归根结底是无论这些活动是微观个人层面的标准化作业和改善，以及经理级别的系统改善，还是公司级别的战略改变，都基于以一种思考方式来驱动组织各阶层的学习。它也是戴明环（即PDCA循环）的一种变体，最终它需要成为企业的文化，进入组织的基因链。大野耐一说“看板民主”时，指的是一种文化，而A3思想成为人们工作的基础时，它也是一种文化。它意味着了解因果关系，寻找可预期性和确保持续地、无休止的学习。