成功意味着永不忘记失败
有些人从来都不会失败。他们一定是那些胸无大志，甘愿平凡，同时又胆怯的人。但每个会看到这篇文章的人应该都经历过失败，而且很可能是不断的失败。
我们都希望把失败抛到脑后，然后永远地忘记它曾经出现在我们的生命里。在失败对我们的自信心造成实质性伤害之前，就把这种苦涩的味道从嘴里吐出来。越快越好，越快越好！
但是我们的成功和坚强让我们抵制这种诱惑，因为我们知道这样更好。虽然非常痛苦，但是我们在生命中的每一天都应该记住我们曾经遭遇的失败。这并不是什么荣誉徽章，虽然看起来有点像。我们这样做是出于两个原因。
首先，失败是我们学习的方式。失败告诉我们如何用不同的方式做事。如何能够做得更好。如同我们在《从失败到成功的十条道路》中详细讨论过的那样：
不能承认失败，不能从失败中汲取教训只能导致更糟糕的失败。反过来也是如此：承认失败，并从失败中汲取教训最终会让我们走向成功。不幸的是，领导们似乎对承认失败这个念头非常过敏。
但是失败教给我们的那些教训却更重要。其中一个重要的原因是我们应该永远记住，人往往会在同样的地方摔跟头。失败会提醒我们自己只是一个人。表面上看，这是非常简单的道理，完全不重要。但是这确实最重要的人生经验。
意识到自己的失败会让你增添很多同理心、变得更谦逊，甚至更有幽默感，这是其他经历所不能带给你的。这意味着用一种开放的心态对待你每天的工作，对待别人的观点和立场，而不是因为别人和你想法不一样而耿耿于怀。别人会和你想法不同是一个客观的事实，而你知道你有可能是错的，而对方有可能是对的。
我们都面临一种诱惑，会希望这些教训只是针对年轻人的，但实际上它不是。它针对所有年龄阶段的人。
比如说斯蒂夫.乔布斯。我们很容易忘记他并不总是目前的这种伟大领导人的样子。虽然苹果公司确实创造了计算机的突破，但是该公司的头十年却是非常动荡，乔布斯的领导风格非常强硬，为此还曾被迫离开公司。这对于乔布斯来说一定是痛苦的经历。他接下来执掌的公司NeXT失去了资本的支持。
所以，当苹果公司收购了NeXT，乔布斯再次回到这家他曾经参与创建的公司的时候，他已经变成了另外一个人。和11年前那个被迫离开公司的家伙相比，现在的他更为成熟，也更为平衡。显然，成功和失败在他的蜕变中都起到了举足轻重的作用。
另一个例子是比尔.盖茨。我曾经在两家和盖茨以及微软关系密切的公司里工作。我只想说，我曾经认为盖茨是个无情的暴君，而且极为幼稚，是的，我在那个时候就是这么看待他的。但是盖茨在这些年里经历了很多困难时刻，甚至遭到很多人身攻击，还经历了不少失败。
几年前，我曾经写过一篇名为《比尔.盖茨长大了，我们为他感到骄傲》，在这篇文章里我说：
这位曾经傲慢、无情、酷爱辱骂别人的执行官显然改变了自己。他长大了。盖茨已经成为富有的公司高管华丽转身变成慈善家的典范。他不仅仅自己大力回报这个社会，他还鼓励其他的人也这样做。
是什么改变了盖茨？老实说，我不知道。但是我确信失败在他的改变中起到了相当的作用，就如同失败改变我们所有人一样。这里只是举了两个例子，但是每个成功的领导人都会说失败是他们成长、成熟，并取得成功路途上最重要的因素之一。
人们通常会把勇敢和无畏混为一谈。事实上，没有人是无畏的。另一方面，勇敢则意味着你能够面对自己的恐惧，做正确的事。有时候你会成功，有时候你会失败。但当你经历过几次失败后，这些经历能够帮助你调整自己，成为一个更成功的人。但只有在你不忘记失败教训的前提下才是如此。
如果在25年前，有人告诉你，这个世界上有一天一年能够卖掉1亿台电脑你会怎么想？你可能会感到非常吃惊。如果同样的人告诉你最大的电脑制造商会是按照订单订做电脑，但同时又能够比任何人速度都快，价格都便宜的一家公司的话，你也许会说这是不可能的。
但是戴尔做到了，他从2001年起就这样实现了这个想法。当然，这家公司在最近几年里遇到了自己的问题，但是这已经不是我们关注的重点了。戴尔证明了这种没有人想到的想法是可行的——即使是在一个竞争高度激烈的行业里，一家排名第一的大公司在达到巨大的规模，保持着高速增长的同时仍然可以保持同客户的联系。
现在，任何一家公司，无论它的规模有多大都可以做同样的事情。他们不仅仅是可以这样做，在当今的形势下，我甚至认为他们如果想保持自己的竞争力，甚至必须这样做。
你看，我们的生活已经变得如此复杂了，客户们有很多种选择都可以快捷方便地联系到客户服务人员或者技术支持人员。对于很多公司——如果不是绝大部分的公司来说，用不着提供7×24小时的服务。但是在你的工作时间里，应该有人负责接听客户电话。
也许我比潮流略微超前一点，但是我告诉你，这正是我们未来的方向。那些冗长烦人的电话自动答录系统或网站的好日子已经屈指可数了。这一切不会在一夜之间忽然发生，一些行业可能会激进一些，一些行业可能会落后一些，但这种趋势是一定不会停止的。而且这一切事实上已经在发生了。事实上，在客户服务方面，公司的规模大小已经不再是一个值得考虑的因素。
想看些例子？你去过苹果公司的专卖店吗？这家高科技公司在美国市场容量排名第一，你可以随便走进一家苹果公司的专卖店，然后得到一切关于苹果产品的帮助。让我们回过头来看看微软。想想吧，我敢打赌，即使是当地零售商也做不到这一点。
我最近决定放弃我目前的安全监控公司，因为他们的服务不好。所以我联络了一家做了很多广告的本地公司，同时还联系了国内顶级的ADT公司。ADT公司了解了我的情况，第二天就安排了一个预约。事实上，等到ADT的人来找了我，并且和我签署完合同之后，本地的那家公司还没有主动联系我。
事实上，我知道很多小型或中型公司在你迫切需要他们支持的时候却没有一个人响应你的需求。这样的公司在未来的几年里就会逐渐消失，我对这一点深信不疑。
我心目当中在服务支持方面做的最好的一家公司是一家咖啡机公司——Pasquini。这是一家意大利的公司，但是该公司在美国的南加利佛尼亚有分支机构。我十年前在一家在线零售商那里购买了该公司的Livia 90机器（一种咖啡磨）。如果你定期使用的话，这种机器的维修成本很高，而且在我居住地的方圆100英里之内都没有维修点。
但是你知道，我可以每周六天通过电话联系到该公司的技术支持人员，他们会帮助我检查问题，并且很快地把配件寄到我手中……还会发送相应的PDF图片文件给我。在这些年里，我一直在没有服务手册的情况下维护这台机器，他们从来没有要求我注册服务或者为支持服务付费。现在，这才是客户服务的典范。
总结：在当今这个时代里，无论你所处的公司规模是大是小，都需要同客户保持联系。这意味着响应客户的电话需求，为他们提供支持或服务。这意味着应答客户的电话，响应他们的需求，为他们提供服务和支持。我们在这里说的是人工服务，或者至少是超级人工智能计算机来提供服务，而不是那种冗长烦人，要你按键进行选择的自动电话答录系统。
官僚机构效率低下，成本高昂，办事惰怠。绝大部分的政府机构都证明了这一点。然而，组织需要有效的流程，并希望效率的提升。
找到一种恰当的平衡，知道什么时候应该做出改变是每个成功的企业家或商业领袖都要面对的最大的挑战。
例如，当公司规模还很小的时候，决策可以很快就做出来。几个人在门厅里讨论一下，看！一个新产品功能就此诞生啦！这很好。初创公司的决策越灵活越机智，公司成功的可能性就越大。
但是随着公司的成长，快速决策的弊端逐渐显现。例如，成长中的公司通常会受到沟通不畅、频繁调整方向（或策略），或者与之相反——优柔寡断等问题的困扰。决策问题只是公司成长历程中妨碍成长的因素之一。
公司成长到某个程度，公司的领导不可避免地要在公司内建立起一种架构和程序以确保公司的成长。如果他们做得太过分，就可能面临出现官僚主义的风险。但是如果他们过于惧怕丢掉赖以成功的灵活和快捷，问题就会变得更糟糕。
多年来，我合作或观察过非常多的公司，它们都在这个问题上摔了跟头，因为他们没有意识到成长的痛苦，或者没有能够采取行动对公司做出调整，适应公司规模的扩张。下面的一些建议能够帮助你更好地在混乱和官僚主义之间找到一个平衡：
首先，要学会辨别信号。决策失调、沟通不畅、目标错位都是一个公司的流程没有跟上公司发展的信号。下面是一些实际的例子：
没有核心股东参与情况下频繁变动策略，并造成破坏性后果。
总是就重要问题进行争论却无法形成正式的决议或者达成共识的计划。
计划得到了大家的认可但是一些人执行了计划而另一些人则没有执行计划。
销售说客户想要A，市场部门则说需求是B，产品研发部门在做C，制造的计划是D。
由于预测不准或者不可靠，造成产品生产过剩或短缺。
管理层的沟通不畅，例如中层管理者经常对高层领导制定的“新”信息、计划、决策感到傻眼。
高层管理者经常对中层管理者做出的“新”信息、计划、决策感到傻眼。
预算常常出差错。
诸如IT或HR这样的支持部门总是疲于奔命。
其次，在不形成官僚作风的同事改善流程。这就和橡胶轮胎和马路的配合一样，更像是一门艺术而不是科学。下面是五条建议：
没有坏就不要修。如果一切都正常运转就非常好，也就是说你没有发现上面提到的信号，那么就不要做任何调整。你可以一个流程一个流程地进行调整，而不是一下子就大动干戈，全部改造。
让所有的核心股东都参与到流程调整中来。不要在没有事先沟通，并争取核心股东同意的情况下就直接抛出一个流程修改的方案来。我们说的不是口头上客气一下的那种沟通，我们所说的是“真正地参与到流程变革之中来。”
永远不要因为某个顾问或者没有参与投资的第三方的建议就增加某个流程。对任何变革都要认真考虑风险和收益，确认是否值得。
认真考虑是采取渐进的方式还是革新的方式进行变革。如果你一直在脑子里有这样的概念，你就不会在改进流程的时候丢掉原来的企业文化，那些企业文化也许从公司创建伊始就存在，并且让你的公司成功发展起来。
变革是非常重要的事；不要外包给别人。企业家需要理解变革是必须而且重要的。不要害怕变革，但也不要将变革工作外包。相反，你应该拥抱变革、尊重它，走到变革前面，并领导变革。这并不意味着你不应该寻求外部资源的帮助，只是你不应该让外人来控制。