品味蝶依斓

　 英国《金融时报》前不久发布的全球五百强企业排名中，中石油以3293亿美元市值排名第一，中国企业首次成为全球市值最大的企业。令人尴尬的是这一标志性事件在国内受到了广泛质疑，企业组织效率也再次成为民众关注的焦点。
　　长期以来，组织效率低下不仅困扰着中石油，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系？实践证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系，华为22年的持续管理变革就证实了这一点。
　　华为自1988年由十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入达1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。
　　自主优化阶段：本阶段的管理变革以解决具体问题为主，如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了中国人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。
　　1988年至1998年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。
　　引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。
　　在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。
　　同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。
　　复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。
　　创新发展阶段：2008年全球金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作是进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
　　为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。
　　在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。
　　就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。

　　不能把同事当成朋友，是很多职场人的信条，而不要把同事当作敌人的真理，却是被大多数的职场人所忽视。 晓婷半年前刚进入一家文化单位工作。对于新人来说，初入职场的第一要务便是尽快熟悉业务，搞好同事关系，以便能快速站稳脚跟。而晓婷却是个例外。她一直死抱着“防人之心不可无”的哲学：如果有同事主动和她说话，她就会加倍防范，认为人家是有所图谋。

　　有一次，晓婷看到和她一起进来的新人的名字与老同事一起出现在作品上时，她就跑过去说：“你能量好大啊，某某都被你搞定了。”一来二去，大家都不愿意招惹她，而晓婷在办公室里成了一个边缘人，有什么集体活动都没人告诉她，遇到麻烦更是没人帮她，而她的业绩也基本都是倒数的。最后晓婷被辞退了。像晓婷这样的人在职场中屡见不鲜。这类人的表现有很多种，比如给同事下绊子、挑拨离间、恶意竞争之类。晓婷的失败很大的因素是不良的同事关系。而不良的同事关系是由她的敌对心理引起的，而她的敌对心理又是由她对人的不信任引起的，是缺乏基本的安全感导致的。因此晓婷必须从建立起对人的基本信任感和自身的安全感入手，与别人建立良好关系，从促进沟通开始。

　　首先，晓婷应主动放下防范之心，主动与同事交流沟通。同事不是你的敌人，宽容别人，带着欣赏的眼光去发现同事的优点，在集体中你会感觉更好，更轻松。其次，及时泄洪。当内心积压了许多负面情绪，感觉很压抑时，要提醒自己停下来。否则，就会感到烦躁不安，甚至会有一种攻击和毁灭的冲动。对它们进行清理时，可以采取写日记、倾诉、在空旷处大声喊叫、唱歌、运动等方法。其实，任何人都应该明白，别人永远都是你的镜子，如果你对别人微笑，别人也会对你报以笑脸;而如果你对别人投以敌视的目光，你会看到别人也向你投来敌视的目光。