第十届广州木工机械及配件展9月琶洲启幕

    2010年6月18日上午，在廊坊富沃德实业有限公司一楼会议室召开“提升质量管理水平、加强成本控制、 产品创新”的专题会议。会议由富沃德实业有限公司家具事业部总经理魏福森主持，公司董事长王新颖出席本次会议就“质量、成本、创新”做出具体工作部署。 
    王新颖指出：目前家具行业呈现出追求高品质与低成本相统一、兼容创新的发展趋势。但实际上质量、价格等与需求方的要求不成正比，当市场供不应求时，质量要求相对较低，价格相对比较高；当供给大于求时，对质量的要求就会上升，形成买方市场。经济危机后的国内外市场，供需失衡，买方市场已经形成。企业如果没有质量提升的意识，没有成本管控的措施，在市场经济的大潮中势必遭到淘汰。因此,我们要从产、供、销等各供应链上严格管理进行控制，提高质量要求，加快创新步伐。 
    一、质量是企业生存的根本 
    （一）质量从源头抓起，杜绝使用不合格原材料
王新颖说生产工作要从源头上控制质量、节约成本，坚持货比三家优胜劣汰的原则。要充分坚持一原则，调查分析市场，对各供应商进行评比，通过“比质量、比价格、比服务”的三比活动，划定供应商级别，择优选定出一级供应商、二级供应商等。从而形成一条优质的供应链，做到不停工待料、不产生废料废品，确保生产活动及时准确，保证产品质量安全。 
     （二）出高质量产品，做好管理很重要 
     质量的提高是一个循序渐进的过程，我们的中高层干部需要长期不懈的努力，将把好质量关作为一项长效机制始终践行。坚持“全员参与、持续改进”的信条，秉承“产品即人品，做人就是做产品”的理念，本着“下道工序就是上道工序上帝”的原则，在车间实行自检，上下工序实现互检，真抓实干，将各个环节落到实处，长期坚持，产品质量才能有提升有飞跃。不断完善产品提高质量已是大势所趋，这就要求我们公司无论是从生产上还是从管理上都要与时俱进、开拓创新。所以希望公司相关人员要不断学习新的优秀的管理办法，科学合理管理生产，王新颖董事长具体介绍了以下几种常见的管理办法希望大家借鉴学习： 
    1、PDCA循环： 
    P：Plan——(计划)；D：Do——(执行)；C：Check——(检查)；A：Act——(处理)，公司的每一项管理活动都包含了PDCA，各级部门要根据公司的方针目标制定自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环，各级各部门的小环都应围绕着企业的总体目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高，这也就是我们常说的“持续改进”。 
    2、鱼骨图分析法： 
    鱼骨头分析方法，顾名思义就是分析的时候象鱼的骨头一样层层分析，有主有次。主要步骤应该是这样的： 
    （1）确定个人和部门的业务重点，确定哪些因素与企业业务相互影响。 
    （2）确定业务标准，定义成功的关键要素和满足业务重点所需的策略手段。 
    （3）确定KPI，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 
    将企业级KPI逐步分解到部门，再由部门分解到各个岗位，依次采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各岗位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来。 
    在我们的管理中要充分利用这种方法，找出问题的主要原因，解决主要矛盾，加强工作的目的性，做到有的放矢，提高经营管理水平从而使公司管理水准迈上新的台阶。 
    3、机制激励，技术引导法 
    专业技术是一种生产力，任何工作都有其专业技术性，在公司管理中要重视并发挥“老、中、青”三代的技术传承机制，从而真正达到“传、帮、带”的积极效果。在薪资机制上，充分鼓励员工进修学习进行自身技术强化，对掌握专业技术的人才在薪资上进行奖励。通过这种机制，鼓励引导一批人学习专业技术，最先学习掌握技术的人要带动其他员工，根据岗位需求储备人才，同时人力资源部要不断完善公司文化引导工人价值取向的工作，形成人才良性循环。 
    4、严格管理，全面负责 
    现阶段公司相关人员对质量管理的认识理解还不够深刻，资源浪费的现象时有发生，究其根本是相关人员的责任意识淡薄。没有规矩不成方圆，以后对凡是不按照公司要求进行违规生产违章作业的事件坚决予以严肃处理，相关责任人要承担全部经济损失。一个人无论在生活中还是工作中，有担当才能有发展，企业亦是如此。如果没有担当，保证质量、控制成本就会变成一句空话。领导干部对员工在生活上要给予厚爱，但在工作上必须要严格管理。 
    二、成本是企业发展的基石 
    产品的开发一定要进行层级评审并且对成本要严格核算。产品的设计研发一定要先进行利润定额，实行倒推法，将产品的设计成本、制造成本、运输费用等进行成本预算及成本控制，然后再对利润空间进行核算。设计要从自身挖掘潜力并在功能上予以创新，进而为生产及销售打下良好的基础。 
    三、创新是企业竞争的源泉 
    以市场为引导进行理念创新，魏总强调，富沃德家具要形成自己的风格，产品的研发设计要以市场为导向，首先在研发过程中从设计理念上就要做到成本节约，增加产品利润；其次拓宽销售渠道，重视市场营销与策划，从而提高产品的影响力。7月15日前，参展样品必须全部到位，以最优质最顶级的水准代表富沃德参加此次上海展会，争取打个漂亮仗！ 
    四、产、供、销三位一体，密切配合、协调发展 
    产、供、销三者的配合与协调一直是公司高度关注的问题。市场是决定企业命运的首要因素，企业发展与市场导向及客户需求息息相关，确保供应链、物流链、资金链充分发挥作用，各环节流通顺畅企业才能发展。首先营销中心必须结合市场定位产品，通过市场分析为产品研发提供有效信息，逐步淘汰落后产品，提高市场占有率，绝不参与恶性竞争；其次生产中心、研发中心要根据市场反馈，及时调整研发生产方向，产品生产要不断满足日益增长的客户需求以及市场需要。只有产、供、销三位一体密切配合，才能不断拓展市场，提高占有率。 
    王新颖最后强调，“创新必是富沃德公司的未来发展之路”。创新，必然要打破常规。在这一过程中，肯定会触及某些人的利益，会遇到一些难以想象的阻力和困难。这就需要公司的领导者管理层拿出百倍的信心与勇气迎接挑战，迎难而上，带领全体员工进行改革与创新。各事业部应积极做好舆论引导工作，在企业大力弘扬创新精神，鼓励创新实践，形成一个解放思想、大胆实践的事业氛围；颁布实施一系列鼓励创新的方针政策，完善创新机构体制改革，逐步形成以“推广创新成果，重用创新人才”为主的整套机制。公司积极支持各类创新活动，全力为创新人才和创新工作创造一个良好的宽松环境。从而使公司永远保持蓬勃向上的精神风貌和延绵不绝的生机活力，实现健康、持续、和谐发展，努力打造百年富沃德！

　　Chip Heath &Dan Heath

　　哥哥奇普·希思（Chip Heath）现任斯坦福大学商学院组织行为学教授；弟弟丹·希思（Dan Heath）现任杜克企业教育学院咨询师，前哈佛商学院研究员。兄弟俩合著的《粘住》一书已由中信出版社出版。

　　在商业世界，人们青睐“人才”——招聘、挖墙脚、保留、奖励。我们都急于把正确的人拉上大巴车（说实在的，要形容一家高效运行的企业，没有什么比喻比大巴车更好）。他们能把自己的天资带上你的车，也能带上竞争对手的车。如果我们把天才看做是兰花，情况会怎么样呢？它们只在某种环境下生长，而环境改变，它们就会枯萎。这是个有趣的问题，对此的争论本可以无止境地进行下去，但是哈佛商学院教授Boris Groysberg毁了这场辩论，他的发现让我们不得不重新思考这个问题。

　　在Groysberg的新书《追星：天才的秘密与卓越表现的转移》中，他对以“能力转移”而闻名的专业人士进行了研究——华尔街研究分析师。分析师通常都有出色的研究能力、不俗的写作技巧，更重要的是，他们需要与公司高管和媒体记者保持非常好的关系，一是可以获得内幕消息，二是可以借助媒体传播自己的结论。这几乎可以看做是一份理想的自由代理人工作，因为即使分析师转换门庭，他们依然保有自己的技术和网络。事实上，华尔街有这样的说法：“如果分析师从这家公司去了那家公司，唯一改变的只有信纸上的信头。”

　　分析师成为Groysberg研究的首要目标，因为人人都相信他们的能力是可转移的，更好的是他们一直以来的表现都很容易追踪。《机构投资者》杂志会根据自己的观点和民调对分析师排名，这是公认的分析师排行榜。

　　如果能力确实是可以转移的，那么在换公司之后，分析师的排名应该不变，事实是这样吗？Groysberg指出，“星级分析师会为自己跳槽付出很高的代价。总的来说，当去到一家新公司，他们的职业表现会快速走低，而这一过程至少要持续5年时间。”（不知道他们的新老板会怎么想）更糟的是，变换公司使分析师跌出排名榜的几率加倍，从16%增加到32%。所以说，能力并不是可以完美转移的，即使是一份最具有独立性的工作。Groysberg发现，即使是最优秀的分析师也会非常倚重公司内部的资源。他们靠初级分析师处理数据，其他分析师给他们反馈，还有销售人员为他们提供客户想法。Groysberg也发现了一个令人惊喜的意外，有一群人的职业表现是不会受到转变公司拖累的：女人。Groysberg认为，华尔街从来没有真正为女性打开大门，他们崇尚男权至上，这就迫使女性加强自己的外部网络作为职业补偿，而这恰恰是更便于转移的。

　　那么这些发现对于华尔街之外的世界有什么意义呢？能够控制你企业的人才库的唯一办法，就是靠自己创造。比如说，联合利华在印度的分公司就获得了“人才工厂”的美名。他们是怎么做的呢？他们要求高级经理花30%到40%的时间培养新的领导者，而在主管层面，他们的身份通常每两三年一换，让他们去学习各个不同业务部门的工作。这样的投资显然是在增加成本，但是这么做已经帮助公司成长为一家资产为44亿美元的企业，而在2009年年底，他们的净利润增长了5.4%。如果你拥有自己的“人才工厂”，你就为自己创造了持续的竞争优势。当一个明星员工离开了，你只需要祝福他在下一辆大巴车上能有一个好座位，你可以再造出一颗星填补他的空缺。