领导力短缺 高端人才管理的最大挑战

　　如今的80后员工已经不是当年那批初出茅庐的“愤青”，他们更多地成为了企业的骨干。管理好80后员工，不仅是企业的人力资源行为，更是企业的战略行为。

　　对80后、90后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。

　　要更好地管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。

　　问题80？

　　随着80后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现。根据《中国统计年鉴》，在1980至1989年之间出生的人约为2.04亿，按照22岁大学毕业这个年龄计算，80后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流。80后里的第一批人在2010年正式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用。

　　80后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战。目前，大部分企业的核心领导为50后、60后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳。

　　新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业。对80年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历；其中，两成人表示自己换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作。而当两者之间矛盾不断升级，甚至还屡屡导致员工自杀事件。

　　难管80？

　　“80后”新生代与“60后”管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生。

　　“60后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答“哪些人对你的管理理念形成的影响最大？”这个问题时，被访人提及最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

　　这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，但如何和全球范围内的企业管理领导风格相比，却是非常“中国特色”的。

　　“80后”表现出强烈的“个体化”（individualized）倾向 .新生代员工的基本特质是：注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我意识强；而另外一方面，更为灵活、心态开放。

　　这种价值观的形成原因：1）这一代人多为独生子女；2）这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识；3）互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。所以，新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元。

　　主要出现的管理问题是，新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系；他们注重的是工作能否帮助自我成长，能否实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。

　　新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。

　　这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化——已经具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。

　　80管理方式

　　“80后”的管理需要管理者调整领导方式，建立程序公正的制度化管理，且保证制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩。避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。例如，在做建议方案时，主管们可考虑让员工多参与，因为这些员工并不是要求在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度上他们可以参与到决策制定的过程中。

　　通过有效引导，“80后”员工也可以成为企业的得力干将。只要组织有明确的规则，而员工也认可的话，大多数新生代员工是能够调整自己的行为、适应组织要求的。

　　新生代员工注重自我利益、行为灵活，一旦意识到在组织中只有某些行动才能获得更大收益时，就会迅速调整自己的行为方式。

　　“80后”员工的灵活性、适应性和高学习能力在当今不断变革、创新时代是企业的重要资源。“80后”员工的“个性化”并不绝对是缺点，如果得到适当管理和引导是有利于企业创新的，企业要在保持员工独特性的同时培养其彼此合作的能力，做到1+1>2。

　　做销售已经12个年头了，回想这12年，到现在好像得到了很多，好像又什么没有得到，人总是这样，当走到终点的时候，其实又回到了原点。做了2年销售，2年分公司经理，2年市场部经理，6年营销总监，取得了什么成就好像是没有的，但是学到了一些东西，同时也更深入的看清了自己。若对自己反思一下，或者对正在做销售的想建议点什么，以下到是我的心里话：

　　1、首先做销售的要管好自己的家庭，更要管好自己的感情，销售这个职业，其本质是机会性和创造性，所以职业工作环境的不稳定容易造成心态的不稳定，尤其是抛家离子，缺乏着家庭的温暖，而每天打交道的都是利益上的客户，虽然存在着感情，但作为一个利益组织的代表，决定着与客户是建立在企业利益上的感情的。很多销售人员就是没有管理好自己的感情，要么家庭出了问题，要么因感情与温暖的渴望被利用而让自己误入其途。这样的例子很多。

　　2、做销售的首先要认清自己，销售的职业性让我们每天面对的未来环境有着不确定性，对未来又有着无法把握性，如果不认清自己，很容易让自己只顾眼前利益，同时让自己变的浮躁，也无法看清自己，变的很自我。很多人把自信与自我是分不清楚的，当然，当你对一个人有偏好或者其对你有利益的时候，你可以说是他很自信，同时当你对一个人同样有偏见的时候，你可以说他很自我。我们很难跳出自己看问题，所以，自己看自己往往很主观，自己看别人往往很客观。若想能跳出自己看问题，首先是能真正把别人的观点和自己进行比较，同时多少要带带点自我否定，否则，我们的偏好性很容易，让自己认为自己是对的。同样的问题，每个人从不同的角度来看，都是对的，因为我们看到的都是支持自己是对的现实，而对于证明自己的观点是错误的事实，我们往往是不提的，或者是看不到的。

　　3、做销售的其次要明确自己的价值，因为对未来有着不确定性的把握，销售的本质就是做人的工作，而人是不确定的，不管是消费者，还是经销商，所以，我们的工作有着不确定，而我们每天都在努力的试图找到一些规律，一些逻辑，从而让自己的工作更有效率；大多数销售人员对方法比较感兴趣，而且喜欢方法的复制。所以，对于一些方法上的培训我们比较喜欢，为什么，因为理解容易，操作简单，又不费多大的力气，而且能很快见效。所以，很多销售都是方法的复制者，但问题来了，我们面临的工作目标是有着不确定，其有着或强或弱的变化性；这就于方法的复制产生了矛盾。更重要的是培养自己想方法的能力，而不是自己掌握了多少方法，所以，我们经常看到这个现象；很多的销售人员是靠经验吃饭，而且只能在自己熟悉的行业玩的转；换个行业就很不适应了。方法是过去环境的产物，而我们是对未来产生价值。作为企业，需要的并不是方法的复制者【那是工人】，而是对机会的把握者以及方法的创造者。

　　4、销售这个职业是认功劳不认苦劳的，至少说大多数企业的考核以及价值体系是以结果为导向的，所以，我们常常以结果为目标，用很多的方法，这本没有错。但面对压力的时候，方法是否符合企业的原则，或者群体方向原则，我们是很难去考虑的。因为，我们是结果论英雄，所以往往让销售人员的思想会感觉和公司在做生意，所以，销售人员会对企业的原则，企业的制度产生排斥，会认为那是阻碍自己达到目标的障碍。其次，要想达到目标，最快的办法就是改变规则，当然这个规则是否与企业的基本利益所要求的原则是否矛盾，销售人员是想不到这点的，我们也不要埋怨销售人员很多事情不讲制度；因为他的岗位就是以机会和创造为本质的。所以，这就会让企业与销售人员产生一些矛盾，这种矛盾是客观存在，也是必要的，当然这取决于营销总监的立场，营销总监大多数是从销售人员走出来的，他给自己的定位往往是第一位的，能否站在企业战略与发展的立场看问题，决定着这个营销总监未来的价值。

　　5、以上我只是站在另一个角度来看销售，虽然自己做的并不好，但能让看的人，得到一些，也算对自己有一种安慰。