市场分级管理的3个要点

　　彭小东老师在很多地方做企业管理培训时讲到：“说到销售管理，我最喜欢的两句话是：销售就是为顾客创造价值，而管理是有计划地使事情发生而不是处理发生的事情”。

　　这两句话尤为重要，因为市场在变，竞争环境在变，竞争手段、销售渠道和消费者行为都在变，因此销售工作有时难以计划。作为一个销售管理者，彭小东老师将销售管理提炼成三个方面：即把握方向、建立系统、培养人。

　　一、把握方向　确立目标

　　做事要有方向。彭老师在做销售代表时，每天在拜访客户前我的主管都会问，你今天去拜访客户的目的是什么?客户的需求是什么?客户对你的产品与服务会有哪些反对意见?你该如何应对?拜访客户以后，主管又问，你的客户有什么需求?你有没有达到他的目的?当我们成为一名销售管理人员后，我们也要对下属问同样的问题。同时，也拿同样的问题问自己。

　　很多时候，销售人员并不能很好地回答这些问题，他们不是不会，而是没往这方面想。而思考了这些问题的人也就可能成为领导，因为他们做事有方向、有目标。很多人都知道确立目标遵循SMART原则，也就是说目标必须是精确的、可衡量的、有雄心的、合理的、有时间限制的。而我想谈的是如何设定销售目标，因为它决定了销售资源的分配，并能使一个销售团队兴奋起来。

　　第一，设定销售目标既要看市场潜力，也要看销售历史。

　　当然还要考虑销售投入，但销售投入是在确定销售目标以后定的。通常情况下，企业设定目标时主要参考销售历史数据，再根据老板的要求同比放大，却往往没有注意市场的潜力有多大，这样设定的目标可能过于乐观或悲观。

　　第二，重要性排序。销售要求不断成长，关注成长点。

　　在完成市场潜力分析后，我们就能根据市场容量与实际状况，找出市场潜力及增长点，将增长点进行排序，定出目标。

　　第三，衡量舍与得。

　　资源是有限的，在资源投入时必须知道如何取舍，什么都想得到就可能什么都得不到。对销售管理而言，要常常关注销售增长，同时也要考虑投入产出比，在取得同等销售增长时，选择投入产出效率更高的市场、渠道及产品。

　　第四，通过沟通形成共识。

　　在确定目标后，最重要的一项工作就是使你的目标得到你的团队以及客户的认同，并愿意为之奋斗。在这方面沟通很重要，要使行动一致，必须使观点一致，销售管理者要花时间去沟通而不是自上往下压。

　　二、建立系统　组建团队

　　好的策略需要有制度来保障。在明确工作方向与策略后，接下来就是组建团队并建立适合生意发展的各项工作流程，即通常说的执行力。

　　第一，组织结构要服从于策略，是因事设人而不是因人设岗。

　　如何组建团队以达到最佳的工作效果，是每个销售管理者必须认真考虑的问题。组织结构不是一成不变的，它必须适应公司的策略，让产品在某些零售市场、大卖场与连锁店中成为市场的主导力量。因此，我们的销售策略就是发展大客户策略，销售组织也要转变成按客户类型、以客户为核心进行销售管理的模式。如果要发展媒体产品，就要考虑与自己媒介产品相适应的销售体系。 

　　第二，工作量化与分工。

　　如何进行工作分工，很能体现一个管理人员的管理水平。有时身兼多职固然是一个良好愿望，但往往事与愿违，因为术业有专工，每个人都有他的长处和短处。即便有人很能干，但他的时间也是有限的。工作量化是为了制定人员的编制，销售人员的编制常常是根据生意额及每月拜访客户的次数来决定的，而每月拜访次数的确定，依据的是门店的类型、月拜访频率等。

　　第三，建立工作流程与相关的管理体系，持续改善效率。

　　建立系统就是要为工作的每个环节建立标准，建立相关的工作流程和制度。

　　通常销售工作的标准包括但不限于各产品在各类门店的销量要求、每天拜访次数、人均生产力、导购店投入产出比、缴交各种报表的时间限制和各种花费的标准等。

　　如果没有时间限制，就会造成工作拖延;没有设定各种花费的标准，规定各级人员的财务权限，就很容易造成花费失控及一些不必要的债务。因此，制定标准量化工作、规范工作职权、合理分工、提高效率的第一步。而有了流程就能对每个环节进行规范，设立标准，使工作得到持续改善。 [NextPage]

　　三、培养骨干　激励信心

　　销售工作因为独立性很强，人的因素尤其重要。好的销售人员可以去找，但也要靠培养，因此，能否培养人是衡量销售管理人员的一项重要标准。

　　第一，好的销售人员不一定是好的销售主管。

　　我们提拔干部时往往看他的销售能力，而评判销售能力通常是根据过往的业绩。有些人很能干但不善于总结，因此，我的经验是要求一些业绩表现好的代表、主管，写下他们的工作总结，那些能干又能写的通常被提拔，而能干但不善于总结、不善于表达的就成为高级或资深代表或经理，因为他们有良好的业绩及客情，但他们的经验和理论却无法通过他传承。

　　第二，建立有自信心的团队，树立赢的欲望。

　　作为销售管理者，培养销售团队的自信心及赢的欲望很重要，因为知识与技能能否在现场发挥，会受销售人员心理素质的影响。做销售常常要求销售人员屡败屡战，锲而不舍，随时随地应对各种压力，特别是面对现场压力，仍然应对自如。所以自信心成为选择销售人员的一项重要指标。而自信心的培养也是一个重要的培训课题，因此，对销售人员的培训不要只关注产品知识和销售技巧，自信心的培养绝不可忽略。

　　此外，还要培养销售人员赢的欲望。销售永远是在超越历史，永远会面对市场的竞争和团队内部的竞争，所以销售团队要有赢的冲动，而管理者则要调动这种冲动，让团队不断发挥创造力，超越他们自身的极限。

　　第三，激励与自我激励。

　　一个能自我激励的人，往往能创造好业绩，而销售人员在独立的工作环境下，自我激励是他们的最好动力。我在挑选销售人员时，很关注应试者这方面的潜能，不断了解他们有没有自动自发的工作经历。此外，表现最好的一定要重奖，而平庸者一定拿不到奖金，甚至要被调换岗位或市场，将最有潜力的市场交给最有能力的人。

　　第四，营造团队合作氛围。

　　销售管理者的一项工作就是建立团队合作的工作氛围，让前线的销售人员有一个“家”的感觉。同事间就像兄弟姐妹一样，不管外面工作压力有多大，聚到一起时总是非常开心，这样就有了同舟共济的工作氛围……。

1、集权与分权 

真正的集权是把一切权力集中到一个人身上,而真正的分权则是把权力全部分解给每一个人。现实中不可能有真正的集权或分权。但如果按照集权的思路组建销售队伍,与分权形式组织销售布局,则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体,一个最终的控制权,后者是散开的利益团体或单元,强调的是决策与经营的相对独立性。

一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售体制,是比较典型的集权制销售；而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局,则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制,或销售办事处,则是介于集权与分权之间。

一个企业到底倾向于集权或分权形式建立销售组织,或一个销售内部到底是集权领导还是分权自立,这是销售管理决策的重大问题。遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解决这个问题；相反,出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这个问题的认真思考。

2、用“自我”还是“他我”方式管理销售人员

倾向用“自我”方式管理员工者,希望自己成为权威,倾向用“他我”方式管理销售人员,则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者,总是用自己的思想、言行去要求看待一切,除非他真是权威,否则会激起销售员的反感。因此,有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友,以搏得他人的好感。然而,建立在好感基础上的管理,有时又缺乏威严,当“令行而禁不止”时,倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己:过多地为他人着想是不是行不通？

显然,那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者,似乎最能得到销售员的好感和敬重。

3、在销售人员的激励、考绩问题上,制度化与随意性哪个更富有实效？ 

当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬,或因为激励个人的东西引起群体不满时,那种制度化的激励机制到底还有多少实际意义？每位务实的管理者都会考虑这个问题。考绩也是这样,制度化的考绩会抹煞人性的温情,最终会赢来一句“冷酷无情”的詈骂。这时,你也得重新思考考绩的初衷是否正确。

相反,随意性的奖励与考绩,会给管理者留下许多“做好人”的余地。但是,这显然又是以牺牲“公正”为代价。

4、依靠杰出人才还是平庸之辈？

从理论上讲,杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地,为企业创造更多的效益；但实际上,由于平庸之辈往往占到员工总数的80％以上,人多且能按照常规办事。是他们支撑着企业或组织的正常发展。因此,管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才的风险。他可能失去大多数人的支持。况且,杰出人才不容易驾驭,这本身也是一大风险。 

一个比较稳妥的做法,就像一位伟人曾经概括的:依靠进步,团结中间,孤立落后。

5、先付出还是后付出？

为销售人员多考虑待遇(如基本工资、补贴、住宿标准等)是先付出的思路；把企业效益放在首位,进而把收入与回款挂钩(如实行单一提成制)很少考虑待遇,是后付出的思路。从管理角度看,先为销售员付出是为了稳定其工作条件,使之安心工作,殊不知有的销售员由于缺乏生存压力很有可能心满意足,不思做大市场；而如果没有一定的生活保障,迫使销售员靠提成生活,则有可能使一批优秀人才在一开始就被迫退出。

管理者必须权衡这两者的利弊,看是否采取折衷的方法。 

6．加强控制还是放任自流? 

管理的实质就是控制。销售管理不仅是指对人的控制,还包括对市场信息、货物、财务等方面的控制。控制的目的是要让管理者清晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至每个细节。然而,在分层管理的销售组织里,下级出于强烈的自我保护意识,总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化其地位和作用,而基层管理组织与其上层管理之间出于同样考虑,也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。这样,高层管理愈是加强控制,销售组织里的反控制行为就愈突出。这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争,很有可能会毁掉一个健全的销售组织。 

相反,如果放任自流则可以充分调动下属人员的主观能动性,避免内耗。可是,放任自流将导致失控,这又并非管理的初衷。 

销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束,建立一个顺其本性发展要求同时又能服从管理的有效制度,应该是评价一个销售组织是否健全的重要标志。 

7．“疑人不用,用人不疑”与“疑人可用,用人可疑” 

在严格的管理中,绝对的信任应该是没有的。信任总是有前提条件的。但是,下级总是希望上级能绝对地信任自己。而有些管理者也总是喜欢把信任作为一个砝码重重地押在成功的天平上。 

“疑人不用,用人不疑”是说一个人不能经受一点怀疑,如果有疑虑,则不予启用；而一旦作为人才启用,则不能有丝毫的怀疑。绝对地信任一个进而激发其担当重任创造奇迹者不乏其例,可是绝对地信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此,管理者有必要反思一下把信任作为用人唯一前提的现实可行性。 

而如果用“疑人可用,用人可疑”的方式管理人才,首先必须打破绝对信任的戒条。这要求在人才管理上,要对人才进行合理的监督。这样做有悖于人性善的意愿。管理者必须时刻警揭人性弱点的暴露,要能随时纠正认识上的偏差。 

8．销售管理是侧重人员的流动性还是稳定性？ 

每个管理者都希望销售人员能够长期稳定地效力于同一企业。然而,经验表明,由于种种复杂的原因,如销售人员欲望超过能力,过高的金钱期望、独立发展愿望等以及企业自身的条件所限,销售组织中销售人员的流失与补充相当频繁。另据国外的经验数据表明,在同一企业里销售员的黄金工作时间只有两年,此后由于工作的刺激性减少,堕性以致不思进取等现象随之而来。因此,把效益、创新作为销售员价值衡量指标的企业,也会把补充新鲜血液激活销售队伍作为重要问题对待。这势必引起管理者对销售队伍建设基本态度的改变,即当人员流动成为事实或将成事实时,如何保证市场不乱、业务不受影响?为达到这个目的,管理者就必须采取一套相应措施来防范销售业务人员的出走。这样一来,防范与反防范,制约与反制约,就可能充分表现在发货、回款、营销手段的运用等具体业务上,从而有可能不自觉地形成一种短期业务行为和管理定位。与此同时,作为留住人才激励绩效的待遇规定、奖励措施等,有可能倾向短期化而引起销售业务人员的不满。

“不满一出走一防范一出走一不满一再出走”,这样一种恶性循环就开始了。 
如果管理上是基于销售队伍建设的稳定性,是否可以改变这种状况呢？比如,在待遇上给予足够的安全、生存保障,主动提供各种机会满足销售员发展与自由的需要；这在理论上说或许是能稳定销售队伍,但在实践中,也不能杜绝人员流动的现象发生。而无论如何,基于稳定性的管理思路更富有人道(尽管有时只是作为权宜之计)。不过,这样做的管理必须要有雄厚的经济实力与企业规模,管理者也要有“为他人作嫁”、“为社会造就人才”的宏大胸怀。 

9．“竞争力”与“平衡术”哪一个是管理者手中的常规武器? 

由于销售工作具有相当大的挑战性和竞争性,如何利用竞争力来促使销售员创造优秀业绩,每个管理者都将面临这一问题。 

竞争是互相争胜、努力超过对方的意思。销售员不仅要跟自己的同类厂家、同类产品竞争,更有与同事、与自己竞争的天然心理。注重竞争力的管理,就是采取各种方式让销售员有意无意与自己单位的优胜者比,与自己的过去比,使它成为创造最好销售业绩的内在动力。 

然而,由于竞争会带来伤害,利用失度,将使销售员陷入一种紧张状态,甚至惶惶不可终日。过多的心理负累和压力,会让一些销售员发生身心疲软现象,最终退出竞争。 

平衡术可以避免上述问题。但是,平衡的结果势必良莠不齐、优劣不分、奖罚不明。 

平衡带来宽松、协调的管理局面,竞争则充满紧张与危机。管理者无论是把平衡术还是竞争力作为管理的常规武器,都必须考虑到自己的心理承受能力和驾驭局势的方式与习惯。 

10．更相信一线销售人员还是办公室文员? 

管理者与办公室文员有一种长期固定的工作关系,容易产生对其所传递数据信息的依赖心理；再加上各地销售员对管理部门存有的天然抵触情绪；客观上使管理者心理上倾向认同办公室提供的信息。 

事实上,来自办公室的信息与销售员的信息经常会有出入,甚至其中一方有明显的错误:当管理者依照办公室信息坚信其正确性而指责来自销售员方面与此不符的信息时,这就是在犯一个大错误。因为,哪怕是事后证明办公室提供的信息有一次、有那么一点不正确时,管理者就将失去销售员对他的信赖与公正感。 

一个不能取得销售员信任并被认为缺乏公正感的管理者,是不受人欢迎和敬重的。 

当然,如果完全听从销售员的意见并以此左右办公室工作,那也将受到办公室文员的抵制,影响办公效率和整个管理部门的权威性。