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终结绩效管理之痛之阶段划分

时间:2010-05-14     人气:821     来源:管理世界     作者:
概述:绩效管理( performance management )已成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具,绩效管理的思想、方法与工具也被越来越多的中国企业所重视。......
  绩效管理( performance management )已成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具,绩效管理的思想、方法与工具也被越来越多的中国企业所重视。世界知名的人力资源咨询公司也纷纷抢摊中国,将世界先进的绩效管理方法与工具介绍给中国企业。有人预言,绩效管理体系将是中国企业成为世界级领袖企业最为重要的管理制度体系。

  然而,现实中大多数中国企业建立了绩效管理体系之后,企业绩效管理的效果却并不尽如人意,非但没有起到激励员工、提升绩效的作用,甚至引发了员工的不满,对公司业绩产生负面影响。这就提出一个问题,为什么中国企业建立了绩效管理体系之后企业的绩效没有得到提升?影响企业绩效管理体系发挥作用的组织环境因素有那些?在建立绩效管理体系时如何整合这些因素?

  按照企业管理模型,企业绩效能否实现的关键在于:在确认自身战略目标的基础上,对企业组织架构、预算管理体系、业务流程以及业绩评估体系四个元素进行有效整合,才能全面提升管理水平。然而很多企业虽然建立起了这五大体系,但执行效果并不理想,其核心原因是没有进行有效整合,造成企业战略与绩效考核的脱节,五大体系之间相互割裂,形成不了合力。

  绩效管理的几个阶段

  第一阶段是绩效考核,这是过去大多数企业对绩效管理的看法,强调指标的设定并通过考核传递压力;第二阶段是全过程绩效管理,从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进全过程转变,强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识;第三阶段是战略绩效管理,即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中,强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进,绩效管理对企业运营的影响会越来越大,尤其是发展到企业绩效管理阶段,将对企业战略和运营形成直接推动。

  绩效考核阶段

  绩效考核出现于20世纪70年代,它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。作为员工奖金发放的依据。在绩效考核阶段,企业的绩效管理流于形式:从员工来讲,考核只是一种作为奖金发放的"手段“,只要不出错,结果差不到哪里去,只要年底努把力,考核结果也不错。从管理者来讲,考核工作并没有成为日常管理工作的有效手段,反而成负担。如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,对管理者而言,那将是一件极为开心的事情。从实际运作的效果来看,员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措;而大多数情况下,大家都很忙,经常忙得"不知道为什么忙”。

  在绩效考核阶段,企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式,典型的原因有以下几点:一是对绩效考核的目的仅仅作为发放奖金的依据,缺乏对绩效管理目的的正确认识;二、缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的支持;三是主管绩效管理的意识和技能不到位,考核动机不强,无法区分差距;四是考核方案的针对性、可操作性不强。

  全过程绩效管理阶段

  当前,绩效管理的观念已经被大多数企业所接受。大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节,绩效管理是从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效回报,到绩效反馈及改进的全过程。从点到面,从重考核到重过程,是一个很大的进步。在绩效管理阶段,强调要通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中,"沟通“和"教练”处于中心位置。也就是说,管理者要通过沟通和教练来不断提高员工工作能力,从而达到持续改进工作的目的。

  绩效管理与绩效考评的主要区别

  绩效管理阶段,虽然也强调基于战略来制定KPI体系,但更多的是把KPI作为绩效管理系统的输入,绩效管理没有与企业的日常运营结合起来,绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外,绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。人力资源从业人员比较关注人力资源专业知识的学习与掌握,但缺乏对公司业务和运作的把握。

  战略绩效管理阶段

  战略绩效管理阶段一个最重要的标志是平衡积分卡的诞生。

  平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,强调从财务视角、客户视角、内部流程视角以及学习与成长视角来衡量一个企业。财务指标是企业最终追求的目标,也是企业存在的根本依据;而要提升企业的盈利水平,必须以客户为中心、满足客户的需求、提高客户的满意度;这又要求企业必须强化自身能力,提升在运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境四个方面的运做效率;而提升企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续的学习与成长。

  但在运用平衡积分卡的过程中,我们也认识到平衡积分卡在中国企业应用的局限性,主要表现在以下几个方面:第一、由于平衡积分卡产生于西方完全市场化经济环境下,缺乏对中国企业目前普遍面临的公司治理、组织结构、母子公司管理等影响企业高绩效问题的关注。第二,基于BSC的考核指标,在监督业绩和调整企业计划方面无疑起到了重要作用,但当它们被作为企业目标时却总是使企业发展误入歧途。也就是说,采用单一指标作为企业经营目标是"只见树木、不见森林“的做法。第三、在国内企业推行平衡积分卡体系时往往侧重于考核指标的设定,对绩效管理、战略管理、预算管理、业务管理及组织管理之间的关系重视不够。
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  •   无论何时何地,你都要尽可能给自己找到一种能表达赞赏、认可与激励的方法。对他人的努力表示认可能增强团队中友善与积极的能量;同时,也让你看上去像团队大家庭的一员、一个好领导、一个不管放到哪都能闪光的金子。我们的企业家、经理人可以问问你自己:

      别人的哪种激励方式令我鼓舞?

      我称赞某人时,是否曾令对方震惊?

      我最后一次在工作中称赞别人是什么时候?

      我以前可曾发现某些人需要激励?如果有,我给予他们了吗?

      是不是有人会认为我只顾激励他人,而对他却漠不关心,或令其消沉呢?

      美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现,它们之所以能保持经久不衰,秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中,他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围,立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。

      调查显示,逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题,这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失,已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单,它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题,他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的,但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励,从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。

      事实上,激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背,表现出自己的友善,自己也不会有什么损失,同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明,称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以,我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。

      我们可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中,曾氏兄弟对湘军的激励方式,还是比较高明的。令谭小芳印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法:如进攻太平天国首俯江宁(南京)时,曾国荃明目张胆的鼓励下属,攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁(制造愉悦)。如攻不下,或有临阵脱逃者,则杀无赦(制造恐惧)。说实话,单从对底层将士的激励来说,曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励,制造荣誉感,如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。

      这里举一个反面的例子——楚汉争霸时,投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价:大意是项羽表面上很爱他的士兵,他的士兵生病他也会因此落泪,但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬,手里拿着发给下属的“印鉴”(相当于公章、任命书)连印鉴的角都磨光了,却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐,就会觉得他并不是真的爱惜他的下属,连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长,英雄的“本色”会被下属看的很清楚,跟着他的人越来越少。

      说起来,还是《亮剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵,叫人杀了猪让炊事班煮了,热气腾腾的,在当时那个吃饭都不饱的年代,那才叫诱惑。让人扔手榴弹,谁能扔到那个筐里就可以吃肉,当然还有其它强项的也可以吃肉,达不到的怎么办?对不起,到一边闻味去。于是,李云龙手下的兵,个个军事技术过硬!

      具体怎么办呢?这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题,而且在一些在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?笔者提出下面这些建议可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。

      1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

      每个人都有自己的性格特质,分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等,简单点说吧,以免大家看着头大!比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。

      员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话:因才施用!

      2、为每个员工设定具体而恰当的目标

      笔者认为,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

      经理提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明,无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。

      3、对完成了既定目标的员工进行奖励

      马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。可能大家会想不通,为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢?很简单因为她进步了。

      举个例子:一个孩子成绩考了8分,回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长:“宝贝,你太棒了,这次竟然考了8分,妈妈真为你高兴!然后抱着孩子在那里亲啊亲!”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分,这次考了8分,进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分,不疯了才怪呢!先是一顿批评,“你怎么这么笨啊!真不成器啊!……”

      笔者认为,经理人应当想办法增加奖励的透明度。比如,对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。

      4、针对不同的员工进行不同的奖励

      人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。

      当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

      经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些人也许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间。又比如,对一些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

      5、奖励机制一定要公平

      员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作,你可能会感到很满意,并且努力为组织工作。但是,如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业,与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候,你有何反应?你可能感到失望,同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说,1500元的薪水已经比较可以了,但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

      因此,管理者在设计薪酬体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

      6、实行柔性化管理

      要建立以人为本的管理思想,管理者要充分尊重员工的劳动,维护他们的权益,实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式,依靠人性解放、权力平等、民主管理,通过激励、感召、诱导等方法,从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性,使他们能心情舒畅,不遗余力地为企业工作。

      笔者认为,由于销售部、业务部人员工作自主性强,分散在外,管理人员很难监控员工的整个工作过程并发现问题,所以采用柔性化管理手段可以让员工自觉地去完成他们应该做的工作。

      7、构建优秀的企业文化

      构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此,企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设,使得员工树立共同的价值观念和行为准则,在公司内部形成强大的凝聚力和向心力,增强员工对企业的归属感和荣誉感。

      我自己在长期的员工激励和企业培训工作中发现,令很多培训师最头疼的问题不是员工激动不起来,而是激动维持的时间太短。当然,人不是机器,我们不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停,保持激励“持续性”秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲,而在于分解企业的愿景。
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  •   业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心,也可能是利润中心;它要么招致一笔不必要的人头费,要么会给你带来增值。然而,极少公司能确切知道他们的系统属于哪类,因为他们没有考虑过这一系统的经济效益。

      有些经理在被问及此事时,会说:"嗯,如果当初能好好设计和实施的话,我们的系统是会带来增值的。"但若是系统的基础有了缺陷,问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则,结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷,不过每种都有补救的可能。

      混淆战略与杂务

      业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要(即战略)目标上,阻滞它发挥作用的不是主要,或称战略的目标,而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已,能让每个员工都了解企业战略。

      业绩与评估脱节

      评估总是殿后,也就是说,往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下,业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威W. Edwards Deming(德明)的信条迥然不同,评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估,也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中,才会产生增值。只要日常业绩提高的动态分析结果良好,每位员工就能够在富有创造性的评估流程中表现优异。

      平衡发展与控制

      业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统。解决办法是通过如下两种方法把它变成协同发展系统。首先,整个业绩提高流程,包括指导、反馈、认同等都应鼓励员工发展。最理想的是,让团队成员能够通过这些互动得到学习和发展。

      其次,当经理和团队成员自问,需要什么支持才能把工作做得更大、更好时,他们会把目光投向发展战略才能。此时,把能力发展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。

      主管能力的好坏

      发展能力听起来很好,但多数主管人员缺乏适当的技能,如指导、适应反馈、冲突管理等,因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。

      解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产(包括人力资产)的运用就是管理工作。如果公司内一般经理都对此不在行,那么就应该投入时间和资金,确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。

      去除僵化繁琐

      多数业绩管理系统的制定通常采用"一刀切"的方式,在这里提供一条对策:不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统,应该提供一些基本原则,并写上:"只要经理和团队成员能够掌握并运用业绩管理和评估系统,就能使工作更轻松、更有效率。可以运用以下指导原则来建立适合你单位的系统。"

      并非人力资源系统

      要使组织有效,每个经理每天都要面对人事问题。人们通常把业绩管理和评估系统看作人力资源系统。纠正措施是,在推出业绩管理系统时,把它看成是一种增值管理系统,而不是人力资源系统。这是所有经理人及他们的团队成员用以提高个人和单位生产率的一种工具。
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