企业管理的最高境界---职业生涯管理

谈话关系到交流的成败，人际沟通顺利，能够帮助你抓住机遇，取得丰硕的成果，工作过程本身也会变得轻松愉快起来；相反，如果沟通得不顺利，就会带来许多不必要的麻烦，严重地阻碍工作进展。本书为你提供即学即用的方法，15秒内打开对方的心扉，“激发对方聆听的欲望”。

从双方能够达成共识的话题谈起

导致产品意外滞销的对话 在谈判中，许多人都非常重视谈话开始阶段的90秒，他们认为只要这段发言能够抓住对方的眼球，那么，谈判就成功了一半。如果能在此基础上，一鼓作气，乘胜追击，就可以彻底地征服对方。

例如：某推销员在向客户推销某种商品时，这样说道：“时间比较仓促，我想推荐本公司的新产品，希望您一定要看一下。这种新产品是我们公司投资总销售额的8%，历时两年时间研制开发而成的。产品成功地使用了××材料，这在同行业中尚属首例，填补了行业空白。我对这种产品非常有信心，相信它一定可以帮助贵公司。所以，我才在第一时间向您郑重地推荐这种产品。”

通过这段介绍，我们能了解这名推销员的最终目标是卖出产品，同时还能感受到他对自己公司产品的深厚感情。但是，实际上他却离说服对方的目标越来越远了。这是因为这段介绍中没有一点儿对客户有利的信息。

这样一来，就会引起客户的怀疑，让他们觉得“开发成本高很可能是因为最初的模型费太贵了”、“从开发到现在花了两年时间，现在产品是不是已经过时了”，从而在彼此间产生厚厚的隔阂。再加上客户经过考虑后，会发现“产品中是否使用了填补同行业空白的材料与我们公司无关，我们只关心这种材料到底是什么”、“ 推销员来上门推销，肯定是产品卖得不好”等，从而开始准备拒绝购买他的产品。

90秒谈话和真正的谈判发言基本相同，最重要的是要遵守双赢模式。如果实现不了双赢的目标，就吸引不了对方的注意力，更谈不上征服对方了。

如我们这样说“这是我们公司的新产品，由于在研发时使用了新材料，成功地将产品的厚度减轻了一半，这在同行业中尚属首次。如果贵公司使用这种产品的话，可以大幅地节省仓库管理费。”

在经过15秒富于冲击力的自我介绍和90秒充满说服力的激情发言后，对方可能已经对你产生了一种信任感。如果再加上这么一段产品介绍的话，我想对方一定会认真地考虑你的提议。

对方关注的焦点始终是“自己的利益”。所以，你应该用通俗易懂的语言直接地向对方阐述清楚：“自己的产品到底有什么优点?究竟会给对方带来多少好处?”

表达方式将决定你是否会离成功渐行渐远 在表达同一件事情时，如果表达方式和措辞不同的话，带给大家的感觉就不同。实际上，我们只要从一个人的说话习惯和口头禅中，就可以了解“这个人是否能在谈判中取胜”。

那些不善言辞或容易被别人哄骗的人，在说话时往往都会采用消极(被动)的表达方式。正是由于他们在表达方式上存在着各种不足，要么乏善可陈，要么犹豫不决，才导致对方对其失去信心。

同样，那些表达方式过于“激进”的人，也无法真正打动对方，得到对方的认同。

赶上运气好的时候，可能偶尔会谈成一两次，但是，实际上在胜利中已经埋下了失败的隐患。

如果对方这次败下阵来，觉得丢了面子，到了下次谈判的时候，一定会更加猛烈地反扑，这就加大了谈判的难度。因此，在谈判中很难出现连战连捷或全面取胜的局面。

其实，谈判时的最佳表达方式就是“自信(积极)”。

有些人赢了别人还让人觉得很舒服，有些人能够与客户长期地合作下去，这些人往往都采用了自信的表达方式。也正因为这样，他们才能与对方构建一种可持续发展的伙伴关系，从而拓展自己所面对的机遇，提高成功的概率。

寻找彼此之间的双赢点

理解“What”和“Why”的“柠檬水”模式 在给大家培训时，我们经常会听到“柠檬水”的故事。

有一天，我想去商店买10个柠檬。当我到了商店后，发现店里刚好只剩10个柠檬了。这时候，又来了一个人，他也要买10个柠檬。我们两个都非常想要这10个柠檬，谁都不肯让步，就动起手来了。结果，我们两个打得一团糟，柠檬也碎得满地都是，最后谁都没买成。

后来，我们冷静下来谈了一下，结果发现原来那个人买这10个柠檬是用来做柠檬水的，他只需要柠檬的果肉，而我买柠檬是用来做柠檬酱的，我只需要柠檬的皮。实际上，当时只要大家能够沟通一下，就根本不必吵架。

在现实生活中，每个人追求的利益都是不同的。因此，在谈判的时候，先要了解对方所要追求的利益。然后弄清楚对方拒绝你的理由和支持你的条件，这一点非常重要。

例如：在谈价格的时候，对方要求你降价5%，而你回应说：“真的不能降那么多，最多只能让3%。”这种情况下，往往会一人各让一步，最后在4%的价格上达成一致，表面看起来挺公平的。但实际上，对双方而言，都没有达到预期的目的，是一种“双输”。就算你勉强让4%的价格，离对方的要求也还有一定的差距，对方是不会满意的。

如果双方都感到不满意的话，就实现不了“双赢”。与其围绕价格陷入无休止的拉锯战，还不如坦诚地和对方谈谈，听对方解释一下要降价5%的理由，看看对方是不是真的有诚意。

或许对方只是想从整体上把原材料供货成本降低5%，同样，你虽然只能让3%，但是，可以在其他方面帮对方削减成本。

“双赢”模式有很多种具体的表现形式。

只要双方能够理解对方“坚持的是什么(What)”和“为什么要坚持(why)”，就一定能互相认同，达成一致。

巧妙地从对方的“字典”中寻找“关键词”有时候，公司会议进展得并不顺利。不管大家经过多少次讨论，都无法达成一致意见。但是，实际上大家所要表达的可能都是一个意思。

例如：甲乙双方在讨论未来的工作重点时，

甲：“这个项目必须成功，不容失败。”

乙：“我看不对，我们应该先看看其他公司的态度，然后再考虑一个适合的对策。”

甲：“现在可不是考虑对策的时候，我们必须先想想怎样才能成功。”

你是不是觉得这种场面似曾相识，你的谈判很可能也是由于这个原因才出现问题的。

大家一般都只关注自己“想听的事情”，谈话的主题和内容也是如此。实际上，对不同的人而言，在听到同一个词和同一句话时，反应可能是完全不同的。

谈判概要的90%靠事先准备，另外的10%则要从对方的“字典”中选择适合的语言进行表述。

首先，你要试着用心去听对方的谈话。只要你真正地用心去体会，就一定能发现对方喜欢用什么样的语言、对方介意什么样的语言和对方愿意听什么样的语言。这样一来，你就可以借用对方习惯的语言来巧妙地表达出自己的想法。

例如：同样是上面的一段对话，如果改变一下说法，效果就不同了。

甲：“这个项目必须成功，不容失败。”

乙：“是的，的确如此，我们必须成功。为此，我们最好先看看其他公司的动向。”

像这样，从对方的“字典”中巧妙地借用“关键词”，并在需要的时候恰当地表述出来，就是博得对方好感的诀窍。谈判就是“Give(付出)与Given(回报)”

令人印象深刻的结束语

结束语的铁律一 要着眼于未来，尽量为下次与对方合作奠定基础。不管这个基础多么薄弱，都要尽量争取。

在制定目标时，要保留一定的伸缩余地，不要把最低目标定得太高。在谈判过程中，就算不能100%地实现谈判开始时的想法和愿望，也要与对方就谈判的结论达成共识，这一点非常重要。

也许，谈判的实际效果并不明显，但是，也不必轻易地灰心丧气。因为，即便是最低程度的认同，也可能带来巨大的成功。如果你能把这些工作都做充分了，那么，谈判就会不断地向成功靠近。

结束语的铁律二 在谈判开始前，要预先准备两种模式，一种是“成功模式”，另一种是“规避风险模式”。

你可以根据不同谈判的对象，改变传递信息的方法，但却不能改变传递信息的内容。当你被对方拒绝过一次后，就会积累一些经验，在下次谈判时，你的起点就会变得更高。

这样一来，当察觉到对方打算拒绝你的时候，就可以修改自己的目标，从而趋利避害，将谈判引向有利于自己的方向。

因此，越是对方拒绝你的时候，越要积极努力挽回，争取实现自己的目标。这时，你最好不要说：“很抱歉打扰您的时间了”，而应该说，“很高兴您能给我这个机会。”

畅快地结束必将给你带来更多的机会。

以前曾遇见过这样一件事：当时，我们正与一家外资服装公司谈业务，经过多次谈判后，终于取得了实质性的进步，眼看就要正式签合同了。但是，后来由于对方的原因，合同最终泡汤了。我们公司为了这个合同花费了不少时间和经费，因此，大家都感到很失望。

但是，要知道“越是被拒绝的时候，越要让自己豁达一些”。于是，我们就给谈判的负责人发了一封表示感谢的邮件。

过了一段时间后，先后有两家陌生公司的人来找我们谈业务。我们感到很惊讶，和他们一聊才知道，原来他们都是那家服装公司的负责人介绍过来的。

在对待那些长期保持工作往来的客户时，往往不必过分讲究，因为以后交往的机会会很多。相反，在对待那些今后没有机会合作的客户时，更应该格外注意，礼数上必须做得周全。

客户在拒绝你的时候，往往会感到抱歉和愧疚，而这时，你恰恰应该适时地做一些工作，来缓解对方的压力，拂去笼罩在对方心头的阴霾。

结束语的铁律三 在得到对方的认同后，一定不要忘记说谢谢。

在和对方达成一致后，最好能说些表示感谢的话，让对方觉得支持你是正确的选择。除了口头上的谢谢之外，如果能让对方感到你的诚意就更好了。

例如：“首先，对您支持我的计划表示感谢。在和您交流的过程中，我发现了许多值得深入研究的课题。为此，我需要再一次向您表达最诚挚的谢意。”

你在这次合作结束时的一声“谢谢”，就是下次成功的良好开端。

总之，态度积极的结束语将给你带来更大的回报。

1、你上面说的要跟踪调整等等，其实这一块的难点就一句话：让各个部门经理成为你人力资源部的直线经理，行驶他们作为部门经理必须承担的人力资源管理工作；

2、绩效管理不是绩效考核，绩效管理的目的是引导员工通过工作方式方法的改变，不断提高业绩总而满足企业整体经营战略的实现。因此，绩效管理中的工作开展跟踪，适时的调整，绩效改善计划几个部分就尤为重要；

3、绩效考核指标的提取：企业不同的发展阶段有不同的工作重点，绩效管理也是。所以通过KPI、BSC、MBO等方式先建立岗位的考核指标库，然后根据企业不同时期的工作重点选取不同侧重的指标，而且相同指标在不同时期的权重也不一样。这就是充分体现制度的灵活性和未企业服务的宗旨，不能死板。

这里要注意的是，考核指标不是越多越好，而是尽量精简，体现重要的工作指标，可且具备可量化的评价。4、绩效考核的频率：不同的职业人群，工作考量的指标不一样，实现业绩的时间也不一样。因此中高层人员更适合周期相对较长的考核频率，而基层人员更适合周期较短的考核频率。

5、绩效考核的方式：由于不同的工作方式决定了不同的工作量，如何使用最少的时间获取最大的效果，这也是我们在制度制定中需要重要考虑的。360度的考核方式呢更适合于非量化指标的考核，用大量的数据来避免个体的考核差异，但因为工作量大，因此更适合用在中层以上管理人员的非量化指标上。而其他的尽量就是用一级评价制。

6、绩效考核的公正性。由于第五点所说，一级评价值容易导致绩效考核结果的有意识和无意识偏差，因此，我们在制定合理量化的考核指标的同时，要通过一些手段来保证绩效结果的公正，因此可以通过关键事件记录法，考核数据的抽样核实，绩效申诉等机制尽量保证考核结果的公正性。

7、关于绩效考核结果的分布。考核结果的分布方法有很多，比如得分顺序制、正态分布、活力曲线的运用等等，这里需要提醒大家的是，每一种工具都有他的优点，但同时也有他的缺点，到底运用那种分布法，最主要的是要和公司的绩效文化对应，绩效考核时双刃剑，做的不好反而会砍伤员工的积极性，因此最先进的工具不一定是最合适的。作为专业的HR，也不要因为卖弄自己的学识，而在制定制度时不根据实际情况，流行那个就运用那个。