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民企:资源短缺的管理

时间:2010-04-15     人气:947     来源:中国人力资源开发网     作者:
概述:中国较早成立的民营企业,现在多数已走完创业阶段。在过去的这个阶段,民营企业家依靠个人能力完成了两件事:资本原始积累和业务基础初步建立。 ......
  中国较早成立的民营企业,现在多数已走完创业阶段。在过去的这个阶段,民营企业家依靠个人能力完成了两件事:资本原始积累和业务基础初步建立。

  在现阶段,相对于资本资源和业务资源而言,民营企业的管理资源严重不足。因此,现在及将来一段时间,这些民营企业必须在提高组织管理水平上下功夫,否则,很难跨入新一个发展阶段。

  上海复斯管理咨询公司认为,目前民营企业管理资源严重不足表现出来的管理问题突出表现在以下几个方面:

  1.重业务,轻管理

  20世纪80年代诞生的中国民营企业现在所处的阶段,从企业的生命周期看,基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:由于企业发展到这一阶段之前,高层经营者往往优先关注业务的增长,对管理的重视程度相对不够,“大企业,小管理”的矛盾突出出来。这时,企业要想构造出新的发展空间,必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束机制、健全必需的制度体系。否则,企业必然面临很大的管理风险,制约企业的进一步发展,严重时甚至导致企业失败。

  2.部门和团队工作模式不能形成,组织行为中的个人倾向严重

  在成熟的企业里,部门和团队是组织运行的基本单位,个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用,个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定,企业的正常运行基本上依靠的是人治,从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大,个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理;相反,企业运行的基本单位———部门、车间等组织的相应功能被弱化,甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。

  3.信息和资源的个人垄断

  由于组织行为中的个人倾向严重,个人代替了部门或团队起作用,使得经营过程中的信息和各种资源(市场资源、组织资源)掌握在单个人的手里。结果,经营、管理信息成为了个人私有信息(而非组织信息),各种资源成了个人的私有资源(而非企业的资源),导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。企业在较小的时候,老板可以直接参与各种生产、经营业务,对所有的生产、经营情况都了如指掌,对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大,老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来,从事经营性和战略性的管理工作,而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总,甚至直接委托给部门(车间)领导。伴随业务的迅速扩大,这些副总或部门领导同样必须向下级授权。

  结果,具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移,如果此时再缺乏有效的控制机制,那么,老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。

  当信息和资源掌握在个人手里时,不仅使老板当期失去对企业的有效控制,更为严重的是,老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动,否则企业的生产和经营就会受到震动,从而使老板处于两难境地。

  4.机会主义倾向严重,缺乏有效的激励和约束

  缺乏有效的制度规范使个人无法预期其在组织中的前途和利益;个人取代部门发挥作用也必然导致这样一个直接后果:个人的机会主义倾向明显增加(利用一切机会谋取个人的短期利益)。

  当这两种现象同时发生时,企业不可能及时监察到或者让个人承担制度缺陷所带来的损失。于是,掌握了一定权力的人,利用手里的权力偷偷为自己谋利;没有权力的人,则想办法偷懒,不努力。这样,企业就没能激励全体员工沿着最符合企业整体利益的方向去努力,或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后,企业又没有有效的机制去纠正和约束。许多“灾难”就这样发生了。

  如果我们进一步考察上述现象的成因,就会发现在民营企业管理问题背后起作用的是其管理资源的严重不足:

  其一,社会关系对工作关系的干扰严重。企业里的员工多半有亲属关系或地缘、学缘关系,相互之间有着千丝万缕的社会关系,这些关系在一定程度上影响着企业内正常的工作关系。按规范行使企业管理往往比较困难,规范的制度体系缺乏必要的实施环境。

  其二,非正式组织现象严重。在企业较小时,大家的奉献精神是比较明显的,个人利益意识还不是太强烈。当发展到现阶段时,很多既得利益者开始想到关注自身的利益。加上中国民营企业许多实质上是一个私人企业,其他人更加感到个人利益的不确定性,所以更加倾向于利益保护和地位巩固。正常的做法是形成团体,并依附于某个和老板私人关系(比如亲属关系)最近的人,于是便形成一个个非正式的组织。非正式组织的存在使得老板对人事的控制更加困难,因为可能会牵一发而动全身。一个人的人事变动可能影响企业的生产经营活动。

  其三,市场化的职业观念和职业精神较差。民营企业尤其是乡镇私营企业的员工,带有浓厚的农民或市民意识或习惯,职业观念和职业精神都不强,更需要严密、规范的制度加以约束和引导。在中国民营企业当前的管理制度还不规范的情况下,缺乏职业观念和职业精神的员工,随意性和机会主义表现得更加严重。

  其四,员工整体素质较低。中国民营企业受发展历史较短以及成长迅速的影响,纵然是吸引了许多管理、技术人才,但从整体上看,依然面临着管理队伍、研发队伍、员工队伍素质不高的困扰。特别是在乡镇私营企业中,员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质亟须提高,尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强。在企业本身缺少制度规范的条件下,员工与一般管理人员素质不高也必然使企业处在低效率状态中。上海复斯管理咨询公司认为,中国民营企业管理问题的解决思路,应当是重点做好以下工作:

  ——构造独立的利益主体和部门,以部门或团队为主体的业务运作代替以个人为主体的业务运作,避免市场资源和管理信息的个人垄断,减低管理风险;

  ——化小利益主体,形成自我管理单元;

  ——以利益主体之间的相互链状控制代替老板分别对各主体的点状控制等
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  •   职业发展、绩效发展计划、生涯规划……这些管理名词听来都不错,然而职场并不总是会按照你自己的意志发展的。坦率地讲,在公司这个名利场里,炒人和被人炒这个事情,你都得要有准备。常在职场漂,哪有不被炒的,除非你是拿铁饭碗的公务员。

      别以为努力工作就是保住工作的不二法门,根据我的经验,“政治立场”不稳被炒的几率大大高于绩效不好的,前者可能还是后者的好几倍,它还并不因为你在外企或内企而有所不同。

      通常新官上任后的几个月就是炒人事件的高发期。大多数的“新官”喜欢用“理念相同”的人,说得清楚点就是职场裙带。任谁都免不了这个俗,再公正的人,喜欢用的人还是自己的熟人,或者“理念相同”的人。古往今来无论职场还是官场都是如此,有坐轿子的,就有抬轿子的。

      新官们——尤其是没有太多管理经验的新官——之所以喜欢炒人,其实是出自对自身安全感的考虑。无论是空降的还是刚升职的,他们在工作上的第一个问题就是如何面对他的新下属。但是,完全和这些新同事打成一片的局面通常短时间内很难出现,如果一个团队中硬是出现一些顶着干的下属,这种个案通常会影响到整个管理氛围,从而导致新官的权威下降。炒人这种手段,这时候就含有震摄的作用,也是为了自己的职位安全。

      但一个管理者的权限并非是无限的,再高的职位也是如此。他肯定要受到上级的行政钳制,也会受到下级和同事之间的影响力钳制。况且,硬炒人也会造成不好的舆论,再是任人唯亲或者唯友的管理者,也不敢堂而皇之地这么干,因为这和职场的“明规则”是相悖的。

      既然和明规则相悖,那么,他们就会用些职场的潜规则。刚硬地通知下属“你被解雇了”这种事情,如果不是理由十分充分或是管理者足够笨,通常发生的几率并不大。解雇人也是一种艺术,现今培训公司甚至专门开设有这样的人力资源课程,学起来倒也不算难。

      对于那种不是立刻能解雇的人或者直接解雇有麻烦的人,管理者通常使用的手段是调换岗位。当然,那种岗位肯定不会是让你能舒服的,它们不外乎明升暗降、让你去不愿意去的地方和部门或者是找个你不喜欢的人天天盯着你。

      通常明升暗降是炒高管的技巧,这种手段类似于查贪官,先把你从自己的“老根据地”里拔出,晋升一级(当然,不消说,肯定是一个位高没权的副职或者闲职),然后派入信得过的自己人,查你以前的劣迹。假使你以前屁股真的不干净,那么不消多时,老账新账就会和你一起算了。如果以前做事还算仔细,没有给人留下什么把柄,那也没有关系,职场上失去根据地就像一个飘零的浮萍,假使你想混日子,尽管混,反正你下的赌注是自己的职业生涯,付你薪水的也是老板而不是你的上司。如果你还想做点事情,那么只能是自己提出辞职,公司表示遗憾之后欢天喜地地送你出门。那种闲职上晃的越久,就越没有市场价值,也越来越会感到憋闷。过去几年国内几家著名企业高管出走的案例,实际上大多都是属于这种解雇技巧的。上司在对外的言辞上当然也会宣称某某人的离去是公司的一大损失,但心里却难保不为自己不着痕迹的炒人手段沾沾自喜。

      让你去个不愿意去的部门或者不愿意管的地盘,那通常是对中级管理者的手段。对销售经理,通常用的多的是削减地盘或者“发配”到很远。这招通常很管用,尤其是后者,假使一个在上海做的好好的销售经理,并且家也在此处,硬是要外派东北,并且告知“这是公司的决定”、“一切要以公司利益为重”。说这话的时候,通常潜台词也就是“这是我新官的决定”、“一切要以我的利益为重。”这种抬出公司利益高帽的炒人,也是逼人走的手段之一。

      转到其它你不愿意去的部门,就算是相同的职位相同的薪水,但是他们至少可以搞坏你的心情,让你去做份并不擅长的工作。人是环境的动物,让你离开熟悉的环境,这和上面说的让你离开根据地,手法其实也是相同的。

      至于更低的职位,塞到个你不愿意去的领导“手下”让你被管着,这也是一种让你难受,自己提出辞职的手法。职场经验不够丰富的菜鸟,还真有几个会从自身去找原因的,却全然不知道,唯一的理由是他们自己“政治立场”不对,上面不喜欢的缘故。

      不过,话说回来,这些炒人技巧还都是迂回战。假使是要立刻炒掉,那么,手段不外乎寻找借口,或者“晓之以理动之以情”。找借口这种做法容易理解,不外乎寻找“罪证”,把下属工作中的问题夸大或者强化。所谓“晓之以理动之以情”,则是以“最后的利益”作为交换,多赔偿几个月工资,再逼得下属不得不自己辞职。但其实这些也都是有风险的,假使弄出个喜欢闹事的下属,一级级地往上告,就算告不倒,管理者的舆论也会被弄坏。实际上,这种“告”,也的确很难有赢的时候。因为在职场的规则里,炒人本身是职位内的事,除非公司对这个管理者完全否定,否则,就还算是在公司的容忍范围之内的。但是,炒人这件事本身就是“灭敌一千自伤八百”的,对方要是采取“鱼死网破”的手段,他自然是要走,你在公司的前途也是要大打折扣的。

      但这里就有一个追问,为什么这些新官这么喜欢炒人呢?除了上面说的“自建职场新环境”外,他们内心对新获得权力的使用欲望也是其一,而炒人,正是这种权力的最好体现。

      另外,炒人也是推诿自己工作绩效低下的一个常用借口。这如同市场做得不好的人会说“这个市场还在调整”是一样的,它的潜台词是向上面争取时间。而炒人则是“人员还在调整之中”的借口,毫无疑问,这也是偷梁换柱的一招,它的单方面逻辑是:因为人员调整,才会业绩不好,所以需要时间。

      但这种管理者,迟早也会让上面失去耐心。一家世界500强公司在中国就是如此落入了组织动荡的恶性循环。他们每2年换一次ceo,每换一次都几乎会引起人事的大幅度动荡,而每一位ceo都几乎是在换完自己不喜欢的人之后,自己也被亚太总部抛弃。因为此时借口已经用完,职场的黔驴终究会露出他们本来的面目。
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