左手与右手下棋，谁能胜谁却负？

　　系统性
　　　
　　绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
　　
　　这种误区使得许多企业有操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定，沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多困难和障碍，企业的绩效管理的水平也在低层次徘徊。

　　目标性
　　
　　目标管理的一个最大好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对其进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，“目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
只有绩效管理的目标明确了，经理和员工才会有努力奋斗的方向，才会共同致力于于绩效目标责任制的实现 ，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

　　强调沟通
　　
　　沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
　　
　　许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理者的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

　　成功企业的经验表明，要想让优秀员工一直留下来，就要让他们都拥有梦想，并且给他们提供实现梦想的机会。

　　时下，受经济危机的影响，一批中小企业破产，不少的大企业也纷纷拼命裁人，压缩成本，以求活着过冬。“抄底”是那段时间曝光率相当高的词汇，不管是抄了资产的底还是抄了人才的底，有一部分企业大为获益。当时在一个新闻发布会上，曾有人向正在大谈危机之下的跨国并购的嘉宾发问：“当一两年后经济回暖的时候，你如何让这些因为受危机影响而投靠你的国际高端人才继续留下来？”

　　现在，这个带着挑衅意味的问题正在靠近企业。中国2009年第一季度GDP增长6.1，第二季度增长7.9，第三季度增长8.9——国家统计局的数据表明，中国正在走出经济危机的谷底。随着经济的回暖，人才招聘市场开始活跃。

　　“如果你还在和员工谈忠诚度，那么你就已经OUT了！现在已经不是谁去要求谁忠诚，而是你是否有足够吸引人的愿景让一群人愿意和你一起干！”2009年最佳雇主品牌颁奖盛典现场，一位嘉宾的慷慨陈词赢得了热烈掌声。

　　在战略目标日益同质化的今天，随着人才竞争的加剧，企业越来越注重雇主品牌建设，雇主品牌已经成为企业新的竞争方向。当企业拥有最佳雇主品牌时，它就能降低招聘成本和员工的流失率，并能提高企业的美誉度和生产效率。

　　用愿景和价值观选择员工

　　曾有一份关于中国企业员工离职率的调查报告指出，工作2-3年的人群离职率最高。报告分析认为，经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权。所以企业在招聘新员工的时候不得不面对资金成本和时间成本的忧虑。

　　或许GE可以给我们一些启示。

　　在GE，员工的离职率并不高，主要是因为GE在招人时非常谨慎。GE深知，企业和员工的成长是在共同的价值观影响下，朝着共同的愿景奋斗而实现的。员工不是生来就认同企业的愿景和价值观的，因此用愿景和价值观来选择员工，是形成良好工作关系、打造雇主品牌的第一步。

　　GE有一个选拔人才的基本标准——“又红又专”，即人才必须要有很好的诚信精神，同时又有公司所需要的业务素质。GE认为，哪怕你是在一个小小的店里实习，或者做社会上的志愿者，都是工作经验和社会经验。除此之外，GE最注重的是应聘者是否具备交流、沟通的能力，分析、解决问题的能力，工作的主动性、潜在的领导才能，以及对企业文化的适应性。

　　GE人力资源管理者认为，很多人离职并不是因为能力不行，只是暂时不能适应环境的变化，因此在新员工入职后，公司会对他们进行全面的培训，让他们有一个良好的融入过程。从而让企业和员工建立起良好的心理契约。

　　真正让员工快速融入企业的最好办法，就是让员工提前了解企业文化，认同企业价值观。正因如此，GE从2004年开始启动了实习生项目，让一些大学二、三年级的学生来GE实习。

　　建立公平的激励机制

　　光有愿景是不能当饭吃的，薪酬和发展前景才是真正吸引和留住人才的关键因素。因此，企业需要建立起一套公平的激励机制。

　　“有效的激励机制不仅包括薪酬物质激励，还应该包括培训、职业发展和荣誉等非物质激励。而增加员工的工作满意度，就必须让员工做有所学，劳有所得，才有所展。所以，一项公平的激励机制是打造雇主品牌的根基。”中国人才研究会经济人才专业委员会副秘书长丁雪峰说道。

　　每个人刚进入GE的时候，公司只能预计他在某个方面可能做得很好，但工作一年以后，公司就会根据他的实际表现，利用详细、严密、公正、透明度很强的手段，评估出到底谁是最好的。对于业绩好并有潜力的员工，GE会根据其职业目标，通过包括升职在内的各种形式，让其向上发展。此外，诚信在GE非常重要。如果有好的业绩和好的诚信，将成为提升对象；没有好的业绩但有好的诚信会给第二次机会；业绩优秀但缺失诚信或两者都没有，会被要求离开公司。

　　对于人力资源评估，GE非常注重实事求是。说这个人好，好在什么地方，必须有具体实例，不能凭空断言。这就避免了很多官僚和一些不公平的现象。GE选拔的人才，尽量是大家公认的非常好的人才，在把他们选拔到新的岗位后，公司将用很多方式方法帮助他们，给他们培训，给他们更有挑战性的工作，不断发现他们更大的潜力。

　　另外，每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的，业绩分数越高，增长比例就越高，而且增长工资的周期就越短。

　　在GE，不管员工的国籍、教育背景是什么，不论是国内还是国外学校毕业的，公司衡量的标准都是一样的——GE对员工的评价基于个人和团队的业绩和对诚信原则的执行。

　　晋升通道让每个员工都拥有梦想

　　对于员工来说，一个公司的魅力绝不仅仅是薪酬，更重要的是这个公司能够提供让他们实现梦想的通道。在这方面，宝洁公司是一个好榜样。

　　宝洁是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立之初的1837年到1867年的30年里，宝洁公司曾花费了大量时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。

　　宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工，而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”在宝洁，内部选拔已经成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人的制度核心。

　　在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和激情。

　　“要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。”丁雪峰表示。