营销技巧：点头销售法

    前言： 

    当全部员工的认识达到高度统一时，也是内部营销的最高境界。

    企业内部员工营销不仅是一种产品或者品牌推荐的行为，更为可能发展到的是品牌维护与管理的效应上。公司员工在网络上跟帖维护的行为的例子并不少见，那么员工对企业忠诚，员工就有可能从推介功能上上升到公关功能，他们每一位都将是企业的公关大使。

    在与消费者沟通时候他会赞赏品牌，当企业品牌受到攻击或者损害时候，他会以一位企业内部员工的身份发表自己的看法并且近可能维护自己的企业；其实这样的公关功效在超市行业表现的尤为突出，员工的一笑一颦都是在对企业实施公关，因为他们的行为就是代表了超市或者商场的形象，以及与消费者的沟通语言，都是对企业的一种品牌阐释或者表达。

    比如拿我来说，出差多了，乘列车也就多了，对列车上的推销行为也有了新的认识。列车员推着小推车，在各节车厢中叫卖着各种商品，有盒饭，饮料，熟食，干果，水果，玩具，还有其他工艺品，等等，名目繁多，琳琅满目。确确实实的营销行为，其中必定有我们没有发现的“财富”。

    笔者很有感触，全员参与，“行胜于言”。列车上的推销——经过我的打探和了解，确实是全员参与的，属于铁老大的三产，所有列车员都会不间断的推着小推车“上门服务”，真正下到一线。

    其实，在我们的旅游行业——“全员营销”对于不管是大公司还是小公司，都是适用的。操作简单，不会复杂，但关键是能否坚持下去。“全员营销”的开展是由被动到主动，由不自觉到自觉的一个过程，旅游企业要“严抓不懈”，不要流于形式，否则，全员营销只会是个口号！要做好全员营销，笔者建议企业要做好以下几方面：

    1、树立全员营销观念。全员营销观念很重要，各司要从观念上使员工建立起来。要在平时的例会当中不断的宣贯，让员工从心理到实际行动都要“全员营销”。比如，旅行社的内务人员也可以建博客，宣传自家旅行社的线路和花絮照片吧，不需要学习很多的旅游专业知识，但是如果将每篇博客文章和图片都绑定公司网站的链接，坚持下来也会有不小的收获。 


    2、规范、充实“全员营销”项目。全员营销的内容，刚开始时，可能只是个概念，没有多少实质的内容，但在观念建立起来后，全员营销的内容将会不断的被充实和完善，我们的旅游景区来说，电话接线员做的就是电话营销，服务员做的是服务营销，网络维护员做的是网络营销，最终使公司成为一个有强战斗力的营销整体。

    3、提升员工的专业程度。做任何工作，首先你得做成专才，然后才有可能取得成功。对于参与全员营销的所有员工来讲，也需要做成专才，也会在这样一个营销会战中取得成功。作为旅游企业的员工，需要掌握的专业知识包括以下几个方面：首先就是产品方面，这个方面无论是业务部门员工还是其它部门的员工，都是必须要牢固掌握的。也包括竞品的优缺点等相关信息。其次，是关于行业政策法规、发展动态、行业趋势等信息。

    4、完善激励机制，有奖有罚，全面促进全员营销的落实。良好的激励机制和措施是全员营销的重要推力和决定因素，很多旅游企业在推动全员营销时，往往感觉推动乏力或是缺乏效果，这其实除了领导层的重视程度和员工执行力等因素外，最重要的就是激励机制的不完善和落实不到位。

    比如说(续致信网上一页内容)，酒店就可以建立员工积分奖励制，对服务表现好的员工奖励积分，积累到一定的积分可以兑换礼品或酒店消费券；公开表扬员工，每月评选优秀服务明星等。建设完备的服务团队是展开有效营销工作的根本。也有反面教材。在很多旅游企业里全员营销被简单化成了全体人员做营销，企业给全体员工挂销售或营销指标，完不成指标，就对员工进行处罚。这个变了味的全员营销成为员工牢骚满腹、怨声载道的全“怨”营销。

   一听到「省人」两字，大家最先联想到的，就是一个人当两个人操劳，狠狠压榨员工的时间、体力，降低企业的用人成本。但是在精益化的人力资源概念下，重新调整组织，充分发挥员工价值，才是真正的省人妙招。曾经在丰田汽车日本总部工作11年，在富士康集团总裁办任主任、人力资源处处长7年，现任领航者企业管理咨询公司首席资深顾问王雅雄先生，拥有丰富而完整的精益化生产训练和人力资源实操及咨询经验。正是这一套排除浪费、追求合理制造流程的管理哲学，协助丰田汽车、富士康等大型集团一步步迈向全球龙头。 

    应调整组织设计 

    将精益化生产的概念，应用于制造流程，强调的是如何用低成本，制造出高附加价值的产品，生产过程的任何「多余」支出，都要想办法剔除，才能降低成本。相同的精神，应用于人力资源管理，一样强调要排除浪费，只是对象从「制程」转为「人力」，如何调整人力架构，协助每一位员工，专注于能提高附加价值的事情、提高工作效率，将是推动重点。 

    推动精益化人资管理，必须退一步，重新反思组织设计。王雅雄顾问举例，大型企业有一项通病，就是设置很多工作职称，分布在不同工厂、甚至隶属不同级别，却拥有相似的核心职能。例如，个人电脑事业群和手机事业群，各自拥有工厂，但是都设置了机壳人员、冲压人员，职位的核心能力，其实大同小异，只是产品规格不同，无形中造成人力重复。 

    找对人放对位子 

    若能打破既有架构，按照核心职能，进行组织整并，不但能避免叠床架屋，充分发挥每一位员工的能力，还能减少同工不同酬的现象，员工更能心服口服。「找对人，放对位子，才能做好事情。」王雅雄顾问一句话，点出精益化人力资源管理核心，但要找对人，人力盘点是基本。 

    首先，要抓出公司的「命脉」，也就是攸关成败的核心技术，接着审视关键的技术流程，透过职位重整，减少人力浪费。十多年前从丰田汽车，转任富士康集团人力资源处处长兼总裁办主任，王雅雄一手推动人事变革，撼动富士康深圳龙华厂。他强调，精益化的人力运用，不能依循传统分类，按着生产、财务等部门，分派职位；而是先考量技术流程，进而落实到组织设计，也就是运用矩阵概念，挑出专长相似的职别，减少「因人设事」的迷思。推动组织变革，难免阻力重重，在富士康草创时期，王雅雄为了打破本位主义，博得各厂长支持，特别成立「技术委员会」，推动以核心职能为主，跨部门的任务分组。 


    其次，多方创造机会，增加跨部门的人际交流。例如，举办运动会，让员工照着核心技术，例如冲压、烤漆、压铸、模具组队，参加百米接力，汗水嘶吼下，技术员工不知不觉地，跨越了工厂的界线，拉近彼此距离。 

    强调在职训练 

    一旦整并作业流程，人力运用将能更聚焦，进一步与培训系统结合，才能拟定完整的人力布局，定期职务轮调，激发员工的多面向潜力，达到「多能工」的境界。不过，企业想推动精益化人资管理，必须先从人资部门自身变革起。王雅雄顾问回忆在日本丰田汽车接受训练，坐学、见习、实践是必经的三大阶段。「坐学」是观念教导，时间最短，「见习」是亲身进工厂实习，「实验」则是回到岗位，实际应用所见所学。就像精益化生产方式，强调管理者要走入工厂，直接给予员工指导，透过现场培训带子弟兵；精益化的人资管理，也敦促人资人员走入现场，亲身接触第一线的作业流程。 

    强调做中学的在职训练（OJT），成为精益化人资管理的基石。人资人员唯有踏入工作现场，了解工厂、工程的运作，才有能力规划人事布局，判断人力成本是否合理，抓出浪费所在。