绩效管理实施中的细节

绩效管理实施中缺乏细节管理引发的案例：

案例一：工作任务为什么没有完成?
主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？
员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。
主管：财务部为什么不提供数据？
员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。
主管：那你干嘛不向我及时汇报？
员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你，要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。


案例二：我的钱怎么少了?
员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？
主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。
员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？
我们都知道，绩效管理是通过过程控制来实现结果控制的，过程控制不好，直接对结果不利。上述事件或现象在实施考核的企业里屡屡发生，是因为绩效管理在实施过程中，缺乏了一些必要的、对结果起着至关重要作用的控制措施，我们称之为细节管理，这些细节管理内容主要包括过程监督管理，过程辅导管理，以及绩效改进管理等。主管在绩效管理过程中可以有针对性的落实这些细节管理措施，抓好过程控制，以实现对结果的控制。


细节一：缺乏过程监督管理
让我们仔细分析案例一：主管在月底考核打分时才发现下属没有完成任务，表面上看未完成任务的原因是由于财务部未能提供所需数据，主管出差，没能及时参加财务协调会议等。但深层次的原因却在于主管没有进行过程监督管理，只是把任务分配给员工就算完了，至于员工在任务完成过程中，遇到什么样的问题、完成的怎么样、需不需要协调帮助、如何协调等一系列的过程问题，主管没有参与监督管理。
很多主管会片面的认为绩效考核就是打分，而没有认识到过程监督是打分的基础。如果考核仅是简单的打分，像案例一这种情况，主管又该给员工打多少分呢？如果打分不合格，员工肯定不满意，完不成任务是客观原因，而非自己不努力，进而会产生抵触情绪，影响整个绩效管理的实施；如果打分合格，但是任务确实没有完成，一方面不符合规定，另一方面这样做会削弱考核的严肃性，在员工心里就会产生“考核也不过如此”，没有什么标准可言的错觉。因此主管在考核的过程中，必须注重过程监督的细节管理。
过程监督管理之所以重要，还在于上级管理人员如果经常忽视员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人目标，只顾个人利益而忽视大局利益，甚至某些行为有可能加剧部门与部门之间的冲突等。
那主管该如何进行监督管理呢？主管在进行过程监督时，可以按照时间节点进行，也可以按照任务节点进行，或者两种方法并用。


1、按时间节点进行
根据考核期的不同，时间节点可以是按天、按周、按月或按季度进行。以月度考核为例，主管以每周为时间节点，定期对本月任务完成的情况进行监督管理。具体时间可设在周初或周末；形式可以是开小组会，单独谈话等。这种方式需要形成一种惯例。如果主管出差可以用电子邮件，电话等来联系；或者由主管指定他人来进行，再将结果汇报给主管。这种监督方式较适合部门事务比较多且繁杂的职能管理部门。

2、按任务节点进行
以任务为节点就是按照任务完成过程中的关键点，将任务划分成若干小阶段，在阶段点或关键点前后对过程进行监督管理。采用的方式可以是开碰头会，小组讨论等；如果时间来不及，主管也要与主要负责人进行非正式沟通，以确认任务完成的进展情况，做到心中有数。这种方式较适用于以完成系列任务为主的业务、技术等部门。

3、时间节点、任务节点并用



细节二：缺乏过程辅导管理
从案例二我们发现，员工虽工作努力了，却没有将工作做好，没有得到相应的奖励，反被处罚。重要的原因是主管在下属完成任务的过程中没有及时开展绩效辅导，没有明确员工的工作方向，没有及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈。因此在绩效考核实施过程中，发现员工出现问题就需要主管随时进行辅导，伴随着过程监督管理的又一个细节工作是过程辅导管理。
常用的辅导步骤如下：
1、强调辅导的目的和重要性。用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。
2、询问具体情况。利用此机会更多地收集到真实的情况。你收集的情况越具体真实，你的指导也就越有效。
3、商议期望达成的结果。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。
4、讨论解决问题的方法。在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键。
5、设定下次讨论时间。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他这方面的改进情况。
通过经常不断的辅导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量走弯路的时间，同时还能确保员工的工作结果符合公司的利益和客户的期望，从而实现过程控制保证考核结果。


细节三：缺乏绩效改进管理
企业绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进，绩效改进是绩效管理中最为重要的细节管理工作。
通过调查发现，在很多企业里尽管大多数人对绩效管理、绩效考核的认识都有提高，但在实际行动中按照绩效管理要求去做的管理者却很少，改进绩效也就成了一句口号。从案例二我们也可以发现，员工做出了很大努力，然而绩效并不令主管满意。分析绩效不好的原因，不外乎有两种：内因和外因。内因方面可能是员工对自身的优势或不足了解不够，技能方面有欠缺；外因方面可能是主管对绩效管理的认识不清楚，绩效改进制度不完善等。
针对员工内因的绩效改进措施主要是：主管帮助下属了解自己的优势与不足，针对不足之处，加强对员工的培训。一方面，由公司为员工提供有针对性的培训；另一方面，主管可以明确指出员工需要学习的知识与技能，以员工自学为主，主管或其他专业人士指导为辅。通过学习培训，使员工具备工作要求的能力。

针对外因的绩效改进措施，需要做的工作，主要有培训主管与改进管理制度两方面。

1、培训主管人员。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识——绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，提高各级主管对绩效改进等内容的认识。


2、通过公布绩效改进管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。针对主管在实施绩效管理过程中有可能出现走过场、不作为等敷衍现象，从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
找到了绩效不高的原因，制定了绩效改进的方案计划，在绩效改进实施过程中还要注意：绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要；绩效改进方案也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限；绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。绩效改进能否成功，就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进管理工作的细节做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。
通过上面的论述，我们可以了解到，在绩效管理的实施过程中，细节管理起到了决定性的作用。因此作为主管，在做好本职工作的同时，需要多花些时间在细节管理工作上，这样会取得事半功倍的效果。细节管理工作做好了，就会为提高员工与整体业绩提供保障，为主管提高个人的管理能力夯实基础。