给员工一个向往的理由

有一个绩效管理的案例，大家都来看下，发表下意见：

11月底一个寒风凛冽的早上，哈尔滨康美食品加工厂。
　　凛冽的北风在略显空旷的厂区里恣意地刮着，其间偶尔夹杂着的几片雪花让这个冬天多了几分寒意。像这样零下三十几度的低温让早已适应了北京暖冬气候的郝雷瑟瑟发抖，总觉得这寒风像刀子一样直接插向骨头里。尽管如此，他还是竖起了衣领，向厂房走去。身为北京优胜管理咨询公司的咨询顾问，郝雷清楚地知道自己此行的目的。
　　步行穿过厂区来到生产车间已经是上午9点。厂部书记郑杰如约等候在车间门口。郑杰是客户方这个项目的主要负责人，他昨天主动要求今天协助郝雷的工作，一方面是为了尽地主之谊，另一方面也是为了显示厂里对于这个绩效考核项目的重视。简单几句寒暄之后，两人一起向车间里走去。
　　与外面冷冷清清、甚至有点萧条的景象相比，车间内却热闹非凡：灯火通明的厂房内所有的机器都高速运转着，工人们在隆隆作响的机器旁边熟练地操作着。郝雷没有过多地停留，因为他们必须在五分钟之内到达车间办公室，那里几个员工代表正在等着他们。
　　从进驻康美食品加工厂的第一天起，郝雷就知道自己这次遇到了一个难缠的客户。这是一家典型的国有转制企业，厂里职工接近五百人，其中大部分都是过去老国企的工人。凭着多年的咨询经验，郝雷判断，要想在这样的企业里面全面推行绩效考核，绝非易事。
　　他自己都不知道接下来等待他的将会是什么。
　　车间办公室的门虚掩着，老远就能听到里面工人们的一阵阵笑声。“看来情况没有想象的那么糟。”此时，郝雷一直紧绷着的神经才算松弛下来，暗暗地松了一口气。正打算推门进去，里面接下来的谈话让他伸出去的手悬在了半空……
　　“你们听说了吗，厂里专门从北京请了一个人来给咱们做考核。”一个声音说。
　　“嗯，听说了，这几天大家都在议论这事呢。你说鲁总到底是怎么想的？为什么要找个外人来呢。”另一个声音附和道。
　　“是啊，厂子到现在也不是一年两年了，每年还不都是这么过的，也没差到哪里去，非要搞什么绩效考核，这不纯粹是没事找事、找事花钱吗！”
　　“我看啊，八成是鲁总被郑书记给忽悠了。”
　　……
　　郝雷不禁回头看了一眼郑杰。此时郑杰脸上的表情很难用哪一个特定的词形容。显然他也无法再听下去了，大声地清了清嗓子，推开了办公室的门。
　　工人们一见郑杰，一下子就安静了下来，原本热热闹闹的气氛一下子变得紧张起来。这让跟在郑杰身后的郝雷有点尴尬，刚刚放松下来的神经再度紧绷了起来。
　　“想必大家都已经知道了，为了提升企业的整体经营能力和管理水平，从明年开始，厂里要实施新的绩效考核方案。这位是厂里专门从北京请来的咨询顾问郝雷，他将和我一起负责这个方案的制定和实施，希望大家能够给予配合。下面你们就跟郝先生简单聊聊，说一说你们心里的想法。”
　　“简直没有比这更糟糕的开场白了。”郝雷在心里嘀咕着。果然，工人们你看看我，我看看你，没有一个人说话，显然大家都不愿意做这个出头之鸟。
　　“好了，其实即便你们现在不说，我刚才在进门之前也已经听到了。”作为一名咨询顾问，郝雷最擅长的就是迅速打破僵局，先发制人。
　　这一招果然奏效，有一个工人耐不住了，第一个跳出来为自己辩解：“刚才我们就是随便说说，发发牢骚。我们知道厂里这么做是有道理的，需要我做什么说一句话就行。”“是啊，我们能理解领导们的想法，我们会全力配合的。”其他的人也开始七嘴八舌地附和着。
　　员工们这样的态度多多少少让郝雷有点始料不及，简直就是一百八十度的大转弯。
　　他其实不害怕员工们提出质疑，甚至不满，一个牵扯到每个人利益的方案在实施之前一定要充分吸取来自各方的意见，因为在他看来，“防患于未然”远胜于“亡羊补牢”。
　　眼见不会有任何结果，郝雷很快就结束了这次与工人之间的对话。在回厂部大楼的路上，郑杰不无得意地问道：“怎么样，我们员工还是挺配合的吧？”
　　“配合？您没有感觉到他们是在有意敷衍吗？”郝雷把自己心里的担忧说了出来。
　　“不会的，那是你不了解工人们的情况。以前我们刚开始实施一些新的厂规时，也会有这样的情况，但最后的实施效果都还不错。”郑杰满不在乎地说。
　　“可这次不一样，这次是牵扯到每个人切身利益的事情，搞不好要出大问题的，这可不像一条厂规那么简单。”郝雷忧心忡忡地说。
　　“那依你看，现在应该怎么办？”听郝雷这么一说，郑杰一时也没了主意。
　　“以康美食品目前的情况看，绩效考核需要自上而下强制推行，必须由总经理亲自出马。我觉得我有必要跟鲁总面谈一下。您能帮我安排一下吗？”
　　一听这话，郑杰面露难色，说道：“不是我不安排，当初是我提议实施绩效考核的，我跟鲁总打保票说实施之后一定能打破现在”大锅饭“的局面，当时鲁总就明确表示他只看结果不问过程，由我全权代表他来负责整个方案的推进，最终只要能够把员工分出个三六九等来就行。你现在去找他，不是让我下不来台吗？”
　　“那……您真的能全权代表吗？”郝雷问道。
　　“这个你放心，我在厂里已经10多年了，大家还是会卖给我这个面子的。你放心好了，我是这个项目的牵头人，要是做不好的话我脸上也无光啊！”郑杰拍着胸脯，信誓旦旦地表示。
　　“那好吧，明天我们分头找各部门的负责人谈话，制定一下考核的具体指标吧。”事已至此，郝雷只能退而求其次。
　　第二天一早，拿着通过八个月对康美食品的研究分析制定的绩效考核方案，郝雷信心满满地走进了厂部办公室。虽然他知道这是一场难打的仗，但他坚信5年多的咨询经验所遇到的案例足够帮助他制定出一个完美的绩效考核方案。办公室里，除了郑杰之外，还有包括采购部门、生产部门、质检部门和销售部门在内的企业中层围坐着，耐心地等待着郝雷的出现。
　　一进到办公室，郝雷把事先复印好的方案资料依次发给几个部门负责人之后，免去了前一天的短暂介绍，直接进入主题：开始了对于各项目指标的阐述。
　　“首先根据我这半年来从人事部等部门拿到的数据，初步给每个部门设定了一个不同的考核指标，分为10项，满分100.下面请大家看一下。如果大家有什么不同意见，可以提出来一起研究。”
　　郝雷的话音刚落，就听到一个声音说：“能不能请您给我们解释一下这个产品不合格率指的是什么？这该怎么考核？”说这话的是生产部的部长汪海。
　　“就是出现不合格的产品的数量要控制在一定范围之内，超出的话该项得分为零。”郝雷耐心地解释着。
　　“这个我知道。”汪海进一步解释说，“我是说我们车间现在一共有三条生产线，分别负责清洗、加工和包装，最后出现的不合格产品怎么知道是因为哪个生产线出现的问题。同时，每条生产线上都有20几个人同时操作，实行流水作业，究竟是在谁身上出现的问题，要怎么判断？”
　　“我从公司人事部那里了解到的情况是，贵厂生产车间不是早就已经实施单人轮岗制了吗？”郝雷疑惑地问道。
　　“那只是上面的设置，到了下面执行的时候人手根本不够，尤其是到了春节前后这样的销售旺季，必须实行流水作业才能够满足市场的供应量。”
　　这边汪海的话音未落，那边采购部部长杨大新也提出了质疑：“我刚刚看了一下其他部门的指标，我觉得有一点不能认同：我们是采购部门，为什么把‘销售量’作为我们部门的考核指标啊？这明明跟我们一点关系都没有嘛！”
　　还没等郝雷解释，销售部部长陈明已经坐不住了：“老杨，你说的这个我觉得就没有道理了。的确我们是销售部门，把这个‘销售量’作为我们部门的考核指标本来我是无话可说的，但是这中间确实涉及到各个部门的合作，因为销售量的多少并不单单是由销售部一个部门决定的。采购部门采购的原料品种、生产部门生产出的产品质量、销售终端的不确定因素等等这些都能够影响最终的销售结果，而这些都不是我们能够决定的。所以把‘销售量’作为主要考核指标，而且所占的比例这么大，我认为不公平。”销售出身的陈明嘴上的功夫果然不可小视，既让杨大新吃了软钉子，又不露痕迹地表示出了自己的不满。
　　杨大新显然也不是那么好惹，反问道：“老陈，大家都在说自己部门的事情，我也是就事论事了。本来我们采购什么东西都是根据咱们厂子的预算和实际生产能力决定的，虽然可能有的品种在市场上销量不好，但这跟我们部门有什么关系啊？再说，我们自己的部门指标就够多的了，怎么能随随便便说增加就增加啊？”
　　“老杨，我不是这个意思，我是在就事论事。”陈明见杨大新言语之间流露出了不满，连忙“灭火”。
　　眼见着会议室的火药味越来越浓，一直没有说话的郑杰终于坐不住了。“好了各位，大家的意见我和郝先生已经知道了，我们会综合大家的意见再重新设定一下指标。那今天就到这里，大家去忙吧。”
　　陆陆续续送走了几个部长，会议室里只剩下了郝雷和郑杰，两个人都心事重重的样子。郝雷一句话不说，呆呆地看着桌上的考核指标方案；而郑杰也是一副非常落寞的神情。
　　十几分钟几乎静静地流走了，郑杰开口打破了沉默：“郝先生，看来这个指标设定有问题，要不然各个部门不会有这么大的意见啊。”
　　“嗯，不可否认，本来就没有完美的方案，我也没指望说一次就能够让所有的人都满意，这本身也是不可能的。根据我的经验，绩效考核在实施之初都会遇到这样的问题。”郝雷用职业术语把球抛给了郑杰，想看看郑杰此时到底在想什么。
　　“这还没实施呢就有这么多的矛盾，真要是实施起来那还得了？”果然不出郝雷所料，郑杰不住地发着牢骚—项目牵头人的态度左右摇摆不定是咨询过程中的大忌。
　　郝雷连忙解释道：“其实我觉得不是指标设计的问题。‘产品的不合格率’是我根据咱们人事部门提供的组织架构图设置的，他们提供的数据并没有真实地反映出目前企业的实际情况。还有，把‘销售量’作为各个相关部门的指标，综合考虑也是我们长期实践积累的经验，贵厂的负责人不能够接受，主要还是意识和观念的问题……”
　　“好了，你不用再说了。”郝雷说了一半的话就这样被郑杰生生打断了，“如果是这样的话，还不如不实施呢，别搞到最后没落下什么好来，还影响了企业内部的团结。要是那样的话，我可没有办法向鲁总交待。”说完之后，郑杰拂袖而去。
　　独自一人坐在空空的办公室里，郝雷此时真的有点不知所措了，难道康美食品加工厂的绩效考核真的进行不下去了吗？

1.康美食品厂在接受顾问咨询过程中存在的问题？
2.郝雷在为康美食品厂做辅导的过程中存在的问题？
3.现在你站在郝雷的位置上接收工作，你打算如何继续开展工作？

众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，在《辞海》中，将其解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。顾名思义，所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。通过我在集团公司近两年的时间，发现集团公司在对负激励方面手段比较多，那我现在来谈谈，如何最大程度的发挥负激励的效能，同时控制负激励的度，达到管理的最优化。 

我们要认识我负激励在企业管理中的作用： 

首先，我们应认识到负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”，他就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。比如我厂制定的《综合管理制度》，他可是说是集团公司实施负激励的一种典范！负激励作为一条“止步线”，在员工行为的引导和控制方面，起着不可或缺的作用，同时，他对员工也产生着潜移默化的影响，让员工自觉或不自觉地接受这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在我厂《综合管理制度》中规定“上班迟到、早退一次罚款20元、旷工一次罚款50元、睡岗一次罚款20元等等”，所有的员工都知道不能迟到、早退，旷工，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，分厂其实只应用了简单的几条负激励的约束机制，就管住了整个分厂的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。 

其次，负激励可以起到以儆效尤的作用，以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。如果一旦有人触犯了这条红线，就马上给予处罚，并予全厂通告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。 

再次，我们还应看到负激励对员工心理的影响，其实负激励的心理影响是巨大的，并带有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下能得到的钱，因为自己触犯了红线，钱没拿到反而还被处罚，损失是双倍的！从精神的角度看，尤其是对中层以上管理干部而言，如果一次较重的处罚，就会让他担心员工对他认识的改变，领导对他信任的降低，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的，心理波动可想而知。 

最后，我们必须认识到负激励的正效应，简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在经营管理中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。从上述案例的分析中得出，一次处罚可能对当事人来说是负面的、消极的，但应看到，如果没有这些负激励措施，对员工的错误行为放任自流，那么一个企业的命运将会如何，可想而知！其实这种负激励的效果，虽然对某些人来讲是负面的，但他使大多数人都遵守了分厂或公司“游戏规则”，其正面效应远远大于负面效应；而且对于当事人来说，其负效应也只是一时的，一旦他认识到了错误的所在并加以改正，最终的结果还是正面的。

第二、在执行负激励制度时，不能产生偏差 

也就是说，我们在执行负激励时，不能形成“罪不及诸侯”的做法，我们的管理者要以身作则。这一点，我厂《综合管理制度》就做得很好，不管什么情况，只要出现问题，该罚的一定要罚，而且对于相关的领导者必须实行连带，比如“员工睡岗，调度要连带”，又比如“出现重大工艺事故，责任车间主任和副主任要连带”，同时，在执行负激励时，使用条款要准确、适当，不能“人情执法”，他不同于正激励，正激烈一般偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较，但负激励不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致分厂或公司管理者的权威受损，甚至导致各种管理制度形同虚设。在执行负激励制度时，更不能因人而异，不能因特殊关系，而免于处罚，或处罚较轻，那么，员工的抱怨心里会增加，员工的离心力会增强，而所有制度也会流于形式，各项管理也必将陷入混乱的状态。我们在法律面前讲究人人平等，同样，我们在负激励面前也要做到人人平等，才能确保组织的负激励制度贯彻执行下去。 

第三、正确把握负激励的力度和尺度 

负激励是把“双刃剑”，运用得好，则会给组织的发展带来良性循环，运用不当，则会对组织造成严重的伤害，负激励措施过重，则会给员工造成工作不安定感，造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过重的负激励措施还容易挫伤员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步；抹杀员工创新能力和积极性；降低员工的归属感，导致员工离职率高，破坏组织的稳定性！而负激励措施如果太轻，那么负激励制度和措施就形同虚设，员工就不会把它当回事，不痛不痒的处罚，既起不到震慑作用，又达不到预期目的，反而滋长了员工蔑视权威、不服从管理的土壤和气氛。因此，在负激励的设计时，要考虑员工的薪酬水平、生存环境和生活条件，在负激励的运用时，一定要注意把握一个方法和一个“度”，对于不同等级的员工群体，要区别使用度激励措施。在《三国演义》中诸葛亮对待张飞可以说是恩威并重，时常加以贬惩，其结果使张飞焕发出了超常的能量。如何挥舞好手中的“大棒”，管理好员工，培养出组织需要或适合组织发展的人才，他对管理者行为的考验！ 

第四、注重物质负激励与精神负激励的相结合 

在我们实施负激励措施中，要注重物质负激励和精神负激励的结合，其物质负激励包括如经济处罚、降级、降薪等，精神负激励包括如批评、警告、降职等。我们必须把两者结合起来，他们都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成，缺一不可。 

最后，作为管理者，一定要看到其负激励的副作用，不断强化负激励的正效应，否则，我们就是饮鸩止渴！
作者：钟煊