公司的钱你经营到位了吗？

　　人都说：共产党的会多，国民党的税多。暂且先不管国民党税多与少，多到什么程度的问题。依我看，会多并不是什么缺点。共产党正是依靠种种会议、层层会议、时时会议，把党的政策、精神传达到各级领导人心中，传达到社会大众当中，并通过会议，学习、贯彻各种政策和指示，让中国共产党保持了几十年不老的青春活力，也让新中国一步步走向繁荣和强盛。

　　中国企业并不是会少，而是很多的领导者根本不懂会议的妙用，不会开会，会是开了不少，但却没有发挥到一点作用，或者说是收效甚微。

　　那么就有人说了，不就是一个会议，有什么不会开的，还能有什么妙用？也有人会说，我天天开会，甚至当了几十年领导，开了几十年的会了，还有什么不会开的？

　　在这里，我首先问一个问题：在管理者手中，会议是什么？对员工来讲，会议又是什么？恐怕能真正理解、全面悟透会议对管理者妙用、对员工重要性的领导者并不多。我不是狂妄武断，在笔者接触的种种风格管理者当中，不管是年轻一代创业者，还是资深一代管理者，不管是中小企业领导者，还是大型企业中高层管理人员，都对会议的了解、运用不够深刻和娴熟。他们要么是依靠一种权力的强压实施管理，要么是仁性的放任自由管理，结果是企业管理情况都不乐观，中国企业出现问题，陷入经营困境，我可以肯定的说，99%的企业都是在管理上出了问题。

　　作为一个管理者，如果不懂管理真谛，不会运用领导者手中的工具，不会恩威并施，不能充分调动企业员工积极性，不能充分领导好员工，那么对企业而言也是一种资源浪费，必然会导致管理失误，经营困难。

　　在这里，我们就专门来讨论一下会议在管理者手中如何起到不可思议作用，以营销管理为主。我这里说会议有不可思议的作用并不是有夸大之嫌，事实上，如果一个领导者用好了会议，开好了会议，你的工作局面不仅马上可以得到巨大的改变，你自己也会变得很轻松。

　　管理大师斯隆的1%与99%理论可以引申为：在所有的管理工作中，99%都是程序性的工作，而这些工作，除了在总体上给予指导之外，它们并不需要管理人员特别的关注，只有那些1%的例外情况是需要经理们给予特别关注的。事实上，一个好的管理人员只需处理好那1%的例外事务。至于那些程序性事务，则放手让其在固有的轨道上运行，使更多的人能够自主地处理一些事情。

　　那么，我想：那1%需要特别关注的事务中，会议应该就是管理者需要特别注意的事务。

　　一、会议在管理者手中是什么？

　　1、会议是管理者手中的一把剑

　　在一个优秀的管理者手中，会议应该就象一把宝剑，树榜样、批落后、严管理、下任务、绘愿景、表决心等都可以经过会议来传达。通过会议，不仅可以解决很多内部问题，还可以解决外部困难；不仅可以激发士气稳定民心，还可以提升业绩改变现状。

　　仔细回顾中国共产党创业史，每一次危机关头，莫不是会议在起着决定性作用。从遵义会议开始，肯定毛泽东同志的军事战略主张，确立毛泽东在党和红军中的领导地位，这是党生死攸关的历史转折点，中国革命从此打开了新局面。到新中国建设时期的十一届三中全会，拉开社会主义现代化建设序幕，迎来新中国改革开放三十年辉煌成果。每一次历史关头，莫不是会议在其中起着决定性的作用和意义。

　　2、会议是管理者手中的一把刀

　　在一个优秀的管理者手中，会议也是强化管理的一把大刀。当不良之风盛行时，会议就是砍向毒瘤的大刀；当制度得不到执行时，会议也是确保执行的屠龙宝刀；当领导的权威性受到挑战时，会议也是明确地位的“闯王刀”。

　　1927年八七会议，确立“枪杆子里面出政权”思想，总结了大革命失败的经验教训，坚决纠正和结束了陈独秀的右倾投降主义错误，撤销了他的总书记职务。以及1929年古田会议，1937年洛川会议，每一个会议，都莫不是共产党领导人砍向错误思想，引领革命红军走向成功解放新中国的重要性会议。

　　3、会议是管理者手中的营销利器

　　一个优秀的管理者，一定懂得如何利用会议向管理要效益，如何利用会议向员工要成绩，如何利用会议改善现状，纠正错误思想，提升团队竞争力、培养人才，以不断的走向成功和辉煌。领导者只有开好了各种会议，才能稳坐中军帐，决胜于千里之外，才能体现其领导才能，也才能体现“无为而治”的管理境界。

　　企业中的两种普遍情况都是极不正常的，也是存在很大管理问题的现状：一是老总很忙很忙，低下的员工却无所事事，所有的成绩都是老总一个人努力出来的，反而显得员工无能，其实这种情况下，最无能的并不是员工，而是企业老总；二是企业老总很闲很闲，底下的员工更闲，为什么闲，因为企业根本就没有效益，没有业务，这个时候，老总是无能的，不称职的。

　　4、会议也是管理者手中的喊话器

　　管理也是一种造势，会议在优秀管理者手中犹如一个喊话器，一种兴奋剂，在士气低落的时候提高士气，在骄气上扬的时候回归冷静，而领导者则坐观大势，随势而为，统帅三军，征战商场。一个优秀的领导，也必须是一个演讲高手，将军可以三军前演讲，讲师可以在讲台上演讲，一个普通的领导者要在哪演讲呢？答案就是：会议。会议就是领导者的演讲台，一个优秀的领导一定要是一个优秀的演讲者，并在其演讲台上做好管理工作的演讲。

　　二、管理者都要开哪些会议？

　　1、会议的种类：会议可以分为正式会议的和非正式会议。正式会议包括例会和专题会议、紧急会议，例会如晨会、周会、月度总结会议、季度会议、半年总结大会、年终总结大会等；专题会议如针对工作中的问题、重大事件、员工学习培训等都可召开专题会议；紧急会议就是针对一些突发事件、紧急问题召开的紧急主题会议。专题会议可以是紧急会议，紧急会议一定是专题会议。

　　非正式会议是正式会议的一个补充，可以是会前，也可以是会后，会前是对会议的一个安排布置，会后是对会议决议的一个补充和促进，正式会议是面向参会的全部人员，非正式会议只面向参会的部份人员或骨干。

　　2、会议场合的选择：一般情况下，会议地点的选择以正规为主，如经理办公室、会议室等，非正式会议就可以选择酒桌、办公室等地方进行。但这种沟通方一定是灌输式的，集体式的。

　　一、管理者如何开好会议？

　　1、会议的根本目的：开会不是走形式，也不是完成任务，会议的根本目的是要解决问题。如每天的晨会是要明确当天的工作任务和目标，周会是要总结一周工作成绩和问题，表扬大会就是树立榜样、塑造典型、激励大家。

　　2、会议主题的确定：每一次会议都必须要有一个明确的会议主题，解决某一个问题，组织学习某项知识或内容，探讨某个议题或决策，或者根据目前出现的问题，有针对性地采取一些措施，通过会议的形式来解决问题等等，这些都是会议的主题。尤其是针对业务开展上的困境，有很多主管往往找不到原因，其实业务开展的不利，除了客观原因之外，主观原因大多数情况还在于业务人员自身能力的不强。针对这些问题，同样可以开展一系列的学习、培训会议，如：产品介绍、产品优点、谈判切入点、如何报价、如何谈价、如何促成等，每一点都可以作为一个主题，并形成一个系列，通过会议的形式来进行强化训练，以提高销售队伍战斗能力，达到改善销售业绩的效果。

　　3、会议气氛的控制：会议气氛的控制也相当重要，在一个良好、热烈的氛围中召开的会议，会充分调动大家的积极性，激发大家的主人翁精神，增强责任心，反之，如果会议死气沉沉，成了一言堂，这个会议也是起不到应有效果的。

　　4、会议决议的形成：开会的目的是要解决问题，那么会议就要会而要议，议而要决，但在现实中，往往都是会而不议，议而未决。笔者参加过很多领导开的会议，都是会是开了，但却未形成什么决议，开会到最后，与会者还是不知道最后的结论是什么，分工是什么，该怎么办，结果是会开完了，没办法，还是要再跑到领导办公室去问。这样的会议是一点成效也没有的，开了等于没开，开的多了，会议的作用价值就会越来越小，再开会员工就会从心里上不重视，反对开会，所以，既然要开会，就一定要形成明确的决议，要么就别开。

　　5、会议信息的传达：如前所述，会议在某种时候，实际充当的是一种沟通工具，信息传达载体，同样的信息，会上宣布和会下传达，其效果和意义是完全不一样的。领导者应该学会处处留心，留意公司的每一个有价值的信息，好的或坏的，激励的或告诫的，都可以，并在会上向大家传达和宣布，保证每次会议都要有新鲜的东西给大家，这样就会大大提高会议的效果。

　　6、培养员工的列席：对一些优秀员工，你要让他明白领导对他的重视，你不需要清清楚楚的告诉他，很简单，你请他列席一次重要会议，并请他主动发言一次，那么比你亲口告诉他，公司是多么重视效果要好的多。这个时候，会议在领导者手中又是另一种工具，一种激励员工士气的工具。

　　7、尖锐问题的处理：有时候，有的员工会借会议提出一些尖锐的问题，或者是本不属于此次会议的问题，故意出难题以为难领导，为了避免难堪，你可以明确告诉他，这个问题不属于本次会议议题，下来再解决。有些问题可以公开讨论，那么就大家表态，有些问题不能公开讨论，那么一定不能公开。

　　二、一个成功会议的基本流程

　　1、会前准备：不打准备无准备之仗，会议亦如此。无论是大的、小的，正式的、非正式的会议都一样，在开会前，主持会议人员都应该做好充分的准备，并提前安排通知与会人员、会议时间、会议主题和准备事宜。现实中我们看到的往往都是开会前才通知，除例会之外，基本上会议只有召集人知道会议的主题和内容，与会者一无所知，什么准备都没有，全凭临场发挥。这样的会议，其质量与充分准备过的会议是相差甚远的，执行力、管理效果的流失，也许正是从这些细节中一点点漏掉的。

　　2、会议控制：一个成功的会议，会议的控制是非常重要的。主持人要让所有人都发挥自己的主观意见，积极表态，并在气氛陷入僵局或冷场的时候适时调节，甚至可以讲个笑话活跃下气氛，或者唱个歌激发一下士气，这些小插曲都是完全可的，以避免把会议搞成没有一点生机，框框套套式的“老三曲”。同时，要控制好会议时间，会议进程等，这些，都要求会议主持人始终保持冷静、清醒的头脑，讨论既要放得开，但也不能偏离主题太远，既不能翻陈年旧帐，但也不能因有所顾虑而不敢言语。

　　3、会后跟进：会议开完了，形成决议，并不意味着会议就结束了。会议形成的决议最终要执行下去，落实到位，会议的效果才能真正显现出来。所以管理对会议形成决议的执行情况、执行成绩，以及存在问题也要及时进行了解，并根据情况适当调整，会后的跟进才是保证会议效果的根本和重中之重。

　　三、会议大忌

　　1、会上吵架：会上吵架的情况应该不算少见，就连国家议会上，也有因意见相左者而大吵会场，甚至大打出手者都不绝于耳，企业会议上，吵架的情况更是司空见惯了。会上吵架应该是影响最不好的情况了，吵架不仅仅影响的是会议效果，更严重的是影响了与会者的情绪，甚至是把矛盾的双方公之与众，从私下到公开，你敢保证会没有人因此而看笑话？窃窃私语，议论纷纷？甚至一传十，十传百，影响的面之广、之坏是不可估量的。

　　2、冗长无果：笔者与到过这样的一位主管，每次开会，都几乎是冗长无比，且每次都没有明确结果。本来一个小时的事情，在他的会上，说着说着，就说成了别的事情，而且是七口八舌，议论纷纷，他自己也说的不亦乐乎，结果时间一分一分的过去了，要下班了，才发现会议问题还没有讨论完，只有延长会议，可这个时候，员工不干啊？加班又没有加班费，家里还有一大摊事情，要不就还是有自己的私事，他还在不停的讲，下边却在不停的看表，焦急万分，问问题，没有表态，他说一个什么，下面都是ok，无一票否决全票通过，最后的结果呢？是可想而知的了。所以领导者一定要注意会议时间，既要放得开，也要拿得住。

　　3、老生常谈：会议多了，就要增强会议的新鲜性，避免老生常谈，没有新鲜。当然，如果每次会议，都是谈论同一个问题，那么，这个领导肯定也是存在问题的，一个问题怎么可以多次谈论而未得到解决呢？同一个问题，出现一次二次可以原谅，三次四次，甚至不断说，而不断重复发生，就不正常了。

　　4、局面混乱：有时候会议讨论，针锋相对是难免的，各抒己见是必须的，但一定要注意，不能乱成一团糟，不能所有人都同时说话，这个时候，主持人一定要出面协调，掌握好大局，对一些影响极坏者，甚至可以请他出去，毫不犹豫，毫不留情，以保证会议的严肃性

     管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。

另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。 

层次一：生意关系。咨询成果：方案

在这个层次，咨询公司和客户之间是生意上的关系。从形式上看，为了保证生意的公平、公正，可以看到采用采购有形产品常用的招投标形式。买方在评标会上多人参与评判，卖方尽量给未来的产品描述出一个可衡量的东西。买方也尽力需要一个可以“看到”的东西。而此时的卖方并没有真正进入企业，即使两三天的诊断也难以看到企业中真正的问题，尤其是实施方面的问题。于是大家的注意力都集中在方案的内容概括和量上面。方案是双方关注的焦点，也是唯一可衡量的成果。

(续致信网上一页内容)>此时，客户取舍咨询公司的标准有：咨询公司品牌、顾问个人品牌、方案涵盖范围及逻辑是否合理。而目前管理咨询公司的品牌还停留在知名度阶段，还没有看到任何具有美誉度的管理咨询公司。 

层次二：伙伴关系。咨询成果：方法论

张总咨询项目中接到客户联络人的电话：

“你让他们写方案，他们说没有时间。”

“如果他们晚上两点以前睡觉，就不算忙，因为我两点睡觉。”

客户老板的电话一会儿到了：

“张总，为什么我们出钱，却要我们自己写文案？”

“你不是要转变他们的心理架构吗？首先要从行为开始。再说我写的文案他们能执行吗？”

“那我们请你来干什么？”

“教方法啊！我教他们做方案的方法。他们写，我再来改。”

没有信任，张总是做不到这么强势的。这个信任包括客户对张总的方法论的认可。在这个阶段，变革管理咨询是咨询的主轴。在取得客户信任的基础上，如何协助客户将方案落地是顾问的主要任务，其中价值观的变革是核心的观点已经浮现出来。但能否把价值观变革到位还不是这阶段能够体现出来的，因为这段的重点就是方案在形式上的落地。“落地”的概念不是像过去咨询公司常做的，通过某种考核机制强行推广，而是从上到下自觉主动地执行。在这里，咨询公司卖的方法论包括两个方面：一是做方案的方法论，二是变革的方法论。其中，价值观变革的方法论尤其重要。价值观的改变不可能通过培训沟通取得。上海求势在咨询过程中，基于心理学理论基础及咨询实践研究出价值观变革三段论：震撼——沟通——改变，在企业变革过程中起到了良好的效果。变革的模式本身就像雅各布和莫纳德解答的一个谜：一个受精的鸡蛋是怎样分裂自己，把自己分别变成肌肉细胞、脑细胞、肝脏细胞等各种不同的细胞，从而使自己变成了一个初孵的雏鸡。被激活的基因的不同模式造成了不同类型的细胞。

层次三：信任关系。咨询成果：认识论

当顾问与客户达成基于对管理理念理解基础上的信任时，管理咨询就进入了一个新的阶段：对企业各要素及其关系的看法，即哲学意义上的认识论将成为顾问为客户提供的最大价值。我们在企业中经常看到这样一种现象：第一个破坏制定好的制度往往就是企业家本人。这就是认识问题。另一方面，在一个动荡的时代，任何具体的方法都有不适用的那一天，对问题及其关系的看法，对企业发展的认识论才是永恒不变的。企业管理首先是看待问题的方法，然后才是解决问题的办法。咨询顾问有责任帮助企业家提高其对企业的认识论水平。首先我们企业认识论中的关键要素： 

企业家对企业要素的认识

    首先要确定企业家要认识哪些要素，其次才是它们的关系。企业的要素很多。
各要素的重要性在每个企业中是不一样的，帮助企业家发现关键要素对顾问来说至为重要。但事实上，当顾问和企业家观点发生分歧时，顾问的妥协往往是没有原则的。 

对要素间关系的认识

基于系统论先哲所述：要素间的关系大于要素本身。复杂地交织在一起的正反馈和负反馈关系无法不使事物形成系统。帮助企业家提高对要素间关系的认识是这一阶段顾问的主要任务之一：譬如，如何处理与员工之间的信任关系？不信任是否会导致员工的短期行为？短期行为对公司运营的影响在哪里？信任的风险在哪里？不信任的成本在哪里？等等。在这里，正像诗中所描述：横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中。顾问要学好如何帮助企业家跳出其自身观察角度的局限，站在“云中”看“庐山”。数学家吴学谋创立的泛系论毕其数十年之工对事物关系的转化的形式进行了总结，十分有利于咨询顾问指导企业家从第三方的角度看待企业中发生的各种关系转换。以下简要列出泛系论关系转化的种类及掌握方法：

“表里变变蕴机理，集散观控生克力，供求因缘敏应需，五互八悟多层析，简化强化运七易，多源五转巧剪辑，容悖容憾速次优，泛系相对理正奇。--五互:互联、互转、互导、互生、互克。八悟：表里、变变（泛导）、机理、集散、观控、生克、供求、因缘。五转：快鸟瞰，深显微，精缩影，优扩形，巧模拟。泛系理论中侧重泛系的相对性的研究即为泛系相对论，特别是研究广义的主体、客体、环境、中介（简称四栏）及它们的关系的相对性。 

宏观微观再宏观，整体局部再整体，综合分析再综合，功能结构再功能，外展内析再外展，具体抽象再具体，绝对相对再绝对，认识实践再认识，观测控制再观测，后果前因再后果，缩影扩形再缩影，定性定量再定性，感性理性再感性，简化细化再简化，思辨实证建模再思辨，哲理数理技理再哲理，显生显克再显生，历史逻辑再历史，横贯纵深再横贯，集中分散再集中，求同辨异再求同，异同泛序再异同，背景对象再背景，人理物理再人理等等所谓24再的反复结合。”

重庆打黑过程中，描述黑社会老大和公安局副局长的关系深厚的标志是两个人蹲在街边吃烤肉串，这更多的含义是展示给众人看的，其“心交”多少并不得而知。而顾问和企业家的关系到了深入讨论认识论的阶段却是最高境界，因为企业家个人对企业内部各种现象的看法一般是深藏在心底的。

改变一个人的观点很难，改变企业家的观点更难。然而企业家的作用决定了企业的成败，管理咨询如果忽视了对企业家本人的咨询，就是在舍本求末。管理咨询应该是宁拙勿巧，不能投机取巧回避对企业家的咨询，只满足于方案的提供。