不一样的农村市场

　　不管是个人还是组织，长时间沉迷于舒适区，都会慢慢变得保守、封闭以至萎缩，甚至僵化、消亡

　　文/本刊记者 王喜军

　　从几乎一无所有、到创建一个全球销量第一的品牌，需要多久？在DLP投影机领域，奥图码(Optoma)科技亚太区总经理郭特利的答案是：5年。从飞利浦台湾分公司业务副总经理的位置上投身于投影机市场时，郭特利便遵循了这样的原则：设定目标、投资时间、坚持到底。他说：“我们把目标的箭头对准月亮，至少能射到老鹰”。

　　于是，在考察了投影机市场上老大的份额后，他确定了五年后奥图码成为台湾市场第一的目标。目标确定后，再根据结果开始反推，2003设定的业绩目标是：达到上一年的300%。当时投影机市场的行业增长率仅为20%，所有人都觉得他疯了。但一年后，目标成功实现；第二年，业绩是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。五年成长了108倍，而奥图码，也提前两年成为了台湾的第一品牌，并在最近四年连续成为DLP投影机市场上全球销量第一的品牌，还先后拿下了欧美、日本、东南亚等地市场的第一名宝座。要做到这一点，专注与努力，自是必不可少；但在营销战术战略上，郭特利的跆拳道功夫和奥图码本身独特的颠覆性理念，也功不可没。

　　跆拳道造势术

　　2002年，全球最大投影机制造商中强光电集团率先力行品牌策略，将旗下的品牌事业部门成立子公司，即奥图码公司，专注其在自有品牌投影机产品的经营和销售。但为了不得罪代工的大客户们，中强光电做出的另外一个决定就是将这批人彻底地驱逐出门，任其自生自灭。2003年，郭特利接手上任，全力打造奥图码品牌，他所面对的境遇是四个字：孤臣孽子。情况相当惨淡，但也正是个人潜力可以发挥的时刻。“也许是因为之前没有做品牌的经验，思维跳出了固有的模式；穷则思变，变则通，在行销策略上我们放弃了传统的广告策略。”

　　郭特利毕业于台湾交通大学，读的是运输工程管理专业，但其大学四年每年体育成绩平均90分以上。因近视一千度以上，为怕别人瞧不起，郭特利在大学期间开始努力修习跆拳道，并练成了“黑带高手”。在跆拳道中，这个级别代表练习者经过了长期艰苦的磨练，其技术动作与思想修炼均已相当成熟，同时也象征跆拳道黑带不受黑暗与恐惧的影响。而这门功夫，在奥图码创业的初期，被派上了用场。

　　当时，在人手和经费都有限的情况下，郭特利经过周密准备于2004年召开了第一次大规模的发布会。当时现场请来了几十家媒体，为了让台湾媒体能对奥图码这个品牌留下深刻印象，在没有使用任何道具的情况下，郭特利亲自上台让大家见识了跆拳道“黑带选手”的实力。他连续用回旋踢和手刀击破木板，当场获得了满堂喝彩，岛内媒体纷纷就此做了报道。这场发布会只花了不到两万新台币，却取得了巨大的成功。此后，每次宣传活动和发布会，都有郭特利穿着跆拳道服表演的身影，他也因此被称为以跆拳道创造营销话题的高手。

　　其在台湾新生代企业家的知名度日益崛起，甚至被称为是“后郭台铭时代”的代表人物。

　　八仙过海式

　　“跆拳道中也有大智慧，大道理，它可以帮助企业实现快速成长。跆拳道的训练使人冷静，不太会胆怯，即使是面对比你高大的对手，也要很冷静，找出对手的破绽来攻击他。这一点同样适用于我们面对比自己强的竞争对手。”郭特利说。 [NextPage]

　　几年前的投影仪市场，还是松下、索尼、东芝三分天下，甚至作为老大的爱普生还跟经销商队伍们下了死命令：“卖奥图码就不要卖爱普生。”渠道与通路的艰难与惨淡，由此可见一斑。在这种情况下，郭特利给团队确定了两条简单的原则：不犯法、不亏钱，除此之外，就是八仙过海，各显神通。奥图码的团队，在营销上也做了很多的创新。

　　首先，在所有的通路和市场都被日系品牌所占领的现实情况下，他们没有采取正面硬碰的方式，而是放弃了之前的IT产品只在IT通路卖的“行规”，果断地把通路延伸到了大型超市和卖场。“最后，我们归纳出了11种可能的销售通路，比其他厂商多出9种。”像大润发、爱买等通路大卖场，都成了奥图码行销的场所。“当大家还把投影机当仪器时，我们便率先将投影机看作电子消费品来做推广。当时的想法是，即使这些消费者不够专业，不来买我们的投影机，也没关系，至少这里是客流量大的地方，对品牌拓展也是有帮助的。”这种营销方式也开创了业内的先河，取得了巨大成功。

　　与此同时，奥图码也成为业内最早以经营“专卖店”方式打造品牌和服务的公司。当时爱普生、明基等品牌产品线众多，旗下店里销售的产品也就比较杂，但这样带来的一个消极方面就是投影机不一定被这些厂商放在非常重要的位置上。而奥图码专卖店则一直是在专心经营单一的投影机产品，专注而明确，所以消费者很快就确定了投影机与奥图码品牌之间的联想。除此之外，奥图码还在业内首开先河，不仅承诺质保三年，还免费送双灯。要知道，当时一只投影机专用灯泡的价格就是3000元。

　　同时值得一提的是，当还没有人在巴基斯坦、尼泊尔等偏远国家卖投影机时，奥图码便已开始去进行尝试和布局。“我们希望透过永远比对手先一步、早一步比敌人先踏进他们尚未涉足的地方，来成就公司任何可能的成长。”

　　此外，奥图码还是业内最早进行渠道扁平化的厂商。他们绕开了总代理等通路，自己直接做经销商来卖产品。经过这些努力之后，在2004年底奥图码便超过明基成为台湾投影机市场的第二名，其后一年，又很快超越爱普生成为了第一名。而在此过程中，伴随着奥图码的蒸蒸日上，很多爱普生等厂商的通路商为了规避风险，便进行了变通：再次注册了一家公司，用另一个公司来经销奥图码的投影机。

　　突破高原屏障

　　人是自我保护的动物，都会本能地寻找自己的“心理舒适区”。个体如此，组织也不例外。不管是个人还是组织，长时间沉迷于舒适区，都会慢慢变得保守、封闭以至萎缩，甚至僵化、消亡。这就是管理学所说的“职业高原”状态。一路高歌猛进的奥图码，随着摊子越来越大，也在为突破“高原屏障”而做着准备，而跨界合作与刺激，就是很特殊的一种方式。

　　2008年，在业界的一片诧异声中，奥图码正式合并了与投影仪行业风马牛不相及的琉璃工房。耕耘文化创意品牌长达20年的琉璃工房，其作品屡获世界重量级博物馆永久收藏，还获得了2005年的“亚洲最具影响力设计大奖”。

　　对于双方合并后的好处，郭特利表示：“双方的结合是效法飞利浦与施华洛世奇，将时尚与科技的结合来展现极致工艺，琉璃工房得以透过奥图码成熟的欧美销售通路，来开拓欧美市场；奥图码也藉由琉璃工房来让品牌、创意、设计，具加值效果。”尽管目前因为处在并购整合阶段，尚未有产品出世，但在企划、管理、创意等方面，两边的团队都已在发生着潜移默化的影响。在未来的一段时间，做出新的创意和创新产品，“那将是必然的”。

　　易才：为客户而生为客户而长 注重提升服务质量

　　为客户而生，为客户而长，在充分了解客户需求的基础上，经过深入细致地调查研究和实地走访之后，为持续提升企业自身的服务水平，切实做到为客户“分忧解难”，国内最大的人力资源外包服务企业——易才集团近日针对性推出“客户满意度管理曲线”(以下简称“管理曲线”)。该曲线是我国人力资源外包行业的第一个客户满意度管理曲线。业内人士告诉记者，“管理曲线”的发布，不仅有助于改变目前行业内服务质量无据可依的现状，很大程度上还将整体提升和规范行业内机构的服务质量和管理水平，促进人力资源外包行业的健康有序发展。

　　记者了解到，该“管理曲线”采用四级指标，其中一级指标即为客户满意度指数，二级指标包括8个指标，用于测量客户在接受既定服务前后的有关感受。规范系统的测评标准，为质量管理设定了确定的目标和高度，与客户预期达成协调甚至超越客户期望。此外，测评指标体系和测评方法还综合考虑易才与同行业众多企业之间的共性和差异，保证测评的口径一致，使不同企业之间的测评结果具有可比性的同时，又要使易才客户满意度测评结果与其他部门的测评结果也具有一定可比性。

　　易才集团某内部人士告诉记者，新近推出的“管理曲线”可以说既是集团“客户牵手计划”的有效延续，又是该基础上的大胆尝试和实践创新。“管理曲线”借助于统计和经济计量学模型技术将客户满意度的衡量指数化，规定了易才集团开展客户满意度测评所采用的指标体系、调查方案设计、测评模型及其统计分析方法体系，可以说是一种全面、科学地度量客户满意程度的综合指标，在企业、行业、经济领域层面上对满足客户需求的程度都可以进行有效测评。对此，有业内专家作出分析并预计指出，“标准”的发布使人力资源外包行业由之前的本位服务转而进入关注客户心声，深入客户一线，全面提升客户满意度的行业新阶段，因而有望成为刷新行业各项服务标准的新标杆，具有里程碑意义。

　　事实上，作为行业内第一家关注客户满意度的企业，为持续提升自身服务水平，真正做到为客户“分忧解难”，易才集团一方面进行全方位客户满意度问卷调查，并深入一线了解客户需求，从而为客户提供由国内顶尖专家组成的服务团队量身定制的解决方案；另一方面推行以顾客为主体，确定企业战略目标和产品开发设计尺度的Lean6sigma管理方法，以完成对企业的精细化管理，持续提升客户对易才服务的满意度，进而实现企业在业务上的整合和提升。此外，易才集团还专门成立了易才集团客服共享服务中心，该中心是国内人力资源外包行业第一个能够统一处理全国范围内的标准化客户服务的信息中心，填补了行业空白。该中心依托BPO呼叫平台，统一处理全国标准化服务，提供整个易才客服团队的众多人力资源专家的全方位一站式服务，大幅提高客服人员的服务效率，不断提升客户满意度。