老板固执己见怎么办？

    对于如何制订下一年度的招商政策，q企业内部分歧严重。 

    新组建的营销管理层一改过去凭感觉决策的方式，进行了大量的基础调研工作。不但深入访谈具有典型意义的代理商，而且充分听取了一线业务人员的意见，最后集中讨论形成了全新的招商政策。 

    其基本思路是：根据目前公司业务人员偏少、广告费用紧张的现实，充分利用现有300多家一级代理商，鼓励和帮助他们在本地区招商，扩大二级网络、增加终端数量。每发展一家新的二级代理，公司按新增销售额的5%对一级代理商进行补贴。 

    这种“借鸡生蛋”的方式投入少、见效快。初步计算，在全年仅投入100万的情况下，即可新增提货额2000万元，新增二级代理商200家以上，从根本上改变目前县镇终端专卖店严重不足的问题。 

    但向公司汇报后，老板却提出了强烈的反对意见。他认为招商还是要依靠公司自己的业务人员去做，这样不需要增加多少费用，而且效果更好。 

    这实际上还是在延续过去的招商思路，事实证明，在操作中困难很多。营销部门在会上反复解释均不奏效，大家对老板的固执己见普遍感到失望。 

    放弃现有的渠道力量不借用，按老方式招商，用人海战术在全国范围内大海捞针，效果肯定不会理想，但如何去沟通才能得到领导认可呢？ 

    解决分歧的三因素理论 

    知道分歧的来源才能消除分歧。 

    如果肯定了目标是一致的，那么上下级的分歧无非出自三个层面，找到这些因素并加以剖析，双方即可达到共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。 

    因素一：信息来源差异。 

    即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详，而下级对全局信息了解不够。 

    这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人，有的摸到大象腿，说遇到四根大柱子；有的摸到大象身子，说遇到一面墙。这种初始化上的差异，导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话，自然无法得出一致结论。 

    因素二：推理过程差异。 

    即推导过程中出现逻辑误判。 

    一个结论的得出，往往在逻辑上出现多个“与、或、非”的交织。论据相同，而上下级得出的结论不同，这一定是推导过程中的一方出现失误。 

    因素三：结论判断差异。 

    哪怕是得出了同样的结论，但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水，有人认为还没满，会产生遗憾；有人则认为至少还有半杯，会有满足感。 

    根据上述原理，

营销部门会后利用私下沟通的方式最终找到了差异点，成功化解分歧。 

    1．消除信息差异。 

    深入交流中发现，老板认为“自派业务员招商费用低”，是受到了以前信息的误导。 

    为突出业绩，前任营销团队向上汇报招商成果时，只谈及招商人员花掉多少差旅费、人工费，这样计算下来，招商费用只占到新增销售额的3%，看起来十分划算。 

    但实际上自主招商需要大量广告支持，同时公司要提供门店装修费用，此外还要对新代理商首批提货给予优惠返点，这三项费用是隐藏在营销日常费用中的，但都与招商密不可分。 

    统算下来，自派业务员赴全国招商，总费用要占到新增提货额的12%，远比公司给一级代理商的招商奖励高得多。 

    2．消除推理差异。 

    继续沟通，发现“自主招商效果好”的观点来自于推理上的误判。 

    在推理过程中，老板根据以前经验，每家二级代理年销售额约10万元，按每名业务员一年可新招5家计算，现有的50名业务人员，年增加销售额2500万元。 

    但现实中这种情况是不可能发生的。有的代理是年初招到的，有的则是在年末。即便是每家二级代理的年销售额为10万元，由于加盟时间参差不齐，年内增加销售额为2500万元的推理也是错误的。通常来说，这样最理想的效果也只是1000万左右。 

    所以，营销部门推出的方案更有销量保证。 

    3．消除判断差异。 

    明确了哪种方案费用更低、效果更好之后，双方还存在对结论的判断差异。 

    老板认为，由一级代理商招收来的二级网络，对公司缺乏忠诚度。这种担心是不必要的。新代理商加盟看重的是企业品牌，谁招收来的不重要，重要的是企业应该加强对销售终端的管理。而只要把业务人员从繁重的招商工作中脱离出来（以往业务人员只顾招商却无暇管理，二级网络的忠诚度其实更低），把主要精力集中在渠道管理上，企业的渠道控制力不会成为问题。 

    通过上述逐项分析，营销部门绕开双方方案上的分歧，把隐含的差异抽丝剥茧地找出来，最终使新的招商政策得到了批准。

    老板：谨防“官渡陷阱” 

    表面的问题虽然得到解决，但背后的问题仍然值得思考。 

    从这一事件中可以看出，q企业的授权机制还有待完善。制订招商政策本属于营销中心职权范围内的事情，老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。 

    公司层面对下只授执行权不授战略制订权固然正确，但执行权也包括策略制订权，营销政策就是策略权的一部分，不能让下级一点的思考的余地都没有。 

    策略上不授权，仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。 

    管理学中，有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。

这是取例于三国时期的中国化案例。 

    在袁绍与曹操对峙于官渡时，人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士团队代表郭图提出，此时应派精兵夜劫曹操大营；而武将张郃等人则力主先保己方的乌巢粮草。 

    袁绍是一个比较糊涂的管理者，最终的决定是派张郃去劫营，派郭图推举的一个平庸将领去保乌巢。 

    两路的执行者都在干和自己意愿相反的事。张郃在郁闷，劫营成功是自己执行得好呢，还是郭图出的主意好？同样，另一路也同样郁闷，巴不得证明对方的想法是错的，所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果，两路均大败。此后，曹操雄霸一方，而袁绍则一蹶不振，彻底退出逐鹿之争。 

    决策与执行脱节是这类问题的本质。 

    拿主意的人不去执行，执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因，对了分不出功劳。混在一起，谁为结果负责呢？ 

    下次还这样，下级就会比张郃还郁闷。结果出岔子，领导首先会考虑换将，但不改变授权机制，换多少人都是一样。 

    企业在管理中应尽力避免这种“领导挖陷阱、大家一起跳”的怪现象。越大的企业，领导人个人因素越要淡化，以法治代替人治，才能防止因个人决策上的缺陷造成企业的巨大损失。 

    那种兴亡安危系于领袖一人的企业，成功了是侥幸，失败了则是必然。 

    营销干部：进谏需要资格和方法 

    在授权不充分的情况下如何开展工作？ 

    首先，营销部门会后再与老板私下沟通显然是必要的。 

    分歧大时，先放一下无妨。但下级不可断言上级的思路就一定是错误的，而应再补充调查，否则很难找到双方的差异点。在没有找到双方的差异点之前，不要盲目进言。 

    营销干部手握重兵、身居要职，企业最重要的市场业绩要靠他们去创造，所以有时难免会有“直言进谏”的习惯，这对解决分歧有时适得其反。 

    历史上从古至今，从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的，抱着为国为君肝脑涂地的心情，但做出的事却让皇帝切齿痛恨。他们一心想进谏，却大多忘记了问自己两个问题：一是你有没有进谏的资格，二是你有没有进谏的方法。 

    不是所有人都有进谏资格的，与皇帝亲近一些的人可以直言，而疏远的人就不行。重臣和心腹是两个概念，官高也不等于信任。不分场合的坚持会使人怀疑动机，而一旦皇帝对你动机产生怀疑时，内容正确与否已经不重要了。 

    做到了亲近只是第一步，亲近的人在不赞同领导想法时，也要注意进谏的方法。比如，绝对不能公开争论，因为当问题变成挑战领导权威时，性质就变化了。而且，在公开的会议上找到了差异点也很难讲清楚，即使讲清楚了，领导也不好当场改变主意。 

    会上拥护、会下恳谈是可行之道，没有外人在场时，领导才好接受，这是下级必须体谅上级的地方。 

    其次，会下的进谏也要先扬后抑，先肯定领导思路中的可取之处，代表自己深刻思考过领导的指示，这样才能让领导有好感并继续听下去，然后才陈述理由。

    理由不能只是自己的感觉，事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案，你的脑袋肯定没有老板的大。 

    最后，当领导仍然无法改变错误观点时，要想好补救的措施。 

    在著名的街亭之战中，马谡的助手王平做到了这一点。他不但向主将提出了建议，而且当意见不被采纳时，做好了善后的准备工作。所以在马谡被斩、诸葛亮“自贬三级”的败军之际，王平仍然可以升官封侯。 

    今日切记： 

    听谏也需要资格 

    作为领导，志向与胸怀不够是听不到直言建议的，他们以为没有，殊不知是下属不敢说。一定不要忘记“没有调查就没有发言权”的大道理，在自己接触少的地方要藏拙，主动找一下与下级产生差异的原因。明君不是项羽似的力可拔山，而是刘邦、刘备似的博采众长。要让自己具备听谏的资格，是成为英明领导者的必修功课。