如何培养领袖气质？

    一、适度褒扬，顺水推舟。每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬下属的某些能力，引导他们顺水行舟，更加卖力地工作。当下属由于非能力因素借口公务繁忙拒绝接受某项工作任务之时，领导为了调动他的积极性和热情从事该项工作，可以这样说：“当然我知道你很忙，抽不开身，但这种事情非你去解决才行，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。 

    二、设身处地，将心比心。俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。领导者在劝说下属时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。领导者站在被劝说人的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝者放在领导的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说人的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到领导这边。 

    三、求同存异，缩短差距。平级之间、上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为领导，为了有效地说服同事或下属，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。领导者要说服别人，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对领导的人，也不再和领导者意见相反了，而且会平心静气地听从领导者的劝说，这样，领导者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。 

    四、推心置腹，动之以情。古人云：感人心者，莫先乎情。领导者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须跨越这一座桥，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。领导在劝说别人时，应推心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方感到领导的劝告并不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助被劝导者，为他的切身利益着想。白居易曾写过这样两句诗：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今虽非古，情同此理。

   五、克己忍让，以柔克刚。当下属与自己的意见和看法相左时，作为领导，切忌用权力去压倒下属。如果那样做，也只能是千斤压而不服的状况，下属的反抗会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高明的方法应该是克己忍让，对对方礼让三分，以柔克刚，让事实来“表白”自己。一旦领导这样做，其高风亮节必然会激起下属的羞愧之心，下属会打心底里由衷地佩服领导的度量，在无形中便接受了规劝与说服。这种容忍的风范和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得下属真诚的拥护与尊敬。 

    六、先行自责，间接服人。当你作为一个领导，欲将某一困难的工作任务交付同事或下属时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的非难，但此事又太重要实在非他莫属。要说服他十分困难，你不妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你说这么一句话，虽然明知你会感到不愉快！”对方听了以后，便不好意思拒绝或非难你，因为你毕竟是领导。先行自责，就等于在对方的手脚上加了枷锁，便他无法拒绝你，无法拒绝你的意见，从而接受你的难题，达到间接服人的目的。 

    七、适加作料，轻松诙谐。领导者说服别人，总不能一律板着脸、皱着眉，而且，这样子很容易引起被劝说人的反感与抵触情绪，使说服工作陷入僵局。在工作中，上级说服部下时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。这种加“作料”的方法，只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，不失为说服技巧中的神来之笔。 

    八、为人置梯，保人脸面。领导要改变部下业已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱，下不了台。假定领导与下属在一开始没有掌握全部事实的情况下发生了分歧，作为领导，为了劝服下属，他可以这样给下属铺台阶：“当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”为人置梯，可以把被说服者从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场。在实际工作中，领导最好采取单独面谈的方式，让下属避开公众的压力，使其反省。这样，部下定会顺着你给出的梯子，走下他固执的高楼，并且还会因为你保全了他的脸面而对你心存感激。

    1、总则： 

    1.1、制定目的：为使本公司绩效考核管理规范化，改善员工的工作绩效，以达企业经营管理之目标。特制定本办法，以作为绩效

    考核之依据。 

    1.2、适用范围：本公司各部门管理、后勤员工之绩效考核管理，除另有规定外，悉依本办法执行。 

    1.3、权责部门： 

    1.3.1、人力资源部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 

    1.3.2、总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

    2、管理办法： 

    2.1、制定考核标准： 

    2.1.1、各部门总监/经理根据本部门人员的岗位职责，于每月15日前分别制定/修改本部门人员的“绩效考核表”及“绩效考核评估标准”。 

    2.1.2、经制定/修改的“绩效考核表”及“绩效考核评估标准”每月20日前交人力资源部主管核查/修正/备案。

    2.2、考核方式： 

    自评：被考核者本人依据考核表，填写月度工作绩效自主结果并签名。 

    初评：部门总监/经理/主管依据考核对象的表现，填写月度工作绩效初评结果并签名。 

    终评：总经理/人力资源部主管依据考核表，填写月度工作绩效终评结果并签名。

    2.3、考核程序 

    2.3.1、人事文员/秘书室负责于每月25日发放绩效考核表，每月28日统一收集、汇总。 

    2.3.2、各部门总监/经理每月25日填写本人工作绩效自评结果，交秘书室呈总经理终评，终评结果于每月30日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 

    2.3.3、各部门主管每月25日填写本人工作绩效自评结果，交部门总监/经理初评，由秘书室呈总经理终评，终评结果于每月30日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 

    2.3.4、一般工作人员每月25日填写本人工作绩效自评结果，交人力资源部主管终评，终评结果于每月5日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 

    2.3.5、绩效考核每月进行一次，财务部每月10日前制作考核得分汇总清单，交人力资源部张榜公布。

    2.4、核定权限： 

    2.4.1、部门总监/经理级人员，由总经理终评。 

    2.4.2、主管级人员由部门总监/经理初谰，总经理终评。 

    2.4.3、一般工作人员由部门总监/经理/主管初核，人力资源部主管终评。

    2.5、考核分值及奖惩： 

    2.5.1、以个人月薪的10%为考核工资。按考核的分会比例进行奖惩。 

    范例：月薪为1000元的员工，考核得分80分，考核后工资为: 

    当月工资=个人工资-(1-80/100)*个人工资*10% 

    980元=1000元-(1-80%)*1000元*10% 

    2.5.2、对本职工作有创新，使公司生产/管理成本降低，产量、质量、效率、销售量上升。由各部门总监/经理在绩效考核表中初评栏位评分，终评人员根据实际情况核定增加分值。（工作创新有显著成效者，可另行专案提请奖励） 

    2.5.3、绩效考核表总分庙宇为100分，低于100分按比例扣罚。

    2.6、注意事项： 

    2.6.1、考核要坚持“公正、公平、公开”的原则， 

    2.6.2、月度绩效考核成绩是职务/工资升降的重要参考依据。 

    2.6.3、各级考核承办人员应严守工资秘密，并以客观立场进行考核，不得泄密或循私 

    2.6.4、“绩效考核表”由总经理指派专人保存，除总经理及各部门总监/经理外，其它人员不得查阅。因公必须查阅部门管理、后勤员工考核情况时，必须以memo形式呈总经理批准后方可查阅 

    2.6.5、月度绩效考核资料作为年度绩效考核的基础资料，应妥善保存，不得遗失，不得复印或携带出厂。 
    1、总则： 

    1.1、制定目的：为使本公司绩效考核管理规范化，改善员工的工作绩效，以达企业经营管理之目标。特制定本办法，以作为绩效

    考核之依据。 

    1.2、适用范围：本公司各部门管理、后勤员工之绩效考核管理，除另有规定外，悉依本办法执行。 

    1.3、权责部门： 

    1.3.1、人力资源部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 

    1.3.2、总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

    2、管理办法： 

    2.1、制定考核标准： 

    2.1.1、各部门总监/经理根据本部门人员的岗位职责，于每月15日前分别制定/修改本部门人员的“绩效考核表”及“绩效考核评估标准”。 

    2.1.2、经制定/修改的“绩效考核表”及“绩效考核评估标准”每月20日前交人力资源部主管核查/修正/备案。

    2.2、考核方式： 

    自评：被考核者本人依据考核表，填写月度工作绩效自主结果并签名。 

    初评：部门总监/经理/主管依据考核对象的表现，填写月度工作绩效初评结果并签名。 

    终评：总经理/人力资源部主管依据考核表，填写月度工作绩效终评结果并签名。

    2.3、考核程序 

    2.3.1、人事文员/秘书室负责于每月25日发放绩效考核表，每月28日统一收集、汇总。 

    2.3.2、各部门总监/经理每月25日填写本人工作绩效自评结果，交秘书室呈总经理终评，终评结果于每月30日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 

    2.3.3、各部门主管每月25日填写本人工作绩效自评结果，交部门总监/经理初评，由秘书室呈总经理终评，终评结果于每月30日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 

    2.3.4、一般工作人员每月25日填写本人工作绩效自评结果，交人力资源部主管终评，终评结果于每月5日前交财务部在当月工资中进行奖惩。 

    2.3.5、绩效考核每月进行一次，财务部每月10日前制作考核得分汇总清单，交人力资源部张榜公布。

    2.4、核定权限： 

    2.4.1、部门总监/经理级人员，由总经理终评。 

    2.4.2、主管级人员由部门总监/经理初谰，总经理终评。 

    2.4.3、一般工作人员由部门总监/经理/主管初核，人力资源部主管终评。

    2.5、考核分值及奖惩： 

    2.5.1、以个人月薪的10%为考核工资。按考核的分会比例进行奖惩。 

    范例：月薪为1000元的员工，考核得分80分，考核后工资为: 

    当月工资=个人工资-(1-80/100)*个人工资*10% 

    980元=1000元-(1-80%)*1000元*10% 

    2.5.2、对本职工作有创新，使公司生产/管理成本降低，产量、质量、效率、销售量上升。由各部门总监/经理在绩效考核表中初评栏位评分，终评人员根据实际情况核定增加分值。（工作创新有显著成效者，可另行专案提请奖励） 

    2.5.3、绩效考核表总分庙宇为100分，低于100分按比例扣罚。

    2.6、注意事项： 

    2.6.1、考核要坚持“公正、公平、公开”的原则， 

    2.6.2、月度绩效考核成绩是职务/工资升降的重要参考依据。 

    2.6.3、各级考核承办人员应严守工资秘密，并以客观立场进行考核，不得泄密或循私 

    2.6.4、“绩效考核表”由总经理指派专人保存，除总经理及各部门总监/经理外，其它人员不得查阅。因公必须查阅部门管理、后勤员工考核情况时，必须以memo形式呈总经理批准后方可查阅 

    2.6.5、月度绩效考核资料作为年度绩效考核的基础资料，应妥善保存，不得遗失，不得复印或携带出厂。