经典案例：小规模企业创业发展阶段的管理问题

　　代理制销售模式下，售后服务是渠道代理商的“额外负担”，他们总想少做这种费力不赚钱的工作，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。法不责众，厂家如何扳回这一程？（导语） 
　　【现象】 

　　Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。 

　　Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。 

　　考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。 

　　由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。 

　　Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。 

　　历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。 

　　办法一：三令五申+私下沟通。 

　　通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。 

　　办法二：绩效考核+一票否决。 

　　为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。 

　　办法三：痛下杀手。 

　　严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。 

　　眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？ 

　　难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？ 　　 


屡战屡败背后的三大博弈
　　 
　　把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任做法。 

　　是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？不是。那只能怪罪于Q企业本身。 

　　对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：　　 

　　博弈之一：服务成本　 

　　Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。 

　　一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。 

　　面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。 

　　在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售服档案回收率必然直线下降。　　 

　　博弈之二：生存隐忧　 

　　Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。 

　　经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。 

　　虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。 

　　在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。 

　　在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。　　 

　　博弈之三：法不责众　 

　　在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。 

　　于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。 

　　这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。 

对内：扫清管理障碍 
　　原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。[NextPage]　　 

　　化繁为简，破解服务成本博弈 

　　1.精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。 

　　2.统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。 

　　3.对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。 

　　这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。 

　　这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。　　 

　　重建氛围，破解生存隐忧博弈 

　　事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力、财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。 

　　事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。 

　　在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。 

　　通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后档案不会增加被拆分的风险，所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。 

　　最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20%升至35%。　 

 
对外：奖罚分化，化解“法不责众” 
　　但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢？ 

　　这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。 

　　那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍？ 

　　必须要用创新的管理手段！ 

　　博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时（如每小时80公里），遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。 

　　结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。 

　　研究表明，50%是其临界点，管理者只要管好了50%的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。 

　　由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。　　 

　　第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标 

　　Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。 

　　为此，企业取消了80%返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。 

　　这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。 

　　已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为了榜样，不少地区的档案返还率也达到了80%的原有标准。　 



　第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标 
　　当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行？ 

　　这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。 

　　实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。 

　　当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。　　 

　　第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标 

　　半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。 

　　此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。 

　　同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。 

　　经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。 


渠道管理的“分层效应” 
　　 

　　出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。 

　　当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”（当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同），然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。 

　　不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。 

　　激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。 

　　最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。 

　　Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。 

　　“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。 

　　中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。　　 

　　今日切记： 

　　1、有人说，政治就是获得大多数人支持的艺术。管理也是如此，成功的管理必须得到大多数人的支持才能发挥最佳效果。不能改变落后队伍的面貌，往往是管理者思想或方法上有问题。 

　　2、管理者应该清楚，相比广大被管理者而言，自己手中的权力永远是有限的，向所有人同时宣战的资源总是不够的。那种期望一蹴而就的想法往往就是失败的根源。从实际出发，分阶段改造，是企业疑难杂症的最佳药方。 

这是一件将人体工学发挥到极致的产品，以至于作为一款椅子，只适合于男性使用。 

　这是一件将人体工学发挥到极致的产品，以至于作为一款椅子，只适合于男性使用。打造这样的椅子，不仅需要量身定做，而且木工活要相当精细才行哦。不过，太直白的成人元素让我无法考虑拥有。