营销管理笔记之权谋：破解法不责众的管理尴尬
代理制销售模式下，售后服务是渠道代理商的“额外负担”，他们总想少做这种费力不赚钱的工作，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。法不责众，厂家如何扳回这一程？（导语）
【现象】
Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。
Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。
考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80%者，即为合格。
由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。
Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20%，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。
历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。
办法一：三令五申+私下沟通。
通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。
办法二：绩效考核+一票否决。
为使全员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。
办法三：痛下杀手。
严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金（提货额的0.8%），少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。
眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升？
难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗？应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢？
屡战屡败背后的三大博弈
把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任做法。
是不是所有代理制的企业都搞不好售后服务？不是。那只能怪罪于Q企业本身。
对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈：
博弈之一：服务成本
Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。
一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。
面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负；二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。
在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售服档案回收率必然直线下降。
博弈之二：生存隐忧
Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。
经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。
虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。
在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。
在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。
博弈之三：法不责众
在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题——在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。
于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。
这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。
对内：扫清管理障碍
原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。[NextPage]
化繁为简，破解服务成本博弈
1.精简了档案内容，只保留必要项目，从过去的18项减少到6项。
2.统一采用电子档案方式，利用企业内网系统传送，大大提高效率，明显降低代理商投入的成本。
3.对于返还总部的档案，公司均给予每份5元的服务补贴，增加代理商的收益。
这些做法看似简单，却使厂商博弈中代理商的心态发生了根本变化：遵守公司规定，有成本，但也有补偿，总收益为零，基本持平；不遵守规定却有受罚风险，收益显然为负。
这时候，代理商已不是两害相权取其轻了，而是一种无损和一种有害。于是，遵守公司管理规定成了多数人的最佳策略。
重建氛围，破解生存隐忧博弈
事实证明，Q企业推行渠道扁平化的时机还不成熟。在总部人力、财力、物力还有不足的情况下，强行扁平化已给渠道带来重创，造成总部工作量猛增、管理效率下降、销售下滑等一系列后果。
事实上公司早已意识到了这一点，逐步停止了这种激进式的改革。但代理商仍心有余悸，还是习惯性地向公司封锁本地区基础信息。
在此情况下，公司在不同场合、不同地区反复宣讲，上至老总下到业务员，均明确表示不再进行大规模扁平拆分工作，努力营造渠道稳定氛围。
通过“润物细无声”的细致工作，代理商的顾虑慢慢打消。既然返还售后档案不会增加被拆分的风险，所谓的生存隐忧也就不存在了，又一个双败博弈也就暂停了。
最终，公司初战告捷。实行上述方式的3个月内，售后服务档案回收率明显增加，从20%升至35%。
对外：奖罚分化，化解“法不责众”
但是，为何扫清了在档案设计及政策导向上的内部障碍后，回收率还是不够理想呢？
这是因为多年来法不责众状态下的放纵，已使渠道管理积重难返。
那么如何重新管好一支历史形成的、已产生普遍颓废风气的渠道队伍？
必须要用创新的管理手段！
博弈学中的“公路超速行驶”问题，可以提供有益的启示。其简明要点是：当大多数车辆不按照规定限速行驶时（如每小时80公里），遵章车辆就会感到危险，即它成为一个明显的障碍物；反之，当多数车辆按规定限速行驶时，违章车辆的风险就会极高，因为它必须在守法车辆中窜来窜去。
结论是：违章是否成为普遍现象，由从众效应决定。
研究表明，50%是其临界点，管理者只要管好了50%的人，那么从众效应就能使其他人自发地向好的方向转变。
由此，也就有了“法不责众”情况下的博弈破解方式。
第一阶段：变罚为奖，取消僵化的绝对化指标
Q企业在售后档案上的难题，根源是遵守公司规定的代理商过少，远未达到临界点。那么扩大这一部分人的比例就成为首要工作，这只能通过奖励的方式加以引导。
为此，企业取消了80%返还率的要求，代之以相对化指标，把完成程度最好的前30名挑选出来，给以重奖。
这样虽可能使一些返还率较低的地区得到“不该得到的奖励”，但会极大地激发了其他代理商的积极性，后面的人开始跟了上来。
已取得奖励资格的代理商为保住奖励，也加大了工作力度，他们不觉中成为了榜样，不少地区的档案返还率也达到了80%的原有标准。
第二阶段：有奖有罚，增加必要的相对化指标
当部分地区开始参与“竞赛”后，企业就有了对落后者处罚的依据——别人完成得那么好，你为什么不行？
这时候除了继续保持对先进者的奖励，对落后者也开始采取措施：增加对最差30名的处罚规定。
实行有奖有罚，加速分层速度。原来抱成团抵制管理规定的代理商，开始分化成不同群落，大多数地区都受到了触动。
当50%以上的地区档案返还率大幅提升时，管理开始突破临界点。
第三阶段：不奖只罚，重订合理的绝对化指标
半年过后，多数地区取得了超过预期的进步。
此时公司宣布返还售后档案只是企业对市场的起码要求。做到了可以给予表扬，但不再进行额外奖励。对于始终不积极的、已不足10%的“顽固不化者”，公司将加大处罚力度，严重者取消代理资格。
同时，根据目前档案返还率已超过80%的实际情况，公司修订了以前相对宽松的绝对化指标，提高了标准，规定档案返还率达到85%方为合格。
经过近一年的分阶段努力，多年的缠手问题迎刃而解，渠道未出现动荡，售后服务也做得更好。
渠道管理的“分层效应”
出现集体对抗管理的现象时，管理者根据不同时期、采取不同奖罚手段，使被管理者分出层次来，分而治之，不断为根本上解决问题创造条件。这种循序渐进的方式在渠道管理中可以称为“分层效应”理论。
当违规现象比较普遍时，管理者面前恰如摆着一杯混浊泥沙的水，不知何处下手。这时候应加入催化剂，即利用奖罚等手段，借助利益的力量使其“分层”（当奖励手段出现时，违规程度弱的人与违规严重的人的利益已不再相同），然后再分别针对清水层、微小杂质层和泥沙层采取措施。
不管问题多么严重，被管理者中总有少部分人相对比较遵守规定，或易于改造，我们称之为“易感人群”，必须率先激励他们。
激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，带动比例最大的普通人响应。
最后，当多数人都遵守规定时，再集中精力处理少数对抗管理的“迟钝人群”，采取强制措施。
Q企业过去方式的失误在于试图对多数人采取强制措施，站在多数人的对立面，必然激起他们的反抗，导致“法不责众”。
“分层效应”类似于战国时期的“远交近攻”思想，其原理在于永远不同时与多数人为敌，而且借助新的既得利益者的支持，与原有顽固派进行对抗，可以大幅增加管理者的“管理权限半径”，增强强制力。
中国实行土地革命时也是遵循这一原则：先团结富农镇压大地主，再团结中农处理富农，最后依靠贫农改造中农，直至完全变成管理者希望的格局。
今日切记：
1、有人说，政治就是获得大多数人支持的艺术。管理也是如此，成功的管理必须得到大多数人的支持才能发挥最佳效果。不能改变落后队伍的面貌，往往是管理者思想或方法上有问题。
2、管理者应该清楚，相比广大被管理者而言，自己手中的权力永远是有限的，向所有人同时宣战的资源总是不够的。那种期望一蹴而就的想法往往就是失败的根源。从实际出发，分阶段改造，是企业疑难杂症的最佳药方。
笔者认为，经销商难以实施真正的公司化管理，至少有如下原因：
1、照抄照搬。很多经销商老板为了追求公司化管理的立竿见影以及快速见效，往往会通过借鉴一些大型经销商公司化管理的模式，甚至照抄照搬那些流程与制度，结果造成“消化不良”，表现在：一是流程与制度“假大空”，可操作性差，很多大而全的规范无法落地，比如，一些文化规范、职业操守、商务礼仪等；二是一看到这些在别的公司管用的东西，拿到自己这里不能适用，就对规范化管理灰心丧气，半途而废。其实，经销商公司化管理是一项长期的工作，不可能一蹴而就，必须要坚持，要持续地改善。比如，即使是照抄照搬，也要象华为那样，先要求遵照执行，然后，再结合企业的实际进行调整和修正，而不是一看不到效果，立马一棍子打死。其次，经销商规范化管理，必须循序渐进，先从小的方面入手，比如，考勤、开会、发货、服务、库管等小细节开始，慢慢地规范，切不可一口吃个胖子，人行为的改变，是潜移默化的，需要一个自我改变、自我适应、自发遵守的过程。
2、个人英雄主义。很多经销商老板，也请了一些职业经理人来打理公司，但管理上却没有太大的改观，为什么呢？老板抓住权利，比如财权、人事权不放，职业经理人光有空位，没有实权，为什么会造成这样的局面呢，一个最核心的因素是老板的“自恋”情节，也可以说是老板的“个人英雄主义”。很多经销商老板往往自己一个人把企业做大，他们视自己的小公司为“孩子”，“含在嘴里怕化了”，“捧在手里怕掉了”，他们总想在员工面前“做秀”，以便让员工意识到其“光辉、伟大”，他们总怕员工“淡忘”自己，因此，总是想在任何时候、任何地方、任何事情上“逞能”，以显示自己的不凡与突出，因此，总是让职业经理人或者部门主管“灰溜溜”的，有位无权，越级汇报与请示成了理所当然的事情，结果大家都很尴尬。其实，经销商老板要想做好管理，就必须适时“隐退”到“二线”去，要大胆地放权给下属主管，多在众人面前树立经理们的权威，多赞美和表扬下属，同时，遇到市场问题，一定要按照流程来解决，切不可徒省事，一下子揽过来，让下级主管们手足无措，经销商老板只有摈弃“英雄主义”，才能真正地步入规范化、制度的轨道。
3、老板“心太软”。一些经销商老板，规章制度一套套，并且好多还都上了墙，可很多员工还是对于公司的制度熟视无睹，甚至有时还故意冲撞企业的管理规定，以看看对自己是否有用。为什么会出现这种情况呢？笔者跟很多经销商朋友交流、沟通，发现他们有一个共同的症结，那就是在制度面前，心太软，比如，一个员工迟到了，或者销售目标没有达成，按照相关的考核制度，本来应该罚款或者扣工资100元或者200元的，但因为考虑到是自己的亲戚或者朋友，结果就罚款打折，比如，罚款或者扣工资30元或者50元，在这种人治下，大家都视制度为“儿戏”，即使“违章”，自己付出的成本或者代价并不大，因此，他们蔑视公司的“法律”，尤其是再加上一些“特权”人物凌越规章制度行为的出现，更让大家对制度心怀不满，于是，顶撞、冒犯，“以身试法”等等就出现了。其实，管理的关键在考核，考核的关键在落实。经销商老板只有切实地硬起手腕抓管理，遵循制度面前人人平等，同时，在刚性制度下，工作之余给予更多的人性关怀，这种原则性与灵活性，制度化与人性化充分地结合，必能让大家口服心服，从而真正地做好规范化的管理。
4、缺乏真正的执行团队。有些经销商难以真正地实施公司化的管理，有时很有可能跟缺乏一支真正的执行团队有关。有的经销商在进行了公司化的管理之后，还是老一班子人马，这些员工，不论是主管还是员工，都跟老板是“铁哥们”，是小时候跟老板一起“玩泥蛋”长大的，有的员工还说，小时候老板还跟着他混呢，随着公司规模的不断地扩大，一旦经销商老板念起“紧箍咒”，这些员工别纷纷反对，即使是当上了主管、经理的人员，也大都进行抵制或者“软抵抗”，当大家一团和气，自上而下都反对规范化管理后，老板管理的的意志力也就坍塌了，缺乏真正的执行管理团队，往往会让经销商的规范化管理事倍功半。其实，经销商老板在达到一定规模后，必须慢慢缩减亲戚、朋友的数量，至少在关键岗位上，不能让散漫、自由，无法无天的“玩伴们”充斥其中，经销商老板更多地要聘请职业经理人充当管理者的角色，不断地营造规范化管理的氛围和平台，慢慢地改善小环境、小气候，逐步走上规范化管理的道路。同时，经销商规范化的管理要想彻底，一定要打造一支意志坚定的管理团队，而不是一个人在战斗，只有是一支团队，才能冲破小团体、小利益圈子的局限，更好地更持续地实施管理。
5、员工整体素质低。经销商实施规范化的管理，遇到的另一方面的阻力是员工整体素养低，造成对于公司规章、制度的理解力差，从而在执行起来容易错位或者偏向，造成管理制度难以“落地”，加上经销商老板指挥、命令惯了，大家习惯听从老板安排工作，从不想“本本”上的东西，更不用说流程了，怎么顺手，怎么方便，就怎么去办？最好的方式就是找老板，因为老板是最终的裁决者，他才是“出钱”的。经销商老板要想解决这个问题，就要注意几点：一是要不断地提升员工的整体文化水平，可以尽量招聘学历层次相对较高的员工加盟，不断地优化内部员工学历结构；二是对现有老员工给予培训，除了内部培训、聘请外部讲师授课外，还可以奖励一部分员工出去进修或者参加一些诸如公开课的学习；三是老板要带头创建学习型组织，要鼓励自学，甚至经销商老板也可以每年拿出一部分资金，让员工自己购买对本部门业务有用的书籍，企业给予报销，员工看过后，收归企业，建立企业图书馆，不断地提升员工的文化素养，强化自己的核心竞争力，员工的眼界开阔了、知识面扩大了，接受度提高了，管理自然而然就能提升到一个新台阶。
总之，经销商不能真正地实施规范化的公司管理，原因有很多种，但总体有一点，经销商老板首先要想方设法，改变自己，做自己该做的事，其次，要刨根问底，找到不能真正实施公司化管理的深层次原因，问题找到了，事情的解决水到渠成，当然，这还需要经销商老板具备恒心、耐心以及坚忍不拔的意志力。
简单经营管理的四大机制:
经营是日新月异的，绝不可守旧不改，必须适应时代向前迈进。所以，多角化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正途。
——松下幸之助
在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，专业化经营不是一条路，也不是一个偶然的选择，专业化其实是一个经营系统《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：一个企业建立简单经营系统，只有一个目的，就是利润最大化。赢利对于企业经营到底意味着什麽，如果大家有兴趣，可以去参看一下百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2007年联手推出的书籍《从销售到营销的跨越》。
要实现利润最大化的目标，构建企业的简单经营系统，企业必须建立两个第一流的经营机制：第一流的士气经营机制和第一流的战略经营机制。没有这两个机制，经营就永远无法简单，经营决策的准确率也就无法保证。百年盛世咨询温馨提示所有的企业,在士气与战略这两个环节,如果经营机制缺失,企业的经营无论怎样折腾,都会离利润越来越远.
你知道企业里有多少事需要管理吗？百年盛世咨询是真的不知道.百年盛世咨询认为大家应该知道的是：只要一个人在企业里，无论这个企业有多小，无论他是什麽职位，只要他想去管，就永远有管不完的事情！你知道哪种人每天都有管不完的事情吗？就是那些把管理当作第一兴趣的人。在你的企业里，谁是把管理当成第一兴趣的人呢?那些把管理当成第一兴趣的人,真的能称为卓越管理者吗?
能够把一件事情做好的人，都是把这件事情当成第一兴趣的人?你认为是这样吗？《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：也许对很多事情这个论断都是正确的，甚至连经营也不例外，但百年盛世咨询目前知道的唯一的例外，就是企业管理。我们必须面对的现实是：所有把经营当成兴趣的人，基本上都可以找到做好经营的方法；但所有把管理当成兴趣的人，都没有办法真正做好管理。
管理不是一门学问，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就.在百年盛世咨询的商业逻辑里,管理根本不需要兴趣，管理唯一的成就，就是最大限度的保存经营的成果。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业经营管理领域最大的悲剧就是，我们大多数企业努力得来的那点经营成果，就因为管理者对管理太有兴趣，多管了两下就全部人间蒸发了。这不是一千零一夜,这是商业现实.
管理是不是杰克•韦尔奇的第一兴趣，百年盛世咨询无从考证,但他对企业管理的实践经验是：管的少，就是管的好！把他的话倒过来讲，就是我们很多企业的现状：因为管的太多，所以管得不好！问题就出在这里，所有对管理特别兴趣的人，都一定要管的尽量再多一些，结果就是，管的越多，效果越差。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：不管你对管理多有兴趣,你必须清醒的知道,所有管理都是有成本的，这些成本都是必须从经营成果中切割下来的，管的越多，成本越高，消耗的经营成果越大。
在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，要求所有的管理者，包括企业的最高和最忙管理者，都必须坚决放弃对复杂管理的兴趣。企业的经营管理，之所以很难建立经营成果管理的简单机制，最根本的原因就是，管理者和被管理者，都对复杂管理太有兴趣，人们对复杂管理如此的热衷，百年盛世咨询认为只有两个简单原因：
第一个原因，是管理者太喜欢权力和说教。喜欢权力本身就是一种人类的天性，农业社会人们需要更多的土地，商业社会人们需要更多的金钱，但农业社会失去土地的痛苦，商业社会失去金钱的痛苦，都比不上失去权力的痛苦，管理者的这种痛苦，没有权力的人永远都无法体会。喜欢说教其实也是一种人类的天性，无论是农业社会还是商业社会，我们都必须承认一个事实：人之患在于好为人师。管理者总是希望别人听取他们的教导，而且他们总觉得有很多好东西要教给别人。百年盛世咨询奉劝所有的管理者,管理的第一戒律就是管理必须有分寸,永远不要妄想成为别人的上帝和教父,因为商业社会,每个企业和个人都必须面对迫不得已的选择.
第二个原因，是被管理者太喜欢自由和表现。人本身就是一个矛盾体，人们一面渴望成为管理者，拥有管理别人的权力，另一方面又非常渴望自由，希望任何人都无法约束自己，所以当别人的权力施加过来的时候，被管理者通常都会想尽办法，为自己争取多一点的自由。人们喜欢学习，但学习是为了什麽呢？学习就是为了可以有机会展示自己的学习成果，所以与学习相比，人们更喜欢表现。越是面对无休止的说教，人们就越渴望表现自己。百年盛世咨询奉劝所有的被管理者,管理的第二戒律是,管理领域从来只有接不接受,没有满不满意.
一边是管理者对权利和说教的情有独钟，一边是被管理者对自由和表现的永不放弃，想把企业管理变得简单，确实也不是一件很容易的事。更糟糕的是，所有这些权利，说教，自由，表现，都是企业管理的边缘产物，他们与保存经营成果的管理成就，不但毫不相干，而且还会在互相的摩擦挤压中，把企业经营的成果全部消耗掉。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要唤醒所有企业：从这一刻开始,我们必须严格杜绝,企业的经营成果因为复杂的管理而流失.
在百年盛世咨询的商业逻辑里,真正实施简单经营管理,从个人的角度，任何企业都无法解决这个问题，但从一个组织的角度，任何企业都必须解决这个问题，而且也都有能力解决这个问题。因为完美并不是一个企业的特征，企业不是一个王国，企业更不是一所学校，企业无非就是一个商业组织，坚持简单经营管理的企业，必须建立简单的管理机制，规范管人的权力，疏导教人的欲望，协调相对的自由，善用良好的表现。在百年盛世的商业逻辑里，建立简单的管理机制，只有两个基本单元，纪律管理机制和工具管理机制。
百年盛世咨询的忠告：从企业营销再造的角度，对于坚持简单经营管理的企业，营销是对经营和销售的管理,营销也可以是对经营和管理的销售；营销还可以是对管理和销售的经营；百年盛世咨询的结论就是：企业营销是必须覆盖经营；管理；销售三个维度的动作，企业可以选择任何一个作为重点，但不能缺失任何一个.建立第一流的经营机制,从建立组织士气经营机制和战略经营机制开始,建立第一流的管理机制,首先必须建立企业的纪律管理机制和工具管理机制.简单经营管理的四大机制,是企业营销再造的必由之路,这条路不是路况最好的,也不是距离最近的,这条路真正的价值在于:可以越走越宽.
温馨提示：本文节选自,百年盛世营销管理咨询公司与北京师范大学出版社，2009年联合推出的正版书籍：《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，非授权单位不得用于商业用途，转载时请注明作者和出处。
百年盛世营销管理咨询公司——企业营销再造专家
北京师范大学出版社—— 传播科学真理，弘扬文化精义
赵一沣，简单营销创始人，营销者战略创始人，畅销书《营销其实很简单》作者，职业经理人训练与经销商发展战略专家，百年盛世营销管理咨询公司CEO/首席顾问，研究方向：营销战略定位；营销策略组合；营销执行方法；营销管理模式；营销人员训练；营销感觉寻找；营销规律把控；简单营销；统衡企业管理；职业经理人训练；经销商赢利模式