莫让老板累死员工闲死

    通过一道谁能把梳子卖给和尚的考试题，让我们看到了三个不同的销售人员面对困难的态度和方式。条条大路通罗马，没有不好卖的产品，只有卖不好产品的人，学会善用你的销售技巧吧。 

关于成功销售自己产品，很多人都有自己的经验，但如何做得出色呢？看一下这个销售案例：  

    一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：

    甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。（在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。） 

    乙：卖出了十把梳子。（也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。） 

     丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。（在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去？想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。） 
    那么从这个故事里面我们看到了什么，我相信每个人都有不同的看法。因为讲故事的本身就是让大家思考的，因为这个故事不仅仅是博大家一笑，而是在考察每个人面对困难的态度和方式。 

    大家也都知道，把梳子卖给和尚是很不容易的事情。因此这三个人都应该算是很优秀的销售人员。但从三个人完成任务的方式上我们却能学到很多东西 
    甲是个很勤劳的销售人员，面对困难的时候契而不舍。最后终于圆满的完成任务，从完成任务本身是很严谨的。因为这把梳子的确是卖给和尚去使用了，不过是他挖掘了产品的另一个附加功能—挠痒。这不能不说也是他的聪明之处。我们做销售或者做策划的时候也是同样，是否要把我们认定的主要功能去推销出去，哪一种是客户或者消费者最需要的。满足客户是消费者最需要的。 
    保健品的经典案例里面也有类似的例子：排毒养颜胶囊应该是个传统的润肠通便产品，在此之前尽管很多产品也知道润肠通便可以排除体内毒素，让女人更美丽。但却没有多少产品去过多宣传，只是把它做为一个辅助功能。中国是个有几千年文化传统的国家，不能喧宾夺主是大家都懂得的道理。但排毒养颜胶囊却恰恰做了喧宾夺主的事情，把产品的次要功能提升成主要卖点。从此开辟了一个新的市场。同样的道理引申到职场上也有类似的解释：不管你有多少本事，只要你有一种本事能为公司创造财富，你就是一个优秀的员工。 
    乙的成绩要比甲好，在销售过程中他也做了更为大胆的尝试。那就是大胆改变了销售人群，让不可能购买的人群去购买给需要的人。买的人不一定用，用的人不一定买。这种情况是现实生活中一直存在的。那么我们是否要盯着我们确定的目标人群不放，并一直抓下去呢？并不是所有勤劳的人都会有结果的，而在于你是否能找到正确的方法。 
    同样举个保健品方面的例子。脑白金应该说创造了保健品方面的销售奇迹，但大家也知道它的功能仅仅是改善睡眠、润肠通便。如果仅仅宣传这些，应该说绝对不会有十几亿的销售额。但大家也同样知道脑白金火爆的原因——今年过节不收礼，收礼只收脑白金。所以说不一定需要你产品的是你的目标人群。
[NextPage]

    还有个例子也能说明问题，大家知道最需要清肺的是吸烟人群，而大部分吸烟的男性仍然每天看着注明了‘吸烟有害健康“的烟盒去吞云吐雾。而清华清茶却大胆的把自己的诉求对象转向目标消费者的老婆——“老公，烟戒不了，喝点清华清茶洗洗肺吧。”这个大胆的创新同样收到了很好的效果。 

    丙的做法更让人大吃一惊，因为他创造了循环的效益。而且找到了一个崭新的市场。但丙的做法给我最大的启发却是一个很简单的商业道理——双赢。让别人赚到钱，自己才会赚钱。这是经济学法则中永恒的真理。 

    或许大家也有这样的资料，2002年中国保健品销售额最高的并不是脑白金、也不是百消丹、太太口服液等知名保健品。而是安利纽崔莱以30亿元之巨的销售额荣膺国内保健品销售冠军。而他们的营销方式就是让自己的消费者同时成为自己的销售员，让你在享受好产品的同时也享受财富。我们暂且不论这种经营方式是否合理，但追求双赢的原则是没有任何错误的。 

    一个简单的故事引证出很多营销方式，正确的说法应该说营销没有定式，只要你找到了适合你自己的合理方式，产品就不难销售。但关键一点是要开放你的思维，不要总想应该怎样或者必须怎样。 
提一个现在发生的例子： 

    在今年三月份，我接到一个电话，说是在网上看到的我的铰链产品图片有BENO，而且他手头上还有一个铰链样品正好是“BENO”的，问我能否到他那儿一下，说他自己是做家具柜子的，留下了公司的名（但没有说具体名称）和地址。 

    于是，过了两天我驱车到他说的地方，但发现对方的厂居然是一个五金电器厂，到了门口我还在犹豫，不会吧？五金电器厂也用我们的柜门铰链？是不是搞错了？只有板式家具厂或厨柜厂等才用呀！要不要进去呢？ 
    徘徊再三，还是先给了对方一个电话，问：“请问你们是做五金电器的，怎么用得着铰链呢？你是拿来再卖给别人的吗？”，他回答：“我们主要做电器，但客户要求配置安全柜，你进来就知道了！” 
    不看不知道，这是一个我从没有想到的东西，如果是常规的思维，是不可能找到这个客户的：他主要做防控设备，监控设备，他的主机需要用一个像储物柜一样的柜作为防护。客户的用量虽然不大，但毕竟是意想不到的一个新客户，对方说出了要求后，我推荐了一款铰链给他，他在试用没有问题后，就向我下了单。 

    到现在他已经向我下了两次单了。 

    所以，传统的营销我们要继续，但新兴的网络营销，也是不可轻视的，尤其是产品博客营销，他所起的作用，会令你有意想不到的惊喜！ 

    条条大路通罗马，没有不好卖的产品，只有卖不好产品的人，善用你的销售技巧。让我们共同记住这句话用来共勉。

一、业务流程的梳理。

    由于市场竞争的激烈，过去我们对订单获取的关注度高于对订单实现的关注度，当我们开始期望通过提高实现能力来提高获取竞争力时，我们首先应该关注的是业务流程的梳理。但往往我们缺乏对业务流程的理解以及对业务形态的准确描述。

    一般来讲，非多元化的中小制造企业的业务形态都比较简单，业务产生的情形无非就两种：一是从市场获取订单，量身定做；二是将自主研发的产品拿到市场上推广。但从市场获取的订单有多种情形：新产品、老产品、已定型的新产品。不同情形的产品订单对内部运营的要求也不一样。
  
    因此，我们在对业务流程进行梳理时应选择最复杂、过程最完整的一种情形进行描述，同时为其它情形建立快速响应通道。

二、基础管理流程的梳理。

    相对于业务流程来讲，基础管理流程一般都有一些基础，比方说我们建立的一些制度、ISO体系以及更多的日常工作中约定俗成的但未形成正式文本的做法等，但在进行与职责对应的基础管理流程梳理的时我们就会暴露出一些基础工作不扎实的问题，比如我们上面提到的新产品订单，我们对什么新产品进行定义了吗？而诸如此类的基础性文件、制度、工作标准、表单等都是实现流程管理IT化的前提。
 
    上述问题产生的原因有多种，在这里不一一赘述。但需要警醒的是，我们不但要“管”，更需要去“理”，增加事前的预防成本、减少事后的纠错成本，增加事前的前瞻性思考和行动，制订行动规则，加强事后的总结并及时修改行动规则，减少问题的重复发生。

三、建立一对一的责任。

    日常工作中我们一谈到“责任”二字就非常敏感，因为大会小会都在强调“责任心”，并且每个员工都会认为自己是负责的人，但这只是一个认识问题。而在实际工作中我们对谁负责？有人纳闷了，我对企业负责啊，错！如果你对你工作中的客户都不能负责，何谈对企业负责。那么你的客户是谁？他有什么需求？他对我的结果满意吗？ 

    所以，在流程管理中要为各活动相关方建立起一对一的责任，因为流程是一条隐性的流水生产线，同样符合“不制造、不传递、不接受”的三不原则。

四、流程分级。

    流程有层次吗？需要分级吗？答案都是肯定的。

五、系统思考和整体优先。

    流程管理就象水利建设，既要纲举目张，又要点线成网。因为企业中的各项活动都不是孤立发生的，处理好相互之间的逻辑性需要进行系统思考。同时，流程最终保障的是高效率、低成本地实现业务，因此还要关注整体优先和均衡，整体是一个相对的整体。 

在流程管理实践中心得颇多，待整理。