高效领导者的两面
就工作方法而言，志高远大的领导者应牢记两个指导思想。你可能认为这两个指导思想显而易见，但是它们却常常被忽略。第一个指导思想是，领导者的成败就等于企业的成败。领导者事业成功与否直接关系到企业的长期成就。领导者必须意识到，企业的长期利益是与他们个人自身的利益和谐共存的。
第二个指导思想是，企业的成就，也就是领导者的成就，是以财务数据衡量的。不管企业有怎样的愿景或者价值观，资金永远是企业的生命线。有了资金才能够进行运作，实现增长。领导者的工作就是要为企业创造利润，这一点是你必须牢牢记在脑海里的。
一旦领导者明白了对其事业成功至关重要的基础，他们就能开始思考如何达到这个目标。办法就在于既要“融入群体”，又要“脱颖而出”。
“融入群体”就是要使自己融入企业的文化和架构中。要学习这里的做事方式，并使自己融入团队。作为团队的一员，要以实现团队的目标为己任，能够为其他人所信赖，并给团队带来有价值的技能与良好的工作态度。
“脱颖而出”是指为了在企业内有所发展而使自己变得为人瞩目。你必须知道什么时候以怎样的方式起到带头作用，什么时候以怎样的方式进行变革。如果缺乏这种能力，你就无法带领企业取得进步，任何梦想都无法实现。“脱颖而出”也意味着你必须有能力改革企业的体制，并帮助企业突破现状。
融入群体与脱颖而出是领导者取得事业成功不可获缺的因素。
如何融入群体
融入群体是我们每个人毕生都要做的事情。在我们还是婴儿的时候，我们的父母就开始教我们如何融入这个世界。在青少年时期，我们面对同伴压力，努力地适应环境。长大成人后，我们尽力在家庭及社会找到自己的一席之地。在我们的工作生涯中，融入群体也起到至关重要的作用。
一旦你来到一家企业并开始准备融入其间的时候，你就在向外界表示，你愿意接受这家企业的规范。你要表现出你并不对周围的人构成威胁。作为团队的一员，你要帮助别人建立对你的信任感，并获取他人的支持。
融入群体并不仅仅是指加入其中。你的职位越高，融入群体就变得越重要。企业领导者只有在别人将他们当作领导来看待时，才能进行有效的管理。领导者知道，或者很快就会发现，如果没有追随者，他们根本就无法领导。
哈佛大学的海菲兹教授（Ronald Heifetz）对此有精辟的见解：“权力是别人给予你，以换取服务的。这一定义提醒我们注意两点：第一，权力是别人给的，也可能会被人收回。第二，权力是以一种交换的形式给予的。如果你不能满足交换的条件，你就可能丧失你的权力。权力可能会被收回，或转移给另外一个承诺满足条件的人。”
不管你在哪个层级，你都必须意识到，追随者只会将权力给予那些表现出最卓越的领导能力的人。企业在聘用管理人员之前，必须问自己两个问题。第一，此人是否有胜任工作的技能？第二，此人是否具有使自身融入企业文化的性格？
在这方面都表现出众的求职者就是你要找的领导者：他们具备在你公司获得事业成功的技能与性格。在这两个问题上都不济的人是失败者。他们是没出息的人，不具备获得成功所需的技能与性格。这样的人千万别聘用。
这两点显而易见，但是那些在一个标准上很出众，但在另一个标准上却很欠缺的人呢？性格出众但缺乏技能的人是“学徒”。他们如果能获得所需的技能就能融入群体。性格不好但是具有卓越技能的人是“魔鬼”。人们很容易被他们出众的技能和简历而吸引，但是他们却不能融入群体。这些人不适合聘用。
BIC是法国一家生产一次性钢笔和打火机的企业。我在担任它的首席财务官时就曾聘用过一个“魔鬼”。我碰到过一个技能出众的求职者，但我没花足够的时间调查她的性格。结果把她请进来以后，我发现她办公室的大门总是紧闭着。她不与下属或同事交流，也不与我交流。她没有积极地融入现有的文化氛围，因此无法在公司的财务小组中发挥有效的作用。我多次试图与她讨论她的这些问题，但是她总是跟我强调她的专业技能。不到三个月时间，我就跟她进行了正式的、并有书面记录的讨论。在法国，这是解聘的一个必要步骤。聘用这个人是我犯的一个错误，并且我的奖金直接因此而被减少。
融入群体这个过程能帮助志高远大的领导者建立信誉。库泽斯（Jim Kouzes）和波斯纳（Barry Posner）在他们的著作《信誉》（Credibility）一书中写道：“如果人们不相信信使，他们就不会相信信使传达的消息。员工看到领导者时会问，是否应该相信这些领导者呢？”如果领导者能融入群体，他们就会获得追随者的信任。融入群体的能力对提升领导力的有利之处还在于，它能给领导者打下一个使他们脱颖而出的良好基础。
如何脱颖而出
融入群体是实现高效领导必不可少的一个因素，但不是领导艺术的惟一重点。你可能会过度“适应”环境。你可能与他人融为一体，使人浑然不知你的存在。你可能不提建议，抵触变革，或过多地依赖你的专业技能。但这些行为可能会使你的职业生涯步入险境。
虽有能力但却默默无闻也是不够的。我们经常听到有人抱怨说，“如果有人能注意到我的潜力，那我就能如何如何地改善这里的情况。”脱颖而出并不仅仅是要有潜力或做出成绩。它也要求你愿意与人交流并展现出你的成绩。这样你才能使别人认识到你的潜力。
达德利（George Dudley）以及行为科学研究出版社（Behavior Sciences Research Press）进行了一系列有关心理调查，试图了解为什么人们不愿意与他人主动接触，或使自己脱颖而出。其中一项研究对一家大公司内行政管理人员的加薪过程及职位升迁进行了长达五年的追踪。
达德利说：“我们发现，那些升职最频繁且加薪幅度最大的人，并不一定是被认为最具专业能力的人，而是那些最会表现自己能力的人。”
另一项研究对同一家公司内被“外调”的公共注册会计师和留任的公共注册会计师进行了比较。结果再次发现，那些丢了工作的会计师在表现自己的贡献方面都不太积极。
要想进行有效的领导，必须受人瞩目，要受人瞩目则需要你具有勇气。许多人都害怕脱颖而出。正因为此，调查结果往往发现，有的人对在公共场合演讲的惧怕甚至超过对死亡的惧怕。
我认为勇气这一特质对领导者来说是至关重要的。有了勇气，你才会与众不同。有了勇气，你才会在事业上甘冒风险，以支持某个产品、计划或者战略。有了勇气，才能使你处于高效领导者必须处于的尖端地位。也只有有了勇气，你才会正视自己的弱点。 [NextPage]
如果你能鼓起这样的勇气，接着又该怎样使自己更受人瞩目呢？麦斯威尔（John Maxwell）讲过一个关于通用电气前CEO韦尔奇的故事。在韦尔奇的一次讲座中，有一位听众问他，在一个人人皆具雄心壮志的商业环境中，如何才能使自己步步高升？韦尔奇开始回答道，“这个问题问得好极了。这点大家都应该听听。你们首先应该明白的是，必须要走出‘人群’。”
他接着向所有的听众建议，在每次接到老板布置的任务时，都要将其看作一次超越老板预期并为公司创造价值的机会。他说，如果能做到这一点，就能很快从人群中脱颖而出。
最近，我有幸询问了这韦尔奇为什么会给出这一回答。他告诉我说，“我最初是在写毕业论文的时候发现，人们必须要脱颖而出。那时我意识到，写论文已经不再有统一的答案了。在此之前的学习生涯中，我仅知道，测验的答案就在我在课堂上听到的内容中，或是在我的作业中。但现在（写论文时），没有人告诉我什么才是正确的答案。我得自己思考，努力找出最佳的答案。”
尽管志高远大的领导者必须脱颖而出，才能事业有成，但是这其中也有弊端。与融入群体一样，如果领导者仅注重脱颖而出，最终也会走向失败。哈佛大学的麦考比（Michael Maccoby）研究了一些善于脱颖而出的领导者的心理。在这类领导者当中，有一些往往不太合群。他们对他人的非议很敏感，不喜欢接受他人意见，而且太过于争强好胜。他们缺乏同情心，且不喜欢开导他人。更糟糕的是，他们的成就往往会使他们更自以为是，并加重他们的弱点。
六大决定因素
伟大领导者的行为结构中兼具融入群体与脱颖而出的特质，由此他们便能获得成功。能否兼具这两大特质，取决于六大因素，或称为“工具”。借助这六大因素，领导者便可促进企业发展。这些因素包括：财务敏锐性、正直感、人际网络、勤奋好学、洞察力及全球公民意识。
财务敏锐性 这是指你是否有能力从财务的角度来审视企业，理解你的企业现在是怎样实现赢利的，将来又能怎样实现赢利。
在做决策的时候，财务敏锐性往往是一个关键因素。如果你在主持一个市场营销活动，你应该知道：收益会有多少？需要投资多少？回报率怎样？
如果你要合并一个新收购的公司，你要知道的是：合并后会带来怎样的协同效应与成本缩减？
如果你负责组建一个服务部门，你要知道的是：我们怎样来衡量我们是否在进行高效的投资，以带来持久的回报？
财务敏锐性会带来信心。它使得领导者能与企业产生共鸣，这是融入群体的一个重要因素。这使得领导者能将企业的资源用在能带来更大收益的地方，由此也使领导者得以脱颖而出。
正直感 为人正直指的是行为中表现出的诚实。领导者不正直就会带来欺诈与腐败。
正直能带来信任。如果领导者能遵章办事，行为符合道德，他们就能融入群体。他们会被看作是企业里值得信赖的成员。当出现了违反道德的行为时，他们提醒他人对此加以注意，由此他们也就脱颖而出了。
人际网络 我们生活在一个网络化的社会中，而恰恰是各种想法、各种人以及各种行动之间的联系构成了网络。领导者必须要善于建立人际关系，并使人际关系进一步交织成网络。领导者能将战略转变成行动。
人际关系可以带来成功。以人际关系为基础，可以建立起一个内部网络，帮助志高远大的领导者融入企业。人际关系也能在适当的时机让你获得适当的信息，使领导者能适时对突发情况做出应对，由此脱颖而出。
勤奋好学 “过去的成果并不能保证带来未来的收益。”领导者必须重视这一警告，因为过去行之有效的方法并不会永远有效。企业和个人都需要不断学习才能成长。学习是促使企业和个人成长的催化剂。
学习会带来创新。正是通过分析信息，领导者才能理解并融入企业的文化和流程中。学习也是一个使自己脱颖而出的关键—所有的进步都是通过学习来创造的。
洞察力 洞察力对领导者做决策的过程至关重要。领导者必须获得多方面不同的观点，才能不断学习，做出稳健的决定，并对与企业相关的各群体产生积极的影响。
洞察多方见解能确保领导者所做出的判断是平衡兼顾的。高效的领导者通过了解不同相关群体所关心的问题，从而统领全局，然后才制定行动计划。他们通过了解企业内部的各种见解来融入群体。他们也通过积极获取外部见解，并将新的观点带入企业而使自己脱颖而出。
全球公民意识 最后一个促进因素是全球公民意识，因为现代商业社会已经超越了国家的界限。企业业绩及职业成就现在都取决于企业或个人是否有能力进行跨国界的运作。
全球公民意识带来灵活性。这意味着你在方方面面都要意识到，你的行动在世界范围内会有怎样的影响。领导者对其他国家的文化越敏感，就越能融入更广泛的商业环境。在探索世界多样性的过程中，领导者就能展现出他们利用宝贵的想法与创新资源的能力，从而使自己脱颖而出。
综合运用这六大促进因素，你就可以构筑起一个强大的领导力平台。
最好的认可制度不只包括面向全公司实施的正式措施，伟大的公司更会教育和要求他们的经理们，面向下属提供一对一的、正式和非正式的反馈机制，以强化雇员对企业目标的认识。
非正式的认可制度往往是工作场所里最普遍的认可方式，包括各种行为，如亲自或以电子邮件的形式提供实质性的反馈，或自发地向某个雇员赠送小礼品，以示感谢。由于这种形式是瞬间发生的，具有个性化的特点，是经常发生的，而且不局限于老板或雇员，也可以发生在同事与同事之间，因此它具有非常强大的作用。
正式的认可方式包括年度颁奖典礼、每月最佳雇员俱乐部或上级针对下级的绩效评估等计划。得到恰当执行的正式的认可活动，有助于公司公开地阐述自己的价值观和目标，并且有助于受到认可的雇员得到整个公司的承认。
培育出“认可文化”的公司往往既重视正式的认可机制，也重视非正式的认可手段。
对此，一个极端是大力重视正式的认可机制、但缺乏非正式的认可手段，这代表的是一种比较“传统的认可文化”。这些传统的认可文化常常体现出一点家长式的作风，而且脱离一线雇员。
另一个极端是“松散的认可文化”，它代表公司拥有强大的、非正式的认可机制，但缺乏正式的认可体制。这些公司可能向雇员提供一个校园气氛比较浓厚的环境，但公司的目标与雇员的行为之间常常有点脱节。
事实上，由于后者缺乏整个公司的目标、对雇员的评估与奖励措施等正式的认可活动，因此这类公司面临这样一种风险，即创造了非常快乐的文化，但缺乏执行经营策略的能力。
那么，要在公司中培育出认可文化，你能采取哪些措施呢？
1. 为中层经理们开办一个“认可培训班”。
无论是他们在每个星期五列出的每周认可清单，还是帮助他们了解由他们随意支配的、各种各样的非正式的认可方法，你必须要让这种培训班在组织的内部深深地扎下根来。例如，在每个月的雇员大会上，幸福生活酒店集团的总经理们会习惯性地、至少向大家朗读一封客人发来的、予以积极评价的信件。
2. 为你的经理们设计一个标志性的方法，从而认识到真正“看清楚”你的雇员的重要性。
幸福生活酒店集团利用了一种被称作“传递照片”的抢座位游戏，其中我们走出办公室，拍摄一组一线雇员的照片。然后，我们让我们的经理们在管理会议上围着桌子传递这些照片，一次传一张，直到音乐停止。接着，经理看看手中的照片，并向大家讲述这名雇员的故事，如他的个人生活、工作中最大的优点和缺点以及挫折与渴望。对于管理着几十或几百名雇员的酒店总经理们来说，这种加速认可雇员的过程是非常完美的。对于你的公司来说，什么是理想的、标志性的培训方式呢？你是否可以利用一本理想的主题书籍或一首理想的主题歌曲来团结和认可你的雇员呢？
3. 让所有经理学会如何让他们的认可制度具有个性化，和如何量身定制这些认可制度。 [NextPage]
优秀的经理了解雇员的细微差别，他们的学习方法之一就是提出富有见解的问题：现在能发挥作用的认可或奖励措施有哪些，哪些措施是你不感兴趣的？如果你实现了自己的目标，哪些会是有意义的奖励，哪些会是一般化的奖励？你的哪些个人目标是我可能没有意识到的？要帮助你实现这些目标，我能做什么呢？你喜欢公开认可，还是喜欢非公开的认可？为了让你更愉快地向我提供反馈信息，让我知道自己是否有效地对你所做的工作予以了认可，作为你的经理，我能做什么呢？马克?吐温曾经写道：“一句令人愉快的赞美之词可以让我活2个月！”帮助你的经理认识到真正的赞美之词是你的雇员维持生存的营养物质。
4. 在对雇员进行评估时，正式地表达你的认可。
许多经理和雇员惧怕绩效评估，但它们却真正让你有机会表示鼓励。最好的评估方法（假设你想留住雇员）会让雇员有“参与游戏”的勇气、感到得到重视和受到管理者的激励。计算你的直属下属的数量，估计你完成每一次评估的准备工作所需的时间（在长达几个星期的准备周期中，每一次评估的准备时间可能是5~10个小时），然后计算出你每年用在评估直属下属上的时间总和。你可能发现在许多最重要的活动中，你花费在这项活动上的时间在每年的工作时间上只占2%~5%，而这项工作将确保你取得成功，并确保你的雇员发挥出效率。我知道你可能不喜欢评估的准备工作和评估本身，但作为经理，你在这方面是最富有成效的。读一本有关评估的书，如《360度反馈的艺术与科学》。
5. 在对表现最好的雇员予以认可上，不要表现得太小气。
我承认，我更善于表扬一线雇员，而不善于表扬与我关系最密切的人。在职务上与我关系越密切，我的期望值似乎就越高，我似乎就越会像对待自己那样，以某种置之不理的态度对待他们。这听起来很熟悉吧？
假设最主要的竞争对手从你的公司挖走了3名在组织内部处于任何级别的雇员，哪些雇员会让你蒙受最大的损失呢？他们对有关的情况了解吗？我们会轻而易举地以先入为主的态度管理某些最需要的雇员，而且会轻而易举地认为表现最好的雇员绝对是快乐的，而且对薪酬非常满意。但是，你只需记住，研究显示，中等收入的雇员在接受一份新的工作时，他们的工资只比他们目前的工资高大约5%。真正引发差别的因素是他们感觉自己的所有才干和成就受到别人的重视，被别人所看到。
在你的公司中培育出认可文化，意味着你的雇员会更快乐、雇员的流动率会更低、生产率会更高。心理学家约翰-哥特曼（John Gottman）在其里程碑式的婚姻研究报告中指出，成功的婚姻关系对对方造成的正面与负面影响的平均比率是5∶1。有关商业社会的其他研究报告认为，在决定雇员生产率的因素上，这个比率是3∶1。
如果在工作场所里，你更注重的只是在出现问题时提供反馈信息，而不是对进展顺利的事情予以赞美，你最后会看到公司的离婚率总是居高不下。 薪酬与认可是雇员需求金字塔的基础。但是，对于灵感被真正激发出来的雇员来说，他们的工作生涯已蜕变为一种自我实现的体验，他们需要在所从事的事业中发现真正的意义。
自金融危机爆发以来，北京的曲美、百强、强力、耐特利尔、绿之岛等家具企业除了对企业的运营管理进行调整，积极开发新产品外，还加速向市场更为广阔的京郊、全国各主要地市级城市进行拓展，加速渠道下沉步伐。
对此，业内人士认为，虽然整个经济已经初步走出了金融危机的影响，市场的整体需求在提升，但家具行业的竞争在2010年可能会加剧，尤其是在三、四线市场更会短兵相接。因此，在这些初兴市场，先进入者就可能掌握更大的主动，赢得更多的商机。
京郊地区显露巨大商机
“广阔天地大有作为。”强力家具董事长张福才现在常念这样一句生意经。从去年金融危机爆发后，张福才不但借助市场洗牌重新收复了前些年在北京城区的“失地”，而且还率先把家具店开到了延庆、昌平、顺义、燕郊等京郊地区。
随着北京城市化进程加速，北京周边的郊县房地产、家居市场便一路走高。“现在老百姓几乎没有打家具的了，都喜欢买样式新颖、结实耐用的品牌家具。”这些地区的消费者钱袋子鼓了，家具消费也自然与时俱进。强力家具曾在其大本营通州做过市场调查，通过分析两个月的销售信息，张福才发现有80%以上的消费者更喜欢就近购买，这极大增加了他拓展京郊市场的信心。
虽然只是北京的一个区县，但经济发达水平和百姓的消费能力已经不亚于国内最发达的地市级地区。因此，在这样的背景下，京郊地区不但有强力这样“单打独斗”的品牌企业，而且还有集美益源这样带领众多企业组团进驻的家居卖场。在北京主城区市场竞争不断加剧的情况下，开拓北京外围市场成为一些品牌企业瞄准的目标。
“家具企业开拓京郊市场反映了市场的客观实际情况”，据北京家具协会副会长兼秘书长于秀苏介绍，家居作为房地产的下游产业具有极强的联动性。目前，北京的卖场已经开到了五环、六环，这与北京楼盘不断外延直接关联。随着这些地区消费购买力的增强，家具企业转移部分经营重心是大势所趋。
家具企业集体下沉渠道
除部分出口型企业，大部分以内销为主的家具企业2009年市场表现明显要好于地板、陶瓷卫浴等建材品类。据新浪家居走访调查发现，积极拓展渠道是家具企业内销逆市走高的主要原因。
通过参加今年3月、9月两次家具展，百强、强力、耐特利尔、绿之岛等企业达到了快速扩张三、四级市场渠道的目标。据介绍，北京家具的这几个代表品牌通过展会至少都成功吸纳了超过50多个代理商，这成为企业市场销售业绩增长的重要来源。
有适销对路的产品是企业渠道下沉的基础。在耐特利尔家具董事长薛玉明看来，企业09年市场快速攀升的主要得益于在板式家具上推出了“能变的家具”。随着80后成为社会上购房、装修的主力，根据年轻人消费特点而推出的新产品自然会受到市场的追捧。和薛玉明的思路相同，张福才则把强力主推大众化的产品做到了极致。除了原有的强力床垫、板式家具，张福才还重点推出了沙发、软床，产品线丰富、性价比高，依靠这种打法，强力仅在北京地区就要开出100家专卖店。
对于家具企业积极下沉渠道，开拓三四级市场的做法，中国家具协会副理事长朱长岭持肯定的态度。“家具市场不能以绝对的经济指标来衡量，一些地级市、县城品牌家具也很好卖。”朱长岭认为，企业应该对产品定位和消费定位进行准确把脉，如果是大众化的板式家具产品，可以考虑把店开到到县城，甚至是发达的城乡结合部。
品牌底蕴或成关键因素
以前来百姓买家具看价格，现在更多的是看品牌。随着家具品牌消费意识的增强，具有广泛品牌知名度的企业在拓展全国市场上显现出了明显的优势。
据调查显示，家具的功能和设计最为网友所关注，其中近8成业主表示会选择知名品牌。在中小城市，很难找到像居然之家、红星美凯龙这样的大卖场，因此家具企业往往需要以专卖店的形式进行市场拓展。在强力家具董事长张福才看来，要在京郊这样的市场站稳脚跟，就必须是老百姓都知道的大众化品牌，如果是杂牌军即使价格再便宜也难有竞争力。
除了品牌，有着丰富的产品线也很关键。
北京家具协会副会长兼秘书长于秀苏认为，龙头企业的品牌营销意识增强不但能够带动行业的整体进步，而且最为重要的是让消费者可以真正的享受到实惠，一些质量、环保、服务等基础问题也将不再是问题。