限制客户范围，提高经营效率
很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间？
Ann Zuo对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作经验。
麦德龙公司于196?年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune 500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。
动态管理
供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。”
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
Heil先生说：“生意的本身其实很简单,就是进和出,但在这一进一出之间的问题却很复杂，因为其中涉及数目繁多的客户和商品。如果能更好地控制数目，就可以拥有更多的利润。
“有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助管理，”他说道。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
标准化操作
Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。”[NextPage]
“我们有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，” Heil先生说道。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。
“降低成本的第二个原则在于规范每一个操作流程，” Heil先生讲道，“商店的内部管理就是分析物流操作流程的每一步，用最佳的方法做到最好。我们有35年的经验，详细制订出每一步的操作规程，并使每个人都能了解这个操作规程。所有的分店，无论是外观还是内部运作，都和总部一样，这样可以降低材料费用和人员费用。”
限定客户
Heil先生说，“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。”麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。
麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
Heil先生说：“如果我不限定我的客户，让所有人都来，我的运营成本就要增加，管理难度也加大。例如，我可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了。我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。我选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我的商店不需要太多的人。这是其一。”
“其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化我们的商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求；我们只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是我们的双倍。
“我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。”
麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。
Heil先生说：“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。”同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。
与供应商双赢
高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。
麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
Heil先生在讲述麦德龙的核心价值观时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。Heil先生说：“如果我有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，我们的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。”
“同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，”Heil先生补充说。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。
结语
供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢？Heil先生最终一语道破：“一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。”
对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。Heil先生认为对员工的管理要着重标准化和纪律性。Heil先生说：“顾客要的是高质量和持续的低价。将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。我们的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等。但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。”这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。
企业经营的全球化拓展已带来新的竞争，由于企业望族应努力保持他们的竞争优势，这点因此而越发重要。特别是制造企业已开始重新调整他们的工厂战略，对企业运营的各个方面进行改进、调整和完善。遗撼的是，到目前为止，他们还未能规划出使他们领先的企业模式。
制造企业试图建立最理想的工厂。他们所采用的手段是目前大家所熟悉的：全面质量管理（TQM），员工授权、适时生产（JIT）及业务流程重组。有些企业与贸易伙伴建立合资企业，还有许多公司斥巨资进行技术改造，但结果充其量只是平平。
他们缺少的似乎是一种将所有这些努力联为一体的整合模式。这是一种新型的制造模式，采用以下四项原则。该模式把这四项原则集成为一种统一的模式，由一群开明的“精练企业领导人”实施。这四项原则是质量管理、生产绩效监控系统（MPMS）、劳动分工和技术的非传统性应用。
质量管理的目的是努力提供顾客愿意掏钱购买的特性，清除产品、服务及信息方面的失败。它可以保证信息及物料处理所采用的方法是经过统计数据证明了的，保证整个处理过程富有成本效益并按时完成。质量管理也在寻求由顾客确定的价值，并把这种知识转化为可测量的绩效要求。它把生产力和人际关系组合成一件富有竞争力的武器。
生产绩效监控系统是独立于财务记帐的。它假定包括钟点工工资和材料成本在内的所有成本都是固定的。惟一的可变成本是时间，它随着员工的技术水平和企业以满足市场需求的速率创造价值的能力高下而变化。
劳动分工则介于精练企业领导和工厂操作人员之间。精练企业领导为企业的发展提供方向，并根据绩效要求将他们的远景传达给工厂的操作人员。他们的工作就是直接参与创造顾客确定的价值。该模式与传统做法不同，所有的工作都必须创造顾客价值，工作方式完全相同，支持同一目标，而不管是在企业的哪个环节或世界的哪个角落。
技术的非传统性应用意味着创造价值将推动企业所有技术系统的应用。技术仅仅是用来支持创造价值并及时提供信息的那些活动。
推动实施
精练企业领导把这些要素联结起来。他们致力于创造顾客确定的价值，并通过把这些要素融入新的制造模式来提供价值。在自始至终不断提高绩效标准的同时，他们具有一股无可遏止的动力去把远景变为现实。换句话说，精练领导者的责任是促进实施。
新型制造模式如何工作？现以一家现代制造公司为例进行探讨。
一家向世界最大企业供货的跨国石油及航空部件锻造公司曾一度陷于进退两难的境地。该公司的一家大客户坚持要由设在美国德克萨斯州的生产厂发运全部锻造部件或设备，因为该客户对这家生产厂的产品质量保证水平更为放心。
由于该客户大而且重要，该公司感到别无选择，只好答应把所有的锻造件都运往德克萨斯生产厂，在那里进行验收、重新检查、重新颁发合格证明并重新包装。如此一来，把产品推向市场的时间增加了。这种多余的工作消耗了公司管理层和工厂操作人员的大量时间。锻造公司流程的灵活性减少、反应速度减慢，甚至造成石油航空业常见的漫长交货时间。当然，赢利也受到影响。
新的制造模式如何帮助这家锻造公司？现在让我们对每个因素逐一分析。
质量管理如果该公司在整个运行系统和各工厂建立了标准化的质量管理体系，客户也就不会一开始就要求通过德克萨斯州厂发运产品。因为每家工厂都能生产出相同质量、价值一致的锻造产品。
质量管理达到这一目的的手段，是将责任和推动变革的权力从董事会推向工厂基层。每个操作人员通过统计流程控制和效果示意图等分析工具对质量和生产率进行跟踪。这意味着操作人员在制造过程中可以预先判断哪里会发生问题，还可以预测产品性能和流程绩效。这种信息给予操作人员马上改进产品性能和流程绩效的机会。
通过质量管理，整个公司的所有工厂和部门的工作都实现了标准化。当各流程得到完美整合后，各工厂之间的质量将毫无不同。如果顾客了解这一点，他们就对公司的可信度抱有极大的信心。
生产绩效监控系统该系统是一种会计系统，它把所有成本都看作是固定不变的的，时间成本除外。
过去几十年间，传统的成本会计鼓励经理人通过吸收大量工人扩大产量的方法提高效率。这种做法在如下情况下是合适的：处于卖方市场，企业的产能受到限制，生产出来的东西都能卖光，而且直接劳动成本占到制造成本的一半。
创造价值
如今借助先进的技术，企业的直接劳动成本很少会达到10%。因此，成本会计可以推动制造商根据较少的业务活动来进行评估。
另一方面，生产绩效监控系统把锻造公司的工作绩效与财务记帐分离开来。该系统也认为所有成本都是固定的，甚至包括钟点工工资和材料成本。[NextPage]
为什么？因为有效的质量管理降低甚至消除了不合格产品引发的大量无效工作。此外，由于顾客价值是新型制造模式的主要驱动因素，企业的工作只是为顾客服务，而不是让员工疲于奔命。
新的会计系统中惟一的可变成本是时间成本，它是根据对员工的培训与开发及企业以满足需求的速度创造价值的能力而变化的。因此新的会计系统将为制造商提供比以前更好的有关创造价值方面的信息。推向市场的时间、质量管理数据以及不断变化的市场趋势等可以给精练企业领导者提供业务决策而非制造决策的数据。
劳动分工。在新模式下，企业所有工厂的员工都知道企业对他们的要求，并得到完成他们的任务所需的工具。各种任务都是标准化的，业务运作也是统一的。这就意味着在各工厂之间没有质量差别。它也意味着锻造公司无需再耗时费财通过德克萨斯州的“好”工厂输出产品。
不应把标准化工作与僵化、迟钝的运作方式混为一谈。相反，它是让企业将重点放在运作中创造价值的各环节上的一种方式，使企业每时每刻以相同的方式实施创造价值的工作。新的劳动分工不仅给运作部门，也为整个企业提供了更加迅速响应价值内涵变化的灵活性。
技术的非传统应用。过去十年间，技术始终是业务运作中成长最快的工具之一，而且这种趋势还在加快。然而在新模式下，创造价值是每个系统的首要功能。
技术因素只支持创造价值的活动，能灵活及时地提供信息以利迅速决策。随着顾客对价值定义的变化，有些供应商生命不再。
技术因素通过供应链可以快速传输价值需求信息，从而有助于企业对变革进行管理。它还可为传送信息给创造顾客价值的工厂操作人员提供了一个衔接紧密的机制。这种新技术可用来支持企业的灵活性和速度。但为了达到这一目的，制造企业必须消除“软件和经营变革孰后孰先？”这一传统问题。精练企业领导人明白改变企业也要建立新的劳动分工、质量管理和生产绩效评估，并不完全单靠技术。
技术因素消除了传统的制造工具、车间管理体制模块等，有利于信息传输。它可以支持精练企业领导制定决策。
打破现状
如果该锻造商的经理人是精练企业领导人的话，则应
在向各工厂员工传递远景的同时，完成战略、规划和预算等传统管理任务。
为企业所有员工制定可测量的业绩要求，并进行跟踪，以保证贯彻实施。
具体划分业务运作，以提高速度和灵活性。
要认识到顾客对价值的认知正以前所未有的速度变化，而且肯定比以前的领导者按照一般年度预算时的速度更快。
突破传统的管理流程，以决定如何最完善地处理这些变化。
在工厂车间和产品设计部门，通过键入订单和收款的个人电脑，把人员、材料、机器和时间集成在一个价值创造包之中。这样，整个锻造企业就成为了一个竞争实体。
企业领导和研究机构曾讨论过“世界一流业绩”“制造卓越”和“业内最佳”等主题，这种讨论如今已有一定时日。多数商业人士都明白这些术语的含义，但知道如何做到“最佳”的少而又少。
新的制造模式打破了传统的缓慢批量生产企业的现状，它并不是孤立地强调减少库存，或者因鼠目寸光而缩短开发周期。相反，它是为了复兴制造企业的运行方式。只有精练企业领导者明白了工厂决策对经营业绩的影响，这种模式才能走向成功。
占地达3000多平方米，直接从业人员有3000余人……在湖熟这片焕发全新生机的古老土地上，一座与国际接轨的现代化红木物流基地正在崛起。记者日前在南京市江宁区湖熟街道采访时得知，湖熟街道的红木事业已经从“作坊经济”发展到了“文化产业”，形成了特有的红木经济产业链，目前湖熟红木基地拥有18家红木企业。每年，仅由湖熟出发，远销北京、上海、广东等地的红木家具，销售总额就超过8000万元。
从制造转向创造
从湖熟制造转向湖熟创造，湖熟完成了其工艺水平上的完美转变。记者从湖熟街道了解到，目前，湖熟的红木企业已经不仅仅满足于传统的家具制作与销售，众多红木企业拥有了自己的创意设计队伍，培育、聘请红木工艺美术大师成为湖熟红木企业构筑人材高地的价值取向，观念转变，面貌全新，企业形成了从新品研发、设计、制作到市场营销的全套体系。产品除了有传统家具之外，自主设计、雕刻精巧的红木工艺品也是推陈出新、层出不穷。
如今的湖熟已成为啧啧称赞的大型红木家具物流基地、活跃的红木家具交易市场。一个主要以湖熟与周边资源整合而成的中国红木产业新兴基地，正在形成品牌效应，并成为拉动湖熟街道强力发展的“小康新引擎”。
在舜宸木艺有限公司的生产基地，穿过堆堆整齐垛放的原木，嗅着飘来的阵阵木香，大型锯板机锯开的黄花梨木弦面上俨然是一幅幅美丽花纹，熟练的匠人盯着新开出的榫头卯眼，细细琢磨……
进入二层雕花楼，在笃笃的敲打声中，随着红木巧匠手中一起一落的雕刀，逼真的花瓣，鸟儿的翅膀，才子佳人的俏模喜眉一一雕成。特别值得一提的是设计总监王绶华，这位1963年就开始从事木艺雕刻事业的国家级工艺美术大师，他的作品“清式12柱龙凤架子床”和“清式龙凤莲荷佛龛”曾包揽2006年中国手工艺精品博览会“华茂杯”金、银奖。
精雕细琢的梳妆台、描龙绘凤的大屏风、端庄大方的太师椅……一件件图案得体、造型新颖的红木工艺品展现在记者面前，犹如进入了一个明清历史博物馆。
用品牌提升价值
红木家具是家具中的“经典”，彰显着我国传统文化的魅力。红木产业的发展不仅需要精湛的技术，还需要依托品牌提升家具价值和企业形象。
“当前，我国红木家具市场在不断升温，国内生产红木家具的厂家越来越多。”面对这样激烈的竞争态势，舜宸木艺董事长张彦荣告诉记者，湖熟亟需解决精加工和品牌打造问题。按行内人的说法是，“好木头做精工，不提高工艺，永远赚小钱”。红木家具一定要提高产品的附加值，而高附加值很大程度就在于其工艺和艺术性。“不能总坐在古人的椅子上。将文化元素引入到红木生产、加工和销售中，同时用开放的态度引进新技术，提高技术含量，生产实用性与艺术性相结合的产品。”张彦荣说道。
可以说，每一件红木家具，都是家具文化的传承和延伸。作为红木工艺之乡，湖熟红木工艺在南京乃至大江南北都具有一定的知名度。据悉，红木工艺先后两次参加南京市文展会，都受到广泛好评。2007年，周岗红木更是被列为市级非物质文化遗产。
弘扬“湖熟文化”、振兴红木工艺产业，湖熟街道的特色文化品牌工作也取得了跨越发展。建立红木艺术展厅，让更多的人了解红木文化；邀请文化名人代言红木，提升湖熟红木文化品位；整合旅游资源开辟“红木生态游”，用文化来增强湖熟红木的市场竞争力，从而扩大做强湖熟红木家具的产业链、延续湖熟红木家具的市场生命力。
打造生态文化新城
让传统文化滋润街道，让现代文化绽放街道。湖熟街道深入学习实践科学发展观，立足自身实际，提出了“谋科学发展、打文化品牌、促城区繁荣”的主题，确立了加快经济转型步伐、打造生态文化新城的发展思路。以“和谐文化”为主线，让京剧、越剧、黄梅戏等传统剧种进校园、进社区、进企业，增强了街道的文化氛围；以“文化惠民”为目标，定期举办各类内容丰富、形式多样、群众喜闻乐见的文化活动，丰富了群众的文化生活。
“红木之乡”的定位，给湖熟红木产业铺就了大格局；“深厚文化”的优势，为湖熟建设文化品牌提供了力量源。今年，湖熟提出了打造“红木家具物流基地”的目标。如何更好地发挥湖熟的历史、文化、市场优势，传承弘扬红木文化，拉长“红木原木-进口贸易-精深加工-展销”产业链，加快产业聚集，是湖熟关注的问题及努力的方向。“我们有信心在新一轮发展中抢抓机遇、迎难而上，优化调整产业结构，在经济转型中发挥后发优势，努力实现经济社会平稳较快发展。”湖熟街道办事处党委书记徐亮说。