凭新产品突破低价竞争
北京普利太经贸发展有限公司是一有自营进出口经营权的民营企业，主要经营纺织服装、轻工类系列产品，年出口1,000万美元。在经营过程中，该公司非常重视新产品开发，他们开发的普利太婴儿安全屋（宝宝屋）、肥力高生物菌肥、分体式太阳能热水器等都获得了国家专利，推广到海外市场后销售情况也很理想。公司国际贸易部经理温明女士说：“如果没有开发一些新的产品，不只是效益会下降，最后可能连市场和客户都丢掉了。”
当时怎样想到要做些新产品呢？
最早我们也是做传统产品，如帐篷布料、睡袋填充料、箱包等旅游产品。这些产品后来慢慢出得少了，就是一些老客户订一些，出口量也在下降。象这一类的产品，供应商很多，价格竞争特别激烈，在销售方面，不管你上网也好，参加展会也好，买家面对的是众多的供应商和多种选择，到最后，焦点就集中在价格方面，做起来压力非常大。另外，现在生产企业也在慢慢进入国际市场，这就给我们流通领域的出口企业带来了更大的压力。
在这种情况下，我们就想到了要做一些有特色的新产品，利用我们营销方面的优势，应该效果会好一些。于是就有意识地去寻找一些新的产品，试着与一些在技术开发上有优势的企业、单位合作。
最早开发的新产品是一种育婴产品，称作“宝宝屋”，类似于一个带帐篷的小床，有些客户也叫它婴儿帐篷。第一次见到这个产品，我们觉得，从设计到外观都比较新颖，于是我们就从这个产品开始试做。现在我们逐步推出的新产品已有6个，象肥力高生物菌肥、分体式太阳能热水器等都获得了国家专利。
你们是怎样发现“宝宝屋”这个产品的？
我们是在北京的一个新品展览会上发现的，专利人是一家科研机构。现在有很多企业外的研究和发明人员，开发出一些新的产品或是概念，他们也希望找到合作方来推广自己的发明。我们就可以企业的角色与他们进行合作，先试生产大样出来，再行试销。通过试销来征询客户和专利人的意见，再改进，而后进入到大批量订货和生产。
“宝宝屋”在当时，确实是一种新产品，不是一个已经做的很滥的产品，我们了解这个现实情况。同时我们通过专利局也了解了类似产品的开发情况。通过网上调查，我们认为目前同类产品并不多。国际上一些开发能力较强的国家，企业有新产品出来，会很快搬到网上去，链接到一些著名的搜索引擎上。企业可以上网查询一下类似产品信息，也能帮助你判断产品的新颖程度。另外，关注新产品的发布会、博览会是获得这类信息的重要渠道。现在，这一类的展会和发布会很多，在情况允许的情况下，我们都会去看看有什么好的、新的产品出来。
当然，说到新产品开发，通常的概念是先明确需求，然后用一种系统性的方法去满足这种需求，于是有了新的产品。但是先发明某产品然后寻找市场需求也可以获得成功，关键要看这种产品是否能满足客户的需求。
经营新产品有什么体会？
开始做“宝宝屋”是在1999年，那一年，只出了2个货柜。到了2000年，光这一种产品就出了10几个柜。主要还不在这里，客户从“宝宝屋”单一产品产品，逐渐发展到寻求系列产品，不断询问是否有第二代、第三代产品，或相关的产品。有些客户见到这个产品后，就从我们这里寻购旅游帐篷，甚至登山包等。我们在发货时，也会有针对性地将相关的产品附带地发给他们试销，这样，我们第二代，第三代产品也就推出去了。
就这一点而言，说企业的发展在于新产品开发一点不为过。现在，新产品在我们公司的轻工类产品中已占了近70%的比例。最早的客户是中东的，后来逐步发展到马来西亚、尼日利亚、澳大利亚的客户，欧洲和美国的客户已经在做大样了。
你们怎样处理不同地区客户的需求问题？
现在客户在增加，提出来的要求也越来越多。在中东地区，人们对“宝宝屋”产品是户内还是户外使用不怎么在乎，重点是看是否防蚊、蝇，花色较浓重一些，看起来喜欢就行；而西方客户则更讲究人性化设计，如色彩要求比较素雅，顶蓬的颜色不能对小孩的眼睛有刺激，布料一定要纯棉的、不能有异味。
根据不同地区的消费习惯和水平，我们也会在产品上做一些调整。象“宝宝屋”产品，分为不同的档次，帐篷布料有纯棉的、也有的确良的，包装也不一样。就里面的一些饰物配件，如儿童悬挂玩具、小席子、小枕头等越做越细了；帐篷顶部是否有防紫外线涂层等也都在我们的考虑范围之内。
要满足不同地区客户的需求，就要去了解他们的需求。在与客户交往过程中，我们会主动询问客户对设计、花色等有什么新的要求，因为仅凭个人主观思想也想不到这么多。在网上也可以了解一些竞争对手的相关情况。这里想提出一点的是，要与产品专利人多沟通，作为一个发明人，他对于产品就比较专注，遇到什么事，总会想到他的产品。另外，随意地去实地走访一些产品使用者，象使用“宝宝屋”的妈妈们，她们的意见是各种各样的，有不同的想法，这些都可以借鉴。
受访人：
温明经理
北京普利太经贸发展有限公司国际贸易部
面对新经济浪潮，知识管理正成为一个热门话题。根据对英国、美国和欧洲大陆一些国家423家公司的高层管理者进行的调查，毕马威咨询公司（KPMG）在《2000年知识管理研究报告》中披露，很多企业已经将知识管理作为重要话题列入议事日程。有81%的受访公司声称已经实施或正在考虑实施知识管理项目。
但众多企业面临的一个主要问题是：很多公司中各级员工还没有很好地运用知识管理系统以获得竞争优势。相当数量的受访公司提到类似问题：员工没有足够的时间用于知识共享，有的困惑于信息泛滥，有的囿于信息不足，无法有效找到可用的信息等。
事实上，这类困惑也普遍存在于中国企业中，如何才能有效进行知识管理呢？国际数据集团（IDG）的总裁麦戈文（Patrick J.McGovern）就这一话题接受了本刊专访，介绍了国际数据集团建立一个有机整合的知识管理系统，提升企业核心竞争力的经验。
构建系统
你领导IDG成功的策略是“全球构想，区域实施”。这是出于什么考虑？知识管理对你的策略实现有何帮助？
大学的生物课里曾讲到单个细胞不会越长越大，而是在长到一定体积后?裂成两个细胞，以便更好地适应环境。通过推行“全球构想，区域实施”的策略，我们成功地构建了分散式全球管理体系。因此，我们始终可以与目标客户保持紧密的联系，并且能够迅速适应市场的变化。
我发现小公司非常灵活，适应性强。每个国家的竞争对手一般都比我们的公司大，但他们不能与我们给予分公司的知识量相竞争。机体中的每个细胞都可以从整体中获取知识。
我们还具备一个大型公司的资金资源，在国际范围内为每个分公司提供资金支持，无需说服银行或外部投资人来对新项目进行投资。
这种管理模式对于公司内部的好处是，它给我们的团队灌输了做好一件事的热情和集中力。每个团队能够全天候都在思考怎样将自己的产品做成功。我们可以告诉他们，与其它的分公司相比他们做得怎么样，这样他们就会力争在同行中做得最好。
我们的策略不是将一个产品的运作公式照搬到另外一个国家。因为每个国家的文化、教育和生活水平不同。我们不只是传送信息，而是教给他们专业技术：如何收集信息，如何衡量大众需求，如何开拓市场和销售等。因此，我们的重点是知识的传播。
我们有10个企业价值观，其中最重要的是通过教育和培训对员工进行投资。我们每年拿出全部支出的3%用于培训及公司内部知识的传播，这样世界各地分公司都可以了解最新技术和业务运作的最佳方案，并运用到当地国家。这样，比处于单一国家内的竞争对手可以更快地学到更多东西。
请你介绍一下你们公司内部的知识管理体系？
我们的作法是围绕每项产品组织一个专家中心，指派一批人员负责收集该产品在全球50－60个国家内运作的成功案例。他们将这些经验集中在一起，设立网站，公布业务操作的最佳方案。除了在网上进行技术交流外，各个分公司将生产该产品的其他人员召集在一起开会，讲述不同研发方式的结果。然后根据进一步实验的结果来做决策，以改进产品的质量和性能。
通过知识管理，我们各项业务不断发展。这种知识管理是基于网络的。在网络平台上，最佳解决方案可立即由单个业务部门传送到专家中心，然后分传至其它部门。同时还可在网上培训、召开各种会议等。
也就是说，你们有收集、选择、传播信息及知识的专家，并组织一系列相关会议和活动来共享信息及知识。
是的。所以说，当公司的客户和员工在接受采访时被问到：“你为何会在IDG工作10年、20年甚至30年？”，他们的回答大多是：“因为IDG有一个不断学习的机制，从中可以学到许多新的技术和专业知识，让我在自己国家的竞争中保持不败。”IDG建立起了一个学习体制。传播IDG所积累的知识是我们商业战略的核心，即收集并传播最佳商业运作的知识。
请介绍知识管理体系的信息技术架构？
我们广泛使用数据库，每个专家中心设有相关数据库来储存资料。专家中心负责积累和传播这些知识。
全公司基本的沟通渠道是通过带防火墙的互联网系统，以防止未经授权的人浏览我们的网站，因为其中内容可能关系到与对手的竞争。
你们在1991年就有了世界性的内部网，这个网络对知识管理帮助有多大？
我们在全世界60个国家设有120家分公司，所以信息及技术的传送速度就成为我们每项业务及产品发展的驱动器。有了网络，我们的传输就不是通过信函或包裹，而是在瞬间内就可完成，世界各地的员工在1小时内就能知道挪威或澳大利亚的新技术。
可以介绍一下IDG在中国的3个研究中心的情况吗？
这个问题很关键，因为我们必须进行大量的研发工作，了解市场需求，才能获得竞争优势。
IDG的第一家公司是国际数据公司，主要进行市场研究。其数据资料是与买家进行广泛深入的接触得来的，在交谈中发掘他们的需要，他们愿为此付出多少，他们想要什么样的供应商等。现在，IDG已经成为电脑、通讯及电子领域中最大的市场及技术研究公司。
我们有2大优势：一是这项业务利润可观，每年增长50－60%；二是它是IDG其它公司的情报来源，因为它提供的资料可显示人们想购买何种产品及服务，我们以此为根据开办有关刊物、信息公司，举行会议及展览等，并提供教育培训方面的书籍来满足这些需求。对许多公司来说，此类市场研究耗资颇巨，但为了了解客户需求还必须这样做。我们就幸运得多，它不但为我们赚钱，还带来更多的信息。
我们在中国有3家大型的市场调查中心，通过大量调查来了解国有或私有企业的需求是什么，这些企业将投入多少，他们想从什么样的公司那里采购等等，这样我们可以帮助他们投资相关产品，并在营销等方面作出正确决策。 [NextPage]
提倡行动
从IDG的网站上，我看到你们的价值观之一是提倡行动。请你详细介绍一下你们是如何采取行动，鼓励员工在公司内部使用、共享、传播知识？
其中一个办法是我们在公司内部分享产品的业绩。例如将《计算机世界》（Computer-World）杂志在中国的发行情况与其它70个国家的《计算机世界》杂志进行比较，公司员工可以看到他们在各方面做得怎么样，如利润率、发行量的增长、人们看这本杂志的时间总量、杂志编辑内容的价值等等，使他们了解到自己在这些方面所处的水平。他们从而会对自己的工作所取得的成绩感到骄傲，力争在以后每个月能够不断加以提高。
另外，每个员工都会收到工作业绩简报，所以你不用要求每个人提高到什么水平，只告诉他们别人做得怎么样，就足以激励他们不断进步。
IDG每年大约会组织多少次活动来传播和分享知识？
我们每年大约组织180次会议和展览，参加者主要是公司的一些主要客户；还有75个是只面向公司内部的技术交流和培训。
这些会议有的是产品会议，讨论改进产品的有效方法；或者是工作讨论会，编辑们聚在一起谈如何改进编辑流程提高效率，制作经理谈纸张采购及印刷，或者是销售人员研究如何采取新措施以提高销售业绩。
你本人如何获取并管理知识，并将其用于你的各种成功决策？
我还很年轻时就学会从其它公司的成败中吸取经验。我明白，公司规模扩大，就会慢慢失去与外部的联系，降低了适应外部变化的能力；产品成功打入市场的速度就会放慢，利润增长率也会随之下降。
我意识到我的公司应尽量保持与外界和客户的联系。所以我的商业哲学是分散性经营－－－建立小型、本地化、专业化的业务单位，专心做好每一件事。这样，员工就能在工作中充满热情并集中精力，面对各种环境灵活应变。我要求公司所有经理安排一半工作时间与客户见面，如参加展会等，在实践中寻求商机和学习，而不仅仅是在办公室与内部员工开会。
你是否强调多从业务实践中去学习，而不只是书本？
社会实践是最有效的。我喜欢与人交往，分享彼此的观点和想法。我每年去25－30个国家，走访客户、政府官员和业界领导人。这是我第70次来中国。我认为与政府及相关业界领导人见面对公司的发展非常重要。我还会见公司员工，给他们鼓励和支持，并确保专业知识已顺利地传达给他们。
对于事务繁忙的行政总裁，还需要提高学习的成效，如参加高级经理人会议，花上10－20分钟与20－30个人交谈；或者参加展会，看看竞争对手在做什么，市场上有什么新公司。你可以观察展会上的参观者在哪里逗留的时间较长，他们对什么感兴趣。
与主要国家的政府领导人及科技行业领导人接触，你可了解他们国家的特殊需求，以便针对其市场来改造你的各种产品及服务。
你已走访过很多中国公司及其总裁，在知识管理方面，中国公司与美国公司之间有何区别？
差距主要在中国企业一般没有完整的电子商务系统和数据库，客户管理系统也不完善。好的客户管理系统能详细提供客户资料、业务采购等方面的信息。有了这些系统后，这样中国企业才能在世界范围内具有竞争力。不过我相信，到2005年，中国公司的电子信息系统将达到世界一流水平。
你能否给中国的企业总裁一些建议，使他们在中国特殊的市场条件下能够跨越这个差距？
向全世界同行中的成功者学习大有裨益。他们应该与本行业中世界领先的企业加强联系，寻求技术共享，例如借用国际一流公司的最佳商业运作方式及技术。他们还应参加有关营销、价格及产品定位的课程及会议，这样可更直接地了解这方面情况。
据海关统计，今年前3季度凭祥口岸进口红木家具88991件，货值2236.5万美元，分别比去年同期增长92.2%和63.4%。私营企业主力军地位不可撼动，国有企业形势喜人。其中，前3季度私营企业进口1613.7万美元，增长17.3%，国有企业进口622.8万美元，为净增长。卧室用红木家具及其他红木家具进口增势迅猛，前3季度分别进口608.9万美元和590.6万美元，分别增长1.6倍和1.8倍，两者合计进口额占红木家具进口总额53.6%。
据了解，今年下半年以来，全球经济出现复苏迹象，国内对红木家具的需求量随之增加，人们的购买力不断增强，导致了凭祥口岸红木家具进口激增。据统计，仅今年第3季度凭祥口岸红木家具进口40765件，货值1033.9万美元，分别增长1.2倍和1.1倍。