1+1+1：民营企业家的产业布局
一个人的成功，首先是眼光和投资的成功
中国改革开放三十年的一个巨大成就，就是中国诞生了一大批民营企业家。中国的民营企业发展今天，已经初步完成了第一代创业的过程，大部分的民营企业家，有了两种资产：一是公司发展壮大以后的公司资产，一是个人和家庭积累的个人资产。但大部分的中国民营企业家，尤其是那些公司股份全部是自己家族成员的，一般出于各种考虑而把这两种资产混杂在一起，不分开的。与此同时，中国大部分民营企业家的家族第二代也开始长大，大学毕业以后也开始进入商界。所以，这个时候，我们讨论中国民营企业家的产业布局这个问题，其实也就是讨论民营企业家的个人资产的分布战略。
我们的观点是，要有一个"1+1+1"的产业投资战略。
第一个"1"，是指民营企业家自己赖以成功的“发家生意”，也就是自己最早成功的那个行业。这是一个民营企业家的产业基础和事业基础。对于大部分1960年以前出生的现在50岁以上的民营企业家，自己在过去三十年中伴随着改革开放一起成功的产业，一定是自己最熟悉，最清楚，最有把握的事情，当然，应该也是最有感情的。所以，在这样的一个产业上，增加自己的投资，保持持续的市场竞争力和领先地位，不仅是一种产业战略，更是自己的生存基础。
但是，一般民营企业家遇到的一个头疼的问题是，这样的一个“发家产业”，通常是一个市场完全放开的技术含量有限的制造业，现在的利润率越来越低，通常难以支撑高速发展的需要。尤其是2008年开局以来，粮食涨价、石油高价位、人民币升值、土地严控、银行贷款严控、税法调整、《劳动合同法》严格执行等等，使这样的一个产业，遇到了前所未有的巨大挑战，充满了不确定的未来。
所以，我们提倡和推荐中国的民营企业家，要有第二个"1"：要从未来长远发展的战略角度，发展一个高成长的新产业。这个"1"战略，不仅仅因为2008年我们遇到了这样一个严峻的市场环境，所以，才需要调整自己的战略，而是有更加长远的打算。如果我们看看我们周围的和媒体报道的民营企业家，基本上我们可以把民营企业家分为两种：一种是换过行业、虽然还保留了自己创业早期的那个行业但是主要收入和利润来源早已经不是发家业务的民营企业家，一种是从来没有换过行业、现在还在干着自己当初创业早期行业的民营企业家。前者在华人企业家中最著名的就是李嘉诚。李嘉诚最早的时候是卖塑料花的，哪里懂什么房地产，更不知道什么3G和高科技，但后来全懂了。这两种民营企业家的形成，一方面当然是因为每个企业家所处的环境有很大差异，但是，形成这样一种差别的最主要的原因，按照我的观察，还是在民营企业家本人的战略。中国现在的市场环境还远不成熟，市场的发展空间还非常大，所以，一个民营企业家，如果真的能够从长远发展战略上，安排布置第二个新产业的战略发展和投资，只要你不是要求太高，管理也扎扎实实，一步一个脚印，那么，三年五年以后，还是基本能够形成一个比较良好的产业格局：老产业继续提供利润和发展支撑，新产业也开始贡献新的希望和未来。跟着你一起创业的公司老员工也因此而热情高涨，信心倍增，一个集团公司的雏形开始显现。
当然，话又说回来，也有很多民营企业家，也在这样一个从核心老业务向转向一个新业务的过程中遇到挫折，乃至失败。但是，这不是新产业本身和发展战略的问题，而是企业家能力和内部管理的问题。因此，是有解药的。
在上面的两个基础上，第三个"1"也就有了重要的来源和存在的价值：我们提倡中国的民营企业家，一定要做财务投资，或者叫“在某几个产业中，做一个永远只当小股东的人”。对民营企业家来说，这种财务投资，现在已经越来越重要。中国的资本市场，在过去的三年中，有了巨大的变化，所以，今后十年，中国老百姓的财富和中国企业家的财富，主要已经不是来自我们大家都很熟悉的产业市场，而是来自资本市场。换句话说，金融资本将在我们普通老百姓和中国企业家中的作用，越来越大。再过十年，如果我们看看中国的富豪榜，看看我们周围的有钱人，一定会发现，那些投资于资本市场、投资于风险投资、投资于创业企业的人，会逐渐在产业和资产上，不断胜出！
十年前，曾经有过一段时间，中国的全部上市公司的市值总和，比美国微软一家公司的市值总和还小，所以，那个时候，你忽略新产业投资，忽略资本市场，忽略基金，是没有关系的，也是无足轻重，但是，现在情况完全变了。一个深刻理解和贯彻"1+1+1"战略的中国企业家，会更加容易发展壮大，会在成功的道路上，走得更快，走得更远。这也是我们回顾三十年总结的一个结论。
铺面选址意向：
大于25平米，长方形，十字路口，附近有生活居民区，超市和麦当劳，转让费3W，月租2500。
基本选择条件：
临近次商圈、能够借市扬名形成互补、店面面北朝东把握右手；杜绝二手房东、贪图便宜房租、慎租过堂店、不要在经常打折的店面周边做生意(人以群分嘛，消费氛围也是如此。)
在职场拼搏数年，当手头有了一点积蓄的时候，你是否想过开一家自己喜欢的个性小店，尝试一下小老板的感觉？也许经过几个月的寻找，你已经确定了投资意向，那么接下来就是店面的选址问题了。想当年，一位上海的投资者在把店面选在南京路后，为了决定选在路的南边还是北边，专门雇人用挑黄豆的方法测出了两边的人流后才最终决定了店面的选址；店面选址，对一个小店的经营成功所起决定性作用可见一斑。那么，如何找到合适的店面呢？希望本文可以为你擦亮眼睛，看清店面的风水。
1、在繁华商圈的次商圈选择店面
繁华商圈比较旺盛的人气、集中的消费，成为很多创业者首选的店面选择。但是在创业初期，繁华商圈动辄数万元的月租，以及不菲的转让费会让你的资金马上捉襟见肘。另外，繁华商圈内大型购物场所经常性的打折、送礼活动，会让你的小店人流受到严重冲击。选择次商圈的好处是显而易见的，首先节约了大量的店面沉淀资金，可以用于店面装修、货品组织等店内的硬件升级；其次不为大型购物中心的促销活动所累，可以自由组织自己的个性促销活动；再次，由于距离主商圈不太远，可以分享到主商圈的消费人气。
2、背靠大树，借市扬名
由于小店新开张，无论在知名度还是客源方面都要有个积累的过程。很多创业者熬不过这个阶段，大多是在开业后的一年内倒闭的。如果你的店面开在知名店面的旁边，那么恭喜你，可以分享老店面积累的知名度和人气；如果你组织的货品正好和知名店面的货品构成互补，那么你的小店一开始就拥有了初步的消费群体（例如，冷饮和大排挡互补，女士内衣和美容院互补）。
3、面北朝南，成功一半；把握右手，成功在手
小店的朝向也非常重要。如果店面的朝向是南方或者西方，那么在整个半年的夏季里，火辣辣的阳光会帮你赶走所有的客人（室内、步行街，另当别论）。在人流方向上，最好在人流来向的右手边，因为中国交通规则的原因，大多数逛街的人会走在自己朝向的右手边；很多大型卖场的进口方向右手边的货架陈列费高于左手边就是如此。
4、杜绝二手房东
在租店面的时候，尽可能找到店面的原始所有人签约，因为经过层层转手的店面，无论在费用上还是以后的续约问题，都会有较大的隐患；
5、要贪图便宜的房租
如果原店主开出明显低于正常市价的房租，那你也要小心了，或许是店面的产权或者店面的债务有问题，还有就是短期内拆迁的可能性也要考虑；如果以上方面经过查证都没有问题，那就是你走运了，自己找个地方偷着乐吧；
6、慎租过堂店
所谓过堂店，是指店面门口部分直达门尾，形成一个通道的店面。这样的店面，往往会被顾客认为是一个通道，而忽视了店内陈列的货品。另外，过往的行人太多，不仅影响了正常顾客的选购，还给营业员介绍货品带来比较大的干扰，影响营业业绩。再有，就是容易造成货品的丢失，造成营业外损失（食品、饰品等快速购买品除外）；
7、不要在经常打折的店面周边做生意
如果你的小店经营的是比较有品位的产品，切记千万不可与经常打折的店面为邻（某些休闲服饰专卖店、女性饰品店、一元店等类似店面），人以群分嘛。消费氛围也是如此，一旦在打折店面的地段形成气候，再好的货品也难免受到牵连。
至此，我们对于影响小店的风水因素说得清清楚楚，希望对你的创业有所帮助。
许多销售大师都倡导这个理论：把注意力集中在最高级客户上，将为你带来最大增长和利润。不管个人和公司采取何种战略举措，这个理论都经常被提及。这一立场基于以下假设：
你的20位最高级客户具有你尚未充分利用的巨大增长潜力。向现有客户推销比开拓新业务容易，成本亦较低。
你的20位最高级客户的总潜力相当于你的目标市场容量潜力。
销售人员成本太高，不能把时间浪费在打陌生推销电话和寻找潜在顾客上。
内部销售代表就能处理好所有未列入20位最高级客户名单中的其他客户。
这些假设不无道理，但也谬误多多。例如：
一、处理20位真正最高级客户的销售人员并不太多。从定义上来讲，根据客户为公司带来的年收入、利润率和所具潜力，最高级客户应是居所有客户最顶端的那10%。
二、大部分客户不会把鸡蛋都放在一个篮子里。
三、一般而言，一位客户的购买总量不等于你能针对供应的目标市场容量。
四、客户是有生命周期的。不管你是谁或者做什么，都会因为各种原因丢失一些客户。不寻找潜在客户，你就会缓慢而痛苦地丧失领地。
五、如果你的销售人员与制造商代表一起开车经过一位客户的公司，却不去见这位客户，还向制造商代表解释说，是因为这位客户不在20位最高级客户名单上。后果会怎样？
六、既然大多数客户不想老是看见你的销售人员，那么这些人在空闲时间做什么呢？这意味着如果一位销售人员每两周拜访20位客户，那么平均每天最多也只能拜访2位。
七、如果销售人员不得不花很多时间在文书性的事务上，他们会感到无聊，创造性受到压制，甚至生气。这类工作令人噩梦连连。
一位经理人审查了一个基于文章开头所提及原则的方案。通过查看了167名销售人员手中的20位最高级客户的情况，他发现，其中超过30%的客户采用货到付款方式，另外50%的客户在最高级客户的逻辑参数（例如总收益和潜力）方面不达标。
成为首选的销售团队
有一个方案可以采纳这类方案中的有效假设，而摈弃无效假设。这一方案称为“分层销售”(T.L.S.)。分层销售的主要目的是将销售的战略目标集中在成为客户首选的销售团队上。它是企业成功实现销售增长的指南。
分层销售的基础是“5+5+5”概念：与你有大量成功的业务往来，但尚未实现其最大潜力的5位客户（当前你可能是也可能不是对方首选的销售团队）；与你有一定的生意往来，但生意规模尚未达到其实际潜力的5位客户；以及与你目前没有业务往来，但具有巨大潜力的5位客户（这最后的5位客户可能不断变化）。
为充分理解分层销售客户的理念，必须确定下述信息：
客户资料：客户资料（历史、所有权）可为销售提供重要信息一览。你可以确切地知道在跟什么类型的公司（客户）打交道。
市场资料：这是影响客户业务的关键评估因素。你需要这方面的资料以确定并且分配必要的资源。待探索的领域如下：他们处于哪些类型的市场？他们的市场在扩大还是萎缩？市场份额占多少？他们是不是在开发新市场？他们追求哪些类型的客户？主要客户有哪些？如何开发新业务？大小客户比例是多少？竞争对手是谁？目前面临着怎样的价格和利润压力？
其客户的订货-交货周期：这可以帮助你更好地了解他们的业务。通过了解他们的客户，你将能确定他们从接受客户的订单至交货的时间表。你可以做些什么来帮助他们缩短周期，或者确定哪些是你的客户的痛苦因素？你必须了解该客户的5位最高级客户。
技术能力： 你的客户是否需要技术支持？需要什么类型的支持？
设计周期： 如果客户是设备原制造商，为一个产品建立模型并做出设计，需要多长时间？
预测他们根据客户订单安排生产的情况：他们接订单的做法是什么？
减少供应商：客户公司是否正在推行减少供应商的计划，或者任何其他对其购买行为具有强烈冲击的计划？
特别要求：确定所有特殊要求，例如包装、收货证明单或者电子商务。有季节性要求吗？
信誉：客户公司能及时付账吗？是否有任何特别条款规定？
产品周期：客户公司从接到订单到装运交货中间有什么程序？通过了解这些程序，你可以更好地确定其痛苦因素，发现赢得对方青睐的机遇。
关键部分：客户经营中哪些部分是最关键的？客户对业务中止或者中断有何准备？ [NextPage]
这里推荐的问题是为了促进你思考。不要局限于此，要富于创造性。对你的分层销售客户了解得越多，你的准备就越充分，也就越接近目标。
充分利用机会
收集相关信息后，就可以确定分层销售客户及其实际潜力了。下一步是找出他们的目标市场容量潜力：总市场容量减去你没有参与的其他渠道供应等于目标市场容量。
这是你有机会争取的实际潜力。仅仅因为客户花费XX美元购买，并不意味着他的总购买是切实提供给你。目标市场容量的潜力必须够大，成功信心必须够高，以确保能够调用必要的资源抓住客户。你必须理解并且有能力执行候选客户公司的“交往规则”。交往规则就是客户规定的与之生意往来的行为准则，一般包括：库存、信用条款、合同定价、质量计划、集成供应、特别装运和操作、信用卡销售、培训、战略联盟和承运。
重要的是，要确定分层销售候选公司中的关键人物，并且按重要性排列你公司中确保业务成功需要涉及的关键人物。记住，这是一个渗透到组织中各个层级的分层销售计划，从公司总部向下一直渗透到车间。
按一级到五级，列出关键人物的参与程度，一级为最高级。这是为了记录已确定的目标客户中的关键人物。名单上按部门列出所有人员的名字，记录电话号码、传真和电子邮件地址。有时候获得这些资料可要冒一番险。
然后，你需要确定关键人物的价值。他们有什么个人兴趣？他们眼中好供应商是什么样的？而最重要的是：是什么让他们痛苦？
为每个关键人物解释其在项目中的具体责任，这种任务描述应尽量详尽。此外，要注意划分层次，以便在脑海中勾勒出组织结构图。这张结构图必须随时更新。
在他们的组织中，通常有一人（并不一定是采购员）能与你发展一种特殊的关系。这个人可以成为你的教练。很多时候，这个人能帮你掩护，给你提供竞争情报，甚至告诉你如何成功与该客户建立业务关系。
制定一个行动总纲
你应该根据研究成果和与客户联系中获得的信息，制定一个相应的行动总纲。在15位分层销售候选人中，要为每一位制定一个计划。当然，针对前5位客户的计划比针对最后5位的可能更为宏大。然而，针对中间5位的计划可能是最为详尽的。这个计划必须确定如何使在客户身上花费的公司资源与其能带来的每一个机会相匹配。
行动总纲应该跨一整年时间，包括时间表、行动要求和问责制。这个计划要能够管理。要确保拥有足够的资源去完成每一个具体任务，且拥有足够的时间来交付承诺。
每一步的细节都至关重要。必须明确界定目标，包括权责明确的具体行动项目。每个成员必须接受项目中为其指派的任务。
明确的行动计划不仅仅是每月拜访客户或者向上级管理层介绍情况这么简单。行动计划必须精确、明确并且可量化。首先为每个分层销售客户建立特定的目标，然后为每次个人接触建立目标。确定实现目标的具体参与者，为这些目标的实现进行战略规划。每个计划都应该回答“谁、如何、何时、为什么和什么目的”这些问题。
打造一个图表，列出所有15位客户。每月审查一次进度和计划，而且是在月销售会议上公开审查。同事的肯定可以产生很大的激励作用。此图应追踪预期与实际的情况对比。每个销售人员应该解释他的行动计划和迄今取得的进展。找出困难，分享想法。
分层销售计划是为了使你把重点放在“附加”客户身上—这是最具有潜力的客户。5+5+5的模式让你既关注最具有增长潜力的5大客户，又不忽视中间客户的增长潜力。