全球供应链管理三法则
遵循全球竞争规则，进行全球供应链优化。
全球供应链管理的渊源并不长。十多年前，只有有限的一些大型跨国企业在整合企业内部信息和资源时，对于供应链进行系统性思考和战略性管理。三年前，麦肯锡在全球开展供应链的调查，大多数受访者已经意识到，其企业的供应链难以实现相应的战略目标，但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理，并应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司在世界各地伸开触角，这种趋势已经得到扭转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐为管理者耳熟能详。
有数据称，供应商的运营成本通常会占到销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送改善及至供应链改善对提高企业利润和竞争力善莫大焉。
从整个供应链的角度来看，供应链管理指的是关于在一个复杂的不确定的环境下，如何提供产品满足客户需求的商业问题。对于供应链本身来说，其更简洁或是更复杂，都不是问题所在。只有从整体上重新设计供应链模式，善于做减法、加法甚至乘法，才能使其更有效地运转，企业也才能更有竞争力。上升到全球供应链的层面，更是如此。
减法法则
在全球供应链上做减法，不是简单意义上的削减成本，而是全方位地进行重塑，直到上下游资源的整合。耐克公司便是一个善于做减法的好榜样。
今年3～7月，这家全球著名的体育用品制造商在全球范围的运动鞋和运动装交付的订单较上年同期减少10%。继关闭在华唯一自有鞋厂后，今年初耐克表示在未来半年到一年内，将停止对亚洲四家运动鞋代工厂下单。此外，耐克也将终止与数家亚洲服饰代工厂的合作关系。
为了减少成本，耐克进行全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭自有工厂和停止向多家工厂下发订单，正是设法将产品生产集中到更少的生产基地的举措。据了解，耐克可能在福建增设部分生产线，逐步把在广东、江苏等地的生产业务转向福建，并将部分生产线向东南亚国家转移。
目前，耐克在亚洲共有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂最多，达到180家左右。全球35% 的耐克鞋类在中国制造，同时中国还是耐克服装和装备类产品的重要采购基地。除中国外，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也都有代工厂。
近年来，耐克鞋逐步向功能性、专业性转变，对工厂的技术、工艺要求也比先前提高，相应也就提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克单种款式运动鞋的销售期减少到8～9个月，较以往少了一半以上；下单也由从前的每半个月一次，变成每星期一次；鞋型的生命周期则由以往的5～6个月缩短到3个月左右。这就要求代工厂必须缩短生产流程，对供应商来说，其角色在一定程度上开始发生转变，即从单纯制造企业转为服务型制造业。
需要注意的是，要做好减法，意味着企业要具备很好的流程规划能力，而这种能力的锻造并不是朝夕之间就可以完成的。
加法法则
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业与企业之间的竞争已逐渐转为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，必须不断地降低其交易成本、提高利润，否则就会被无情的市场所淘汰。于是，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式—供应链联盟（Supply Chain Unions）正在蓬勃兴起，并将逐步取代企业集团和战略联盟的位置。
现在很多企业正在从供应链联盟中获得前有未有的竞争优势：一是有相当一部分世界知名的大企业，如IBM、思科（Cisco）、戴尔（Dell）、沃尔玛等公司，通过构建灵活和有效的供应链联盟，极大地提高了经营效率，巩固或确立了自己的领导地位。二是众多具备“专精”特色的中小企业，通过加入供应链联盟、参与国际分工而迅速壮大了自己的力量，从而在很短时间内就成长为某一领域中的“产业巨人”。
思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已成为思科的一大竞争力。在专业评估供应链的研究机构AMR今年评选的供应链全球25强榜单上，思科位列第五。AMR分析师给出的评语是，思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力强，与客户、供应商之间的深度合作值得称道。
在刚刚结束的思科中国2010财年合作伙伴峰会上，神州数码获得思科颁发的“09财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科立志于与供应链上下游实体之间建立长期合作的战略关系。神州数码作为思科在中国最大的IT分销商，也是思科在中国的三家总代理之一，一直以来都和思科保持着紧密联系。思科提供研发和产品开发，神州数码为客户提供产品、解决方案的搭配和物流，并规划订单管理、产品部署以及服务支持。双方通过供应链的整合，得以更加准确地了解和响应客户需求，减少库存和资金方面的压力，节约成本，从而提高运营效率、盈利能力和业务灵活性，并提高了应对变化的能力。同时，神州数码通过与思科的合作，实现了对需求的快速反应，制订更有利的价格定位，避免以折扣价格出售过量存货。
完善的供应链管理为神州数码和思科带来了双赢。良好的供应链伙伴关系极大地降低了成本、缩短了反应时间，同时也为神州数码和思科创造了更多市场价值。
可见，只有像思科这样善于做加法，在全球范围内形成供应链联盟，企业才能将合作伙伴的专业变成自己的专业，把合作伙伴的资源变为自己的资源，集聚各合作伙伴的优势于一身，形成整个供应链的竞争优势。
乘法法则
尽管供应链联盟能很好地提升整条供应链的效率，但很多时候，由于地域等各种因素的限制，信息并不能在整条供应链中顺畅地传递。于是管理全球供应链的更高形式—协同供应链便出现了。协同供应链简称CPFR，它们分别是以下几个词的首字母：合作（Collaboration）、计划（Planning）、预测（Forecasting）以及补给（Replenishment）。CPFR一般认为是由日用品制造大佬宝洁和零售业翘楚沃尔玛首创。 [NextPage]
上世纪80年代，位于美国密苏里州圣路易市的一家沃尔玛超市发现，帮宝适婴儿纸尿布销售旺盛，常常出现断货的情况。他们联络俄亥俄州辛辛那提市的宝洁公司，希望架子上一卖完就能自动补到新货，不必每次经过订货手续，而是月结货款支票。两家公司试验性地将双方计算机联起来，做成一个自动补充纸尿布的系统。此后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，达到30 亿美元。
到了1987年，宝洁公司时任副总裁拉尔夫 德赖尔（Ralph Drayer)感到，零售业上下游买卖普遍存在手续过于繁琐的情况，费时耗力，要付出很高的成本，于是决定把纸尿裤系统的模式扩大到覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。宝洁与沃尔玛建立起产销联盟的关系，并彻底打破当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。自动送货的合作由是产生，与此同时“连续补充”的概念应运而生。
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式仅限于合计预测与补给(简称AFR)、共同管理库存(简称JMI)和供应商管理库存(简称VMI)等。他们都缺乏集成的供应链计划，难以有效避免高库存或低定单满足率的发生，也不能解决维护成本高的问题。CPFR可以做到从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步。
具体地，宝洁和沃尔玛两个公司的工作人员共同开发了一套电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁可以从沃尔玛的各零售店中收集其产品销售数据，然后将适量的宝洁产品及时从工厂送到商店。宝洁甚至取消了销售部，设立客户生意发展部，将财务、物流、市场等多个后方支持部门变为一线部门，实现与战略联盟伙伴的信息共享。如此，宝洁和沃尔玛从原来只在销售环节对接变为现在的全方位对接。流程对接方面是在持续补货的基础上启动了CPFR流程。由双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。沃尔玛分店中的宝洁产品存货最终接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。
其核心是统一的信息平台的建立。由于这一平台的建立，在整个供应链中，信息平台充当了乘号的角色，由于它的存在，一旦市场发生变化，信息便能传达到供应链的各个环节，并据此迅速做出响应，产生一加一远远大于二的效果。在日趋白热化的全球化竞争中，跨国公司先行一步，早已锻炼了成熟的全球供应链管理能力。对于国内企业来说，只有学会制订符合自身实际的全球供应链战略，才能主动适应全球化的综合竞争。
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在企业中，人们最容易忽视的就是细节。如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。一个企业崩溃往往是因为在细节上出现了巨大的问题，千里之堤，溃于蚁穴，讲的就是这个道理。
不久前笔者坐京沪快线回京，有一番不寻常的遭遇，甚至可以夸张地形容为“机场惊魂”。
那天到了虹桥机场，服务人员却告诉我登机牌已经出了。我说我就在你眼前，登机牌出给了谁呢？他叫来刚才出票的人，那人过来打了阵电脑后起身说“你等一下”，十分钟不见回来。登机时间将近，我只得找到主管，才了解到我的登机牌被发给一个名字接近的人，而此人似乎已过了安检！
主管紧急取消了原先的登机牌，重新打出一张，让我跟他一起去登机口。我跟着他从靠边的安检通道过，他刷了一下证件过去了，我不明就里跟上去，直接越过了安检柜台，警官没做声，直到有个保安喊住我，我才意识到没查证件就被放进来了！
过了安检，持我登机牌的日本客人被拦在登机口。我听主管拿来他的护照念“Tera …”, 和我的姓“Teng”并不很接近！
虹桥机场的安全管理混乱到这种地步，实在是触目惊心！试想一下，如果是恐怖分子，这里边有多少漏洞可以利用！
机场的规则
客观说来，国内公共服务机构的管理，从研究的角度随处可以看到漏洞和问题。
机场这样的安全窗口，都有如此多的问题，可见新疆航班事件的发生有一定的必然性，而幸运地挫败袭击，则带有相当的偶然性：如果不是恐怖分子“缺乏经验”，动作稍嫌迟缓，后果不堪设想。
这里面有两个问题。第一，我们的很多措施，在订立以后几乎就没有严格执行过。比如，很多航班都规定只能带一个随身行李上飞机，而且尺寸有限制。但是，几乎每次都会看到有旅客拖着两三个行李上来，有的明显超过尺寸，但一般没有人管，以至于大家都要抢先登机以占得行李位置！
第二，在很多方面，我们缺乏统一的制度，常常依靠临时性的调整，去适应眼前的需要。比如和新疆航班有关的饮料问题，各地各机场的做法很不统一，在有些机场可以带自己的饮料上飞机，但要闻一下，有的是开瓶了就不可以带，有的是一律不可以，常令人无所适从。这次出了事，马上做出了最严厉的规定，液体一律不能带上去。用意是好的，但能不能固定下来呢？如果确是好的规定，以前为什么不明确下来？
司法的弹性
这种偏重临时调整的做法，其实流行于我们的司法实践。以前曾有“严打”的做法，也就是同样的罪名，在严打期间，属于“顶风作案”，可以判重几倍，所以发生过因为偷窥而被判无期徒刑的事情。其实，犯罪的轻重，应客观以法律为依据，与顶风或顺风又有什么关系呢？另外，是否投案自守、认罪态度的好坏，都可以影响定罪和判刑的长短，这是有中国特色的。在美国，当年审涉嫌杀妻的橄榄球明星OJ辛普森时，他曾经驾车逃逸的事实，甚至没有被检方提到，更不要说拿出来作为证据。我一开始不解，后来认识到，所谓“逃逸”本身并不犯罪，也不能证明曾经犯罪，甚至不能使所犯的罪变得更重，那又提它干什么？
前一阵，有个叫许霆的广州青年，因为提款机出错，趁机提走了17万元，没有投案，逃到外地将钱挥霍一空，一审被以盗窃金融机构罪判无期徒刑，后因民众哗然被打回中院重审，最后判了五年——从无期到五年，司法的尺度何其有弹性！近日，英国赫尔银行的一些ATM也发生故障，取一送一，引来上百名“英国绅士”，在光天化日下，次序井然地“排队盗窃”金融机构。可见，“同一个世界，同一个梦想”，中国人英国人，大多不认为利用ATM出错取钱属于“盗窃”。
虽然民众大多觉得判无期过重，但一些司法专家曾认为定盗窃金融机构罪没错，而17万属于巨额，可以判无期。其实，错不错，归根到底说还是要民众说了算，因为法律无非是公众意志的体现，不符合民意的法律终究是要被淘汰的。在英美法系，陪审团团员都是最普通的老百姓，他们不理解的就定不了罪，他们看不到确凿证据也不会定罪，就像辛普森案那样。有名的郎咸平教授，曾在纽约被随机抽到作为陪审团候选人，但因为学历智力过人，反被认为不能代表普通民众，从而没有入选陪审团。
企业也有自己的“司法”，那就是管理制度，这一制度是刚性的，它没有任何感情在里面。当我们不能把一个细微的行为纳入到管理程序中时，这一细微的行为就有可能成为蚁穴，就会把危机放大。
组织的稳定
从管理学角度，组织的稳定和效率，直接受规章制度的影响。越是能够把行之有效的手段用公司章程确定下来，就越能提高企业的管理水平、稳定性、乃至业绩。过多依靠临时规定，经常做临时调整，朝三暮四，朝令夕改，会使员工无所适从，使公司陷入茫然。
华为在上世纪90年代，就花大力气搞了“华为基本法”，把公司的愿景、战略、组织、文化，做了全面的界定，当时有人觉得是束缚，碍手碍脚。比如规定华为“永不进入信息服务业”，很多人想不通，觉得是断了自己的退路，殊不知，任正非就是要置之死地而后生，有了统一的方向和路径，企业才能稳定地发展。如果没有这一条，一遇到困难就想着进入别的行业，是没有可能在极具竞争性的电信业坚持下来的。
英特尔的前总裁格罗夫（Andy Grove）有一句名言：唯有偏执狂才能生存！没有规矩，不成方圆；没有约束，企业成不了偏执狂。华为的成功，可以归功于这种偏执。有规矩易，执行规矩难，不折不扣、毫不动摇地执行规矩，难上加难！中国人的聪明，造成对规则和规矩的不尊重，凡事总想另辟蹊径，结果连基本的执行力都丧失掉！
有些企业，缺乏明确的战略，信奉“踩上西瓜皮，滑到哪里算哪里”的哲学：凡事没有一定之规，喜欢为自己留有余地，临时再做调整。看似灵活，实则因人治事、漏洞百出，经不起风吹草动。还有些企业，以激情代替管理，平时大讲企业文化，经常组织员工一起做操、郊游、拓展、喊口号，以及一些更煽情的活动，但就是不在企业的战略和规章制度上下功夫。问题是，企业文化代替不了规则，再有凝聚力的企业，如果不知道方向和具体路径，都只会晕头转向。
阿里巴巴的马云，慷慨激昂、高度重视企业文化，曾有人担心他管理企业会不会大而化之。事实上，阿里巴巴有着明确的战略和严格的规章制度，是一家崇尚精细化管理的企业。这一点，在收购雅虎中国的过程中，曾给对方留下深刻的印象。
虹桥机场的“惊魂”不单单是对一个个体旅客的行为“弱智”，更是从一个细节反映出企业的“管理精神”。