王正华：低成本管理学
“影响力事件
从1994年取得国内旅游第一次全国第一，到今天，春秋国内旅游已经连续14年全国第一。其创办人王正华白手起家，令春秋国旅成为目前国内最大的民营旅游公司，全国拥有4,000多家网络营业点。
2005年，春秋航空客机从上海虹桥机场起飞，不仅当年便盈利，两年累计实现利润6,700万元，而且机票价格比市场平均水平低36%，平均上座率达到95%，远高于70%的行业水平，创造了一个“航空业奇迹”。2009年，鹰联航空被收归国有，东星航空破产，国内民营航空似乎前景黯淡，而王正华领导的春秋航空却依然稳步前行。
朴素、节俭，面对自己所领导的春秋集团在旅行社和航空两个行业里取得的非凡成就，王正华一直说世界很大，我们所做的事很小。但就是王正华所说的这些“小事”，却远非一般人所能做到。
1981年, 作为上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华扔下金饭碗，在中山公园建了一个两平米的小亭子,由此开始了春秋国旅的初创时代。20年后，春秋国旅成了中国最大的国内游旅行社；2004年，长达7年的包机经历，加上借鉴美国西南航空公司的经验，王正华不顾外界一片质疑声，开始了对中国本土航空低成本领域的“探险”，并一飞冲天，取得了令人意想不到的骄人业绩。在这些名副其实的“商业奇迹”背后，王正华有着自己独到的低成本管理哲学。
想好了再做，降低探索成本
谈到管理战略，王正华用最朴实的话说，就是“想好了再去做”。他说：“我们在做任何事情之前，都会把想做的事情想明白，会下功夫研究这个市场的成功者，比如在做旅游以前，我们研究了很多欧美国家的旅游业态；后来做航空，也是一样研究了欧美国家航空业的成功者，比如美国西南航空的成功经验。研究的过程中，逐渐调整自己的目标。20多年过去了，基本上没走什么回头路，大大降低了我们的探索成本。尽管我们的发展速度比较慢，就这样每年20%、30%、20%地增长，但是很均衡，因为大的方向是确定的。”
即使面临世界性经济危机，春秋国旅和春秋航空也并没有恐慌，甚至连特别的应对策略也没有制定，王正华说：“2007年7月份时，我们有了8架飞机。我们说停一停，整整一年不发展，没有进一架飞机，一直到2008年的8月份我们才进第9架飞机，当时很多同仁都反对，说现在是市场最好的时候，不发展多可惜啊，但是我们宁可花差不多一年的时间，把内部的管理、人员、组合构架、文化、安全，下功夫夯实了，我觉得是必要的。
“2008年8月以后，我们要进入快速发展的时期，但经济危机来了。我们当时也研究，经济危机会对我们有影响么？研究结果是：有影响，但不是主要的，我们认为仍然应该向前发展。在最困难的这一段时间，我们照旧进了飞机，并花巨资引进飞行员。当然这不是盲目乐观，根据我们的现金流，我们认为完全可能做到并做好的，所以，即使经济危机来了，也并没对我们的发展带来多大的冲击。我认为一个公司的存在和发展，关键是看他自己的内在功夫，根据内部建设，做该做的事情，不随波逐流。”
企业文化，降低执行监管成本
好的管理战略还需要好的管理执行。春秋在管理执行方面奉行“想好了就去做”的朴素思维，“无论遇到多大困难，都会咬定青山不放松”。王正华以身作则，上行下效，团队形成了很好的行为习惯；更巧妙地用企业文化搭台，让员工唱戏，大大降低监管成本。
“任何一个到了春秋的人，都会马上得出这样的结论：这个群体能干事，有发展，有凝聚力，大家抱团地去干活儿的积极性非常高。这可能得益于我们开放的公司文化。举个例子，我们公司专门打造了一个BBS网，给内部员工发泄怨气用，任何人都可以在这个网上批评领导，甚至于骂娘，还可以不落款。这个BBS表面上看似乎对公司声誉不利，但实际上却起到了我们几乎想象不到的好作用。首先，它是一个民主交换平台，大家有不同的好建议，都可以在网上提出来；其次，它是网上发泄平台，无论他说的对不对，他的怨气释放出来了，就有利于工作；它还可避免腐败等现象的滋生，哪个当官儿的做了点不顺应民意的事情，都需要特别小心，因为说不准哪天就都会被人在网上捅出来……”
网络技术，降低服务成本
早在春秋国旅时期，王正华就意识到了科技的重要性。在其他同行依旧采用手工预订时，春秋国旅耗资近2,000万元、历经6年多时间建设网络销售体系。1998年，最高峰时春秋拥有4,000多个网络代理。网络平台为春秋国旅的规模化扩张奠定了坚实的技术基础。春秋航空成立后，王正华大胆依靠自己的IT力量，开发中航信的离港和销售系统，并采用多种促销手段鼓励顾客进行网络购票。目前，春秋航空80%的机票都是通过网络销售的，大大节约了春秋航空的销售服务成本。
服务创新，降低销售成本
作为“中国低价航空第一人”，王正华听过许许多多反对和质疑的声音。多年的商海起伏中，这个所谓“低成本”的描述是否仍旧适合王正华和他所领导的春秋航空？在竞争激烈的市场业态下，如何能令春秋航空既保持低成本运营又争取到消费者的青睐？
王正华说：“老外经常讲，要想尽一切办法疯狂地去降低成本。在上世纪70年代以前，大家都觉得坐飞机是有钱或者有权人的事情，但实际上，上世纪70年代以后，美国的西南航空公司已经打破了这个局面，平民大众也能乘飞机。要说低成本的积极意义，除了让公司具有竞争优势，我们的根本出发点是想向美国西南航空公司学习，让更多的平民大众能够坐得起飞机！”
低成本如何让服务不打折？早在2006年，春秋航空就获得了全民航“五率”（指：公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率）加权积分总评比第一名。说到个中秘密，王正华说：“票价打折，但是服务不打折，而且春秋的服务温馨、创新。”空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操等等独具特色的服务项目，得到了广大旅客的交口称赞。差异化的创新服务，令春秋航空的旅客满意率高达97%，旅客投诉万人率居行业优良水平。如此好的口碑，无疑又大大降低了销售成本,让人不得不佩服王正华和他所领导的春秋集团的睿智。
数十年来，大小企业一直在寻找机构改革的良方：如何激励员工改变旧模式，创造管理层或企业顾问认为更好的新模式。
现行的变革之风推崇“自上而下”地变革企业结构或奖励机制。一些专家主张在高级行政人员中塑造一位“领军人物”，透过由上而下的模式，推动企业变革。这一变革模式建基于上行下效的思维。
INSEAD组织行为学教授斯图尔特?布莱克((Stewart Black)和领导能力学教授哈尔·桂葛森((Hal Gregersen) 在他们的《从“一”开始》(It Starts With One)一书中独辟蹊径，指出只有一线员工切实执行变革政策，企业的变革才能又快又深广地推行。因此，树立变革模范应该首先考虑前线员工。
“我们与企业管理者探讨时，发现他们有一种错误的心态：谈到变革，他们总是把精力放在非人性因素，譬如体制、环境或结构等方面”，桂葛森在接受访问时说，“但是，我们要鼓励管理者考虑从个人出发，也就是着重点不放在抽象的体制和结构改变，而是具体的个人改变上。”
布莱克同意变革源自个人。他发现，只有约30％的企业变革动议取得成功。他说，70％的失败率并不是因为管理者无能，而是他们把变革重点放在组织结构上这种做法行不通。布莱克指出：“变革的确需要从你想改变的个人开始：为什么要改变他们，怎样改变他们，他们如何看待这些改变。 如果你无法将重点放在个人的改变上，那么就无法保证大局会改变。”
布莱克和桂葛森指出员工都是慧黠的：不管你如何改变企业结构，他们都有办法维持自己的旧行为模式。布莱克说：“人是聪明的，他们知道有一种新模式，但也清楚自己不可能马上得心应手。于是，很多人宁愿在错误的模式上做到游刃有余，也不愿在正确的模式上显得笨手笨脚。”
两位作者都认为，太多管理者忘了：推动机构变革时，希望透过如结构或奖励之类的‘大杠杆’来操动员工，其实并不容易。
该书概述了企业实现变革必备的三个前提条件：看到变革的必要性；认可变革后立刻行动；以及完成变革。实现变革的关键在于管理者和普通员工能否变更“思维图谱”。
桂葛森援引该书众多实例中的一则趣事：一家肉类包装工厂试图改变其由上而下的管理模式，于是允许普通员工参与诸如业务程序安排等属于高层管理的工作。在一次员工大会上，一名大块头屠夫就站起来反对这种全新的、权力下放做法，他说他有权要求老板告诉他该做什么。可见，变革不只是那些希望落实变革的管理层的事；如果企业员工的思维图谱无法接受改变，变革将是一种挑战。
布莱克说，人们常常无法看到变革的必要性，而这点当即扼杀了30%的变革动议。他说，人们不仅仅是习惯于旧模式，“还因为旧模式给他们带来成功”。布莱克指出：“员工依照思维图谱工作，因为这张图谱一直以来是有效的。图谱奏效的时间越久，他们越是感觉信守图谱有意义”。
“除非你能提供相反例证并让人们有亲身体验，否则就无法打破旧模式，变革也无从下手”，布莱克说。
为了阐明他的论点，布莱克以世界上最成功的汽车公司之一 - -丰田为例。几年前，丰田北美高管一再试图说服其东京总公司充分开拓美国庞大并且利润丰厚的小货车市场。但东京方面认为这只是一个由牛仔和建筑工人组成的小众市场，于是多番推搪。其后，丰田最高层管理人员出差到美国，并在某个机会下出席了一场美式足球赛。在比赛开始前，他们环绕球场的大型停车场，看到数千个普通家庭(正是丰田汽车的目标市场)用小货车或休闲旅游车的后挡板作为开派对的桌子。随后，东京管理层的思维图立刻产生变化，并最终促成丰田最畅销的车型之一Tundra的推出。“人们对直接摆在面前的事物看得最清楚…你必须让人们直观地看到相反例证并让他们参与相关活动。人们参与的范围越广，接受变革的可能性也就越大”，布莱克说。
看到变革的必要性后，所面临的挑战是如何让人们落实变革，并最终完成变革的全过程。在最近的希思罗5号航空站行李大混乱事件中，数以万计的行李在这一备受吹捧的航空站开放后不久便告丢失。桂葛森说，管理部门可以清楚地‘看到’问题，但没有全面考虑行李搬运工在短时间内把行李从A地搬到B地的能力。“训练人们去做那些他们从来没做过的事是一项艰巨的任务”，他指出，“如果事情是全新的，过去没有碰到过的，按定义就是‘'我不擅长’，所以管理者认为某些变革行得通就认定员工能胜任的想法是很不现实的。”
要完成变革，一线员工的地位举足轻重。桂葛森说，变革的规模和范围可能会影响其落实所需的时间，但其成功与否则取决于每个成员的支持。如果一名管理者已经使员工了解到变革的必要性并训练他们掌握必要的技巧，但却没有从根本上关心他们如何成功应用技巧，那么变革依然无法实现。他认为，员工在变革实施阶段最需要支持。
“变革开始实施之际，领军人物很重要，这领军人物不是高高在上的高管人员，而是当一线员工遇到困难时能随时给予帮助和指导的人。这将有助于员工把变革开展下去，直到掌握新模式。”
俗话说得好：“不怕不识货，就怕货比货”，货比三家显然仍是消费者比较信任的购买方式。因此，如果你的产品价廉物美，相比竞争对手更有价格竞争优势，你一定要大声地指出，这种方式的对比是消费者最喜而乐见的。
隐性的对比
在如今经济危机导致钱包紧缩的时期，有很多品牌选择了在价格上大做文章。其中，做得成功的对比并没有指明攻击的对象，但言下之意消费者都能明白。柯达公司在推出新的喷墨打印机时，引导人们访问柯达的网站，计算出他们使用其他品牌的打印机时会浪费多少钱的油墨，突出了柯达新款打印机省墨省钱的特质。
采取同样手段的是麦当劳。近期麦当劳在美国推广价廉物美的咖啡，其营销策略把矛头瞄准了星巴克。但在宣传中，麦当劳并没有指明它的竞争对手是星巴克，相反，只是突出 “four bucks is dumb(四美元的咖啡很白痴 )”的讯息。这句广告词言简意赅，所有人都清楚地知道星巴克的咖啡售价 4美元。广告就是要告诉消费者，花4美元买星巴克的咖啡不值。这样做的好处是，麦当劳既能够强化其价廉物美的形象，又在攻击后不给对手留下任何把柄，免去了潜在的法律纠纷等麻烦。
买百事送可乐？
买百事产品送可口可乐饮料，这样的促销到底是谁推出的，是百事可乐、可口可乐还是零售商？这葫芦里卖的什么药？如何会想到这样的搭送组合？让人不得不产生好奇。
这便是可口可乐最近新推出的营销活动，其大胆创新也许是前所未有的。活动承诺，凡是购买百事激浪（ Mtn Dew）饮料的消费者，可口可乐将免费赠送一个自己品牌旗下的沃特（Vault）饮料。
这场名为“不要喝激浪（ Don’t Dew It）”的营销活动剑指百事可乐，侵略性极强。目的就是要吸引百事激浪饮料的追随者，创造机会让他们也尝试一下可口可乐的 Vault饮料。 Vault品牌香柠碳酸饮料上市三年以来销售始终低迷，市场占有率仅仅约 4%，远远落后于竞争对手激浪其 80%的市场份额。但是，可口可乐并不甘心，他们相信如果消费者愿意尝试 Vault，一定会喜欢上这种新的口味。
除了免费赠送，可口可乐还发放优惠券，鼓励大家参加这个活动。而数据也表明，由于经济危机，优惠券的使用率有所上升， 2008年第四季度增长了 10%。
可口可乐这个营销活动的奥妙在于，避免降价伤害到品牌形象与商品价值，通过免费赠送提高活动的参与率，将Vault的特点传递出去。 Vault出其不意的攻击，可以吸引部分激浪爱好者的注意。而发放免费试用商品吸引消费者的营销活动屡见不鲜，这一促销方式很容易受到消费者的欢迎，唐恩都乐、星巴克和零度可乐等先后都使用过，并且获得了良好的投资回报。
可口可乐在经济不景气、人们荷包紧缩时推出这种聪明又独特的对比营销方案，相信一定能够赢得消费者的青睐，成功地瓜分处于市场领跑者地位的百事可乐激浪产品的部分市场份额。