企业成功转型中的变革问题
企业发展靠不断变革。而企业领导者大都承认动员工作在企业变革中的重要意义，但许多企业很难激发员工的热情，或难以使员工热情一直保持在较高的水平。企业高管在获悉重大创意后，往往十分兴奋，进而埋头于制定具体的措施和设立相应的工作组，他们错误地认为，首席执行官的一次演讲就能够动员起企业内的每一位员工。然而，只有员工在清楚地了解了行动方向，并知道自己如何朝着整体目标迈进时，他们的热情才会迅速升温。同理，如果员工面临的转型工作在先后次序上有太多的冲突，他们将变得手足无措。显然，仅仅是动员或激发热情还不够，企业还必须恰当地进行沟通。
企业变革中负面的能量，比如冷嘲热讽和妨碍转型的行为，也不可忽视，这在转型的初期阶段尤为重要。可以通过多种方式驱除负面能量：如解雇或改变具有负面能量的员工，确保取得一些立竿见影的成效，消除官僚作风带来的毫无必要而又令人讨厌的行径，以及强调公平流程的重要性。最成功的领导者往往会运用多种切实可行的机制来作为激励因素，以动员员工并保持大家的热情，而不仅仅是选择那些反映自己偏好的手段。有些领导者喜欢通过正式的制度和流程让员工参与到各项措施中来。有些则倾向于采用让大家意想不到的单项举措。企业要实现成功转型，就必须综合运用这两种方式。
对于目前必须进行防御型转型的企业领导者而言，有两项研究结果是非常振奋人心的：在所有成功的转型中，无论转型属于何种类型，所用的策略几乎都一样;而在失败的防御型转型中，则很少采用这些策略。这些策略可按照四种众所周知的转型设计主题加以组织：远景、领导力、流程和活力。当然，仅仅只是采用这些策略还不够，变革战役的另一半在于如何很好地执行这些策略。更有趣的是，无论企业所处的环境如何，企业运用的这类策略越多，成功的可能性就越大。制定明确的拓展性目标，是推动企业成功转型的最重要的一项策略。事实上，有太多的转型活动就是因为缺乏这样的目标而失败的。其他每一项策略都会增加成功的几率。
有些企业之所以会转型失败，是因为那些出于防御目的而实施变革计划的企业，不仅要依靠经过验证的策略，还要能应对那些往往无最佳实践可供借鉴的情况。即使员工、投资者及其他各方都希望并真心欢迎这类企业进行一场根本性变革，还有其他一些因素会将企业引向相反的方向。只有企业领导者对公司面临的问题做到开诚布公，才能实现真正的变革。有些企业之所以秘密行事，往往是因为害怕变革失败，或不敢面对员工，抑或是担心负面新闻会令问题进一步恶化。然而，秘密行事往往会因为让一线员工无法参与或无法产生热情而使问题变得更加复杂。
许多企业由于过度关注于应对眼前的危机，而未能站在全局的高度为企业转型制定有利于实现最佳效果的长期规划，这可能是目前最重要的一个问题。这些企业往往接连执行一个又一个短期成本削减方案，而没有制定或传达一个明确的拓展性远景目标。一些出于防御目的而进行转型的企业不仅成功避开了上述误区，还找到了许多方法来综合运用上述有助于成功转型的大部分或全部策略，使企业状况得到了根本性改善。
当下很多企业面临着前所未有的信用和市场危机。许多企业步履维艰，有的是现金不足，有的是销售额急剧下降，有的甚至连近期的前景都难以预测。但是，变革可以使陷入困境的企业可以绝处逢生，即使时间有限，也能出现奇迹。这里没有捷径可言，如果沟通工作不到位，或是专注于小幅的短期调整，最终只会令问题更加恶化。
综上所述，企业在变革中必须注意上述问题，尤其重要的是企业高层领导必须制定清晰的目标，使企业直面现实;描绘明确而鼓舞人心的变革路线，并设立宏大的目标和简单明确的里程碑;同时采取各种措施加强与企业全体员工的沟通，使其积极参与到转型工作中来。单独的任何一种策略都不能带来成功;每家企业都必须找到适当的策略组合，并成功执行所有策略。即使在最糟糕的境况下，这样做也能显著提高企业成功转型的几率，才是真正的成功转型之道。
随着企业产品和业务领域的增加，企业市场范围的扩大，企业的组织形式也做相应的调整，从单一的业务主体到集团化企业发展是一个重要形式。
那些将企业从小带大，熟悉研、供、产、销各环节运营管理的企业领导们对投资的企业如何进行管理是面临的最大难题。
最近十几年来，各类企业集团从人、财、物、产、供、销简单的“六”统一实践，集权与分权的争论，再到财务控制、战略控制和运营控制模式选择……，但具体如何操作仍是绝大多数企业集团面临的主要难题。
集团化企业的管控必须从投资建立子公司的目的做为源头，换句话讲，企业在选择是否投资持有一个公司股权时，要有明确的战略目标和市场目标，要通过控有一定数量的子公司的股份，达到控制某些关键性资源或占有某些产业领域产品达到一定市场份额的目的。
明确了企业的目的，企业必须依靠组织整体的力量，而不能基于少数个人的能力保证长盛不衰。因此，分权是必然结果，如何在集权和分权中寻找平衡点是管理者要解决的要害问题。
企业的分/子公司作为市场竞争主体，按现场第一和市场第一的原则，必须承担相应的责任，放权是企业的必须选择。
放权后企业的老板如何才能放心，如何保证企业整体目标的实现呢?
企业必须建立一套管理控制系统，如计划预算系统、权责划分系统、信息反馈系统等。企业对各分/子公司控制的主要目标是确保各分/子公司的业务归入企业长期发展的规划范畴，符合企业的战略发展方向，服务于企业的长远发展目标；确保各分/子公司业务发生的合理性和整体盈利有效性；确保各分/子公司的财务状况受到企业的监控；确保各分/子公司的经营信息和财务信息及时、全面反馈，重大经营决策和财务决策依法定程序审批，有效控制经营风险。
在企业实际操作过程当中，企业对每个分子公司的管理是不一样的，企业对各分/子公司主要控制节点包括分/子公司的发展规划和年度经营计划；分/子公司的预算；分/子公司的资金计划；分/子公司经营报告和财务报告；分/子公司主要管理人员委任、机构设置和基本管理制度等。
企业与各分/子公司之间集权与分权的程度取决于组织管理体系的完善程度；取决于计划和预算管理体系的完善程度；取决于各级管理者承担责任的能力和意愿。
企业对控股子公司和参股企业的管理必须依据法律（产权）和子公司章程的规定依法管理。子公司董事会成为连接母子公司的桥梁，对子公司的战略发展方向控制、经营计划落实、管理要求等将通过董事会下达给经营班子。控股子公司的重大决策需求，呈报各个董事，通过董事会决策，企业通过派出董事在子公司董事会中发挥作用。
2008-2009年度，对于一个具有低调内敛、沉稳气质的皇家来说，注定是一个不平凡的年份。2008年，随着美式家具“威尔森”的投放市场，使皇家家具的产品系得到进一步完善。其次，在2009年5月底，皇家家具被北京市工商局评为北京市著名商标，皇家家具公司也一跃成为北京市著名企业。
针对未来，皇家制订了一套严密而周全的发展计划：
首先，是精准的品牌战略。
皇家家具是一个定位于中高端消费群的家具品牌， 品牌目标就就如同打出的广告语一样，要做“欧美家具的领导品牌”。但未来三年内，首先要进入中国欧式古典家具和美式家具领域的第一梯队。皇家家具董事长吴瑞侠这样说道。
第二，是稳中求进的产品战略。
皇家的产品战略是稳中求进，实行宁缺毋滥的精品策略，以调整和完善为主、开发与推新为辅，让现有的五大产品系列成为最有竞争力的产品。目前皇家家具的五大产品系列已经可以满足消费者多种选择的需要，皇家在今后两年内要做的是，对这些产品系列进行完善、优化和调整。具体做法是针对一些产品的空白和短缺区间进行微调和补充，对市场上畅销的款式和品种进行强化，实现销售的规模效应。在这个过程中加强研发能力，在2010年以后推出新品，以应对市场的急剧变化。
第三，是创新的营销战略。
皇家家具未来三年间不仅要全面做到中国设计、中国制造，还要纳入全面的中国式营销，其中最核心的就是给予优秀的经销商以最大的利益回报。皇家家具将出台务实、严谨、科学的奖励机制，加强对现有专卖店的绩效评比和考核，对于“平米绩效”好的专卖店将给予重奖，对于经营有困难的专卖店，帮助分析原因，共同度过难关。
第四，是“家庭式”的人才战略。
皇家的人才战略首先表现为：皇家是一个融洽和谐的大家庭，所有的皇家员工以及代理商都是皇家这个大家庭中不可分割的一部分，都是皇家这个大家庭中的一员。大家彼此相帮互助、众志成城、拼搏奉献、共享成功。
目前，皇家家具在全国一、二级城市中，已有六十多个城市开立专卖店。未来三年，皇家家具将继续以大中城市为主继续向二级、三级城市渗透，并加快市场的布局和开发。