经销商成功营销的三个标准
对于快速消费品经销商来说，随着产品利润逐渐摊薄，厂家的要求越来越高，要销量，还要现款，还得控制退货率，这在前几年是不可想象的事情，可现在已渐成行业风气，经营风险日高，生意越做越不赚钱，许多经销商一年不如一年，颇感无奈。
那么，对于快速消费品经销商前途在何方，路如何走呢？
经销商是联接厂家与终端的重要节点，上联厂家，下通终端。通过厂家，经销商可以获得适合本区域市场、有利润空间及推广前景的产品。根据产品，选择适合当地销售的零售终端。如果将合适的产品放到适当的渠道中，形成产品通路畅通，就会形成一个“三赢”的局面。因此，经销商想成就自己的命运，建设一个有效运转、畅通无阻的营销出路至关重要。
那么，快速消费品经销商如何建立有效的营销出路呢？
一、营销厂家，占据一个好的起点是基础。
良好的厂商关系是销售的基本保证，双方都应该意识到二者是一个利益共同体。对于厂家来说，经销商是第一客户，其渠道网络就是第一市场，往往对其寄予厚望，一般不愿撤换。良好的厂商关系重点在于经销商的态度，如果经销商只是关注厂家某几个产品能给自己带来短期的利润，那么这种关系不会持久良好发展。
有眼光的经销商不会随便接产品，而是接厂家，看重这个厂家的发展前景，自己可以通过借助厂家资源发展壮大。有实力的厂家对忠诚度较高的经销商往往不遗余力助其发展，通过不断壮大的经销商实现产品市场占有率的提高，在当良好的厂商关系是相互支撑、利益共享的双赢关系，这种关系建立的基础就是发展势头强劲的厂家和有眼光及强烈成功欲望的商家。
二、营销渠道，掌控一个好市场是动力。
大多数快速消费品产品厂家在重点市场均已做到县级，对快速消费品产品经销商来说，下游渠道中的乡镇级的销售网点业已经不可忽略。
1、根据当地消费结构及自身产品结构确定在哪些终端布点。
布点可考虑两个方面的问题：
①当地消费群体经济承受能力或消费水平，这直接关系到产品价格策略的制定与实施；
②交通状况：随着营销渠道物流功能的强化，从长远发展来看，交通不能成为制约因素。另外，在一些区域较大型零售商的存在，他们一般与厂家直接合作，有实力的经销商可通过整合综合资源与之合作，如人脉、地缘优势等。
2、零售商的选择。
选定零售商时，应对其进行一段时间的考察。主要涉及到以下几个方面：
① 资金规模或财务实力，可选择有一定实力（实力不是最强比较容易控制）、正处于上升期的零售商，他们往往需要一些新的产品来增加新的利润点；
② 销售能力：主要从其历史销售业绩来考察，如其在近几年销售业绩稳步上升，则说明正处于良性发展时期，对于新产品会有较强的经济实力和较高的热情。
③ 现有的产品结构：看其产品结构跟当地市场是否吻合，新产品的加入会有多大的空间，是否经营着竞品等；
④ 个人声誉：良好的社会形象及信用；
⑤ 个人素质：个人的文化层次、销售技巧、工作态度、业务能力（对产品的了解及植保知识）等对产品的推广和销售有着相当程度的影响。
经过这两步，就初步完成了一个县级快速消费品经销商渠道网络的建立，对于地市级经商，这两步也是适用的。
三、市场服务，生命之树常青是根本
1、针对厂家：经销商对于上游渠道的维护重心就在于与厂家形成共进共荣的利益联合体，可通过借助厂家资源，如管理、培训、财务、技术服务等等，努力提升自己，与厂家同步做大，形成紧密型的战略伙伴关系。
2、针对下游网络：下游渠道网络由于构成较复杂，需要更为精心地维护与管理。在日常工作中，要注意以下重点：
①对渠道实行专业化管理：不同类型的产品，可能有不同的渠道。因此，经销商应对现有的渠道网络进行梳理，可根据终端性质（商超、美容理发、专业会所）进行分类的专业化管理，形成渠道的专业优势，以消除渠道流通中的技术阻碍。
②积极维护市场秩序：防止窜货、擅自跌价等恶性竞争形为，协调平衡渠道成员之间的利益关系，减少渠道网络的波动。
③针对快速消费品经销商或零售商素质普遍较低的情况，借助厂家资源，培训下游渠道成员，形成观念的激烈碰撞，有效牵制其思维，提高整个下游渠道的向心力。
④协助零售商进行新产品的推广，在终端广告、销售策略及技术服务上给予支持，形成自上而下的技术营销优势，竖立强势地位，让零售商形成依赖。若自身能力不足，可借助厂家资源。
⑤制定合理的销售政策，实行利益拉动。商以利为驱，合理的利润空间是双方合作的前题。可根据整个区域市场特点实行多种形式的利益分配，如积分返点，有奖促销、不定期特殊奖励（合作年限奖励、陈列奖励、市场规范奖励等）等等。
⑥建立零售商个人详细档案，包括其店址、店面陈设特点、人员素质及产品结构、个人及家人信息（如生日、婚庆日、子女升学等）等，从业务及情感两方面实现有针对性的个性化服务。
⑦及时调整渠道。渠道建成后不是一成不变的，应根据自身的发展特点及渠道成员的表现对渠道进行适时的调整，以保证整个渠道的健康和符合自身发展的需要。
在当今市场竞争如此惨烈情况下，好的渠道资源是非常有限的，也必将成为竞争对手争夺的对象，谁掌握了这些资源，谁就拥有对市场的支配和主动权。只有深谙渠道营销规律并能比竞争对手先行一步，才能最终掌控渠道，决胜市场。
沟通是化解危机最重要的工具，贯穿在危机管理的每一环节。无论事前的危机预防，事中的危机管理还是事后的恢复管理，都离不开沟通。放弃沟通，危机管理就无从进行；沟通不善，组织就会在危机的泥潭里越陷越深。因此，沟通管理是危机管理的核心，笔者在多年的危机管理咨询与培训的基础上总结出危机沟通应遵循以下原则。
未雨绸缪。
环境变得日益复杂，只有未雨绸缪才能有条不紊、自信沉着地应对无处不在、随时出现的危机。笔者曾经服务的多家企业就是因为没有准备、没有危机管理预案从而使企业在危机来临手无足措、惊慌万分，只有一整套危机预防系统及危机管理方案才能做到兵来将挡水来土掩。
及时沟通。
危机发生后，组织应第一时间与媒体和公众进行沟通。时间是最宝贵的，企业应该在最短的时间内与利益相关着进行沟通。危机发生后，公众急需要组织发出声音、了解事情的真相，及时沟通能够展示组织良好的负责任的形象同时也能够很好的避免谣言的产生，多个案例表明谣言产生的原因是组织没有及时发出声音。
主动沟通。
危机发生后，组织应该主动点披露信息、主动道歉、主动赔偿，越主动越能获得消费者的认同和公众的接受。越被动发出的信息越不能让人信服，越值得怀疑。
适度沟通。
主动沟通的同时应该避免“沟通过度”。不要包揽不属于自己的问题；不要口无遮拦引火上身，也不要随便污蔑同行，也不要自爆猛料，这样做只会使危机升级，向你不可控的方向发展。
有效沟通。
沟通要想有效果必须遵循两个原则：一是要使用有效语言，要使用你沟通对象能够理解的、听得懂语言，不要使用专业术语和行业用语；二是要么不说，说到的必须做到，笔者曾服务的多家企业在危机开始时承诺过度，而后发现根本做不到或者说做到的成本太高从而没有实现，企业又陷入信任危机。
一个声音。
一个组织只能发出一个声音，危机发生后，无论是最高层领导还是最底层员工都要发出同样的声音，不同的时间、不同的地点声音也要一致，否则公众就会认为你不可信。因此危机发生后，要指定特定的新闻发言人与媒体、公众进行沟通，也要对所有的员工进行适当的培训，告知事实的真相，目的只有一个就是让员工协助你渡过难关。
运用第三方。
危机发生后，自己说自己往往是不可信的，要依靠独立的第三方也就是权威人士和意见领袖为你说话。你说一百句话的效果不如他们说一两句话的效果，因为他们有影响力和可信度，危机发生后，公众更相信他们。
合作不对抗。
遵循友善沟通的原则，不要与任何利益相关者对抗特别是媒体。危机出现后，要与媒体合作要与媒体进行很好的沟通。对抗只会使危机升级，使危机的影响面更大。
以人为本。
“以人为本”就是坚持公众利益至上，尊重人的的“价值”。善于倾听、换位思考、尊重感受、态度先行，在适当时期表达你的爱心和同情心就能获得公众的理解与支持。