家居老板如何做好直播？

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  3月份中国中小型企业信心反弹，但仍处于萎缩区域，这意味着要脱离新冠病毒疫情导致的2月份的纪录低点，实现全面复苏仍有很长一段路。

  据渣打的经济学家申岚和丁爽的报告，3月份中国中小型企业信心指数升至49.6，2月份为40.5。低于3月份历来的平均水平。

  1月末疫情恶化之后，2月份中国基本上停摆一个月。看起来这在遏制国内疫情蔓延方面取得了成功，但造成了许多经济活动暂停。

  “由于遏制疫情的措施导致运营中断，继续对中小型企业构成负面影响，”渣打的报告称。“然而，预计第二季度生产和销售将恢复增长。”

  该报告称，3月份的订单约为正常水平的53%，高于2月份的46%，但出口前景不确定。这两位经济学家表示，衡量前景的指数攀升至54，预示着未来“全面复苏”，就业指数回升。（来源：彭博新闻社）

定制家具是近年来家居行业内异军突起的一支生力军，极大地改变了市场与产业生态的格局，具有时代意义。

在此过程中诞生了一批优秀的头部企业和上市公司，他们顺应了时代潮流，用很短的时间积累了原始资本，在收割了第一波机会后开始步入深水区，接下来都是难啃的骨头，需要解决的问题越来越难。

在这些企业的带动下，跟进者众多，定制蔚然成风，却也开始迷茫。

定制家具已在悄然变局。

机会红利消失之后，定制热正在渐渐回归平静、正在不断分化、正在渐渐渗透到各个角落。

同时，也正在被行业母体所吸纳、消化并融化在机体内，将其一时所扮演的主导性角色切换下来，稳妥地安置在它原本该有的位置上。

因为，定制本来就不是目的，而只是手段，且只是手段之一，是在万不得已时对消费者多元化需求予以柔性响应的、众多手段中最极端的手段。

只有理解了这一点才能真正保持理性与客观，不被空想与情绪所左右，从而找准自己的方向、实现可持续发展。

现在，定制家具/家居企业已经来到了十字路口，由于事关方向性大局，所以有必要再一次深度思考与探讨，旨在抛砖引玉。

所有的“热点”与“风口”都不会持久，必然会轮动切换

所谓热点，就是“热”和“点”这两个关键字的组合。首先，它只是一个“点”，而不是产业生态的全部，除定制外，还有其它太多的“点”。说它“热”，那么“热”是一种能量，早晚会释放完毕，所以是有时效性的，因为它本身不是永动机。

定制家具是对传统活动家具企业刚性思维的矫枉过正行为，矫枉过正有积极意义，否则能量会不够，但当其完成了自己的历史使命后，就会复归平顺，成为整个家具大工业体系中的有机组分。

此外，在一个系统中，如果某个“点”长热不衰，那么其它“点”怎么办？所以，凡是“热点”都不会持久，永远都是轮动的。

“热点”的轮动和此消彼长的机理在于动态平衡。在一个生态系统中，静止的平衡是不存在的，总有太多的因素会触发内应力的释放，这就产生了动能，这种动能的率先表现就是打破原有平衡，引领变革与进步。

定制，作为前一阶段的热点，有它产生的原因和基础，这种意义对企业和产业生态的进步与优化都是重要的，否则就难以进化。

但这也会导致系统的失衡，失衡就不会长时间维持，新的主要矛盾就会出现，一定会有新的力量来予以平衡，这种力量必须足够大，才能在抵消原有力量的惯性之后还有进一步上升的动能，所以必然要矫枉过正，而这种新的力量就会成为新的热点，由此逐渐滚动起来，使得产业生态的进化呈现出螺旋式上升的趋势。

这就是“物极必反，否极泰来”的内在逻辑。

这是从哲学意义上来讲的，或许比较费解，却是对事物发展最本质的解释。

这种抽象的解释不是没有意义的，而是旨在揭示事物发展的基本规律，从而夯实讨论的基础，避免停留在表象上的无谓争论。

现在，让我们回到现实中来，定制家具正在悄然进行重大的方向性变局。

除了理论上的内在规律之外，催生与加速定制家具领域变化的还有外部关键因素的作用与影响。

那么，定制家具格局具体将会如何演化？未来的机会市场在哪里？整装是不是下一个风口？企业如何拥抱与应对这种深刻的变化？这就是本文所要探讨的内容。

定制家具/家居企业可选择的进化方向

定制家具与“定制家具/家居企业”是两个不同的概念，定制家具作为一种提供物，必将从现有的独立存在方式逐步与传统意义上的非定制家具融合，打通定制与非定制的边界，即为建立在标准化零部件平台基础上的柔性输出与有限定制，这一共识在专业人士圈内已经基本不成问题。

既然如此，那么定制家具/家具企业也必须做出相应的调整，即：要将定制这种“手段为导向”的思维模式切换为“目标客户群的综合需求与价值供给”为导向。

细分化与平台化是未来发展的两大主要方向，且是完全不同的方向，必须从现在开始就予以抉择，原来所秉持的中间路线将会越来越艰难。

这并不意味着立刻就要进行180度的大转弯，而是要利用好现在与未来这个时间差做好部署、通过踩准趋势变化的节奏顺利完成这种平稳过渡。如果不予变化就没有未来，而如果现在就彻底颠覆那么就会死在当下。

对于平台化企业，我们将在本文后面专门论述。

而在细分领域，针对现有定制家具/家居企业而言，主要会朝着两个方向发展，即：

一是切换为给房地产商精装楼盘或还在孕育中的一体化集成平台等配套的B2B模式，二是延续原有的B2C模式。值得注意的是这种B2C模式本身也还在发生着深刻的变化，也正在进一步裂变。

B2B模式机会来临，OEM与ODM企业市场空间广阔

随着一手房的精装修比例日益增加已经毋庸置疑，房地产商是当然的整合者，定制家具企业没有话语权和主导权，原先定制企业赖以抢占先机的“切入端口”在很大程度上将被封闭、将会更加前置到楼盘上，所以优势不再。

而切入端口的占据恰恰是定制企业得以快速发展在营销上的直接驱动力，端口封闭在很大程度上无异于被釜底抽薪。

在这种情况下，普通定制家具企业只能成为被整合对象，而成不了整合者，也就是定制家具企业要依附于房地产商，这就形成了B2B模式。

在这一B2B模式中，地产商必然要把成本压到极致，因此，不是现有的定制大牌就一定有竞争力的，广告宣传费用和庞大的市场运营费用就会成为巨大的成本包袱。

此中，关键竞争要素只有一个，那就是规模生产效应与精益生产，当然还包括服务能力，也就是说OEM或ODM企业更有优势，因为这类企业高度聚焦、高度专业化，在成本、品质与交货期上都可以建立起极强的竞争力。

换一个角度来看，OEM与ODM也是可以做成大企业的，比如富士康，苹果还离不开它。在家具行业，出口企业基本都是这类企业，而且规模都不小，那么在内销市场，原理也是相同的。

国内配套的OEM与ODM企业之所以成不了气候，主要不在技术层面，而在于“宁做鸡头，不为凤尾”的心理障碍上，其背后是价值分配机制的不成熟与社会诚信机制的缺失。

但成熟社会必将化解这一障碍，市场会倒逼产业链挤掉各个环节中各自为政的巨大资源浪费，重塑健康高效的产业生态，社会化专业化分工是不二的选择，小而全、中而全与纯粹以自我为中心的封闭式企业将会惨遭淘汰。

此外，在很大程度上，所谓“跨界整合”与“跨界打劫”是主导权之争，是平台间的残酷竞争，而不是与家具专业生产企业争夺市场。

目前很多人看不清这一点，是因为现阶段大家都处于兼顾专业与广谱中间的位置上，两头都能靠一点，但也一端都做不到位。

对于家具产品类工业企业来说，根本无需担心所谓的“跨界打劫”，任何平台都需要你。同时，与“数码灭了胶片”的摄影领域不同，实体家具永远不可能被消灭。

所以，只管做好自己，在专业上精耕细作，就会有价值，就会有市场。重要的是你的供货方向与销售渠道会变，你需要的是切换渠道或使现有渠道多元化，仅此而已。

与此同时，部分活动家具企业也会逐步走向OEM之路，但与定制企业不同，这些活动家具企业在ODM上的权重会远高于OEM，因为活动家具在产品设计上的门槛要高得多、专业得多，同时，材料的选择、工艺技术、零部件形态、制造的复杂性和难度也要高得多。

B2C模式会进一步分化，市场细分与多元共存是家居行业的本质属性

定制家具不会全部被房地产商“吃掉”，因为，存量房依然是一个庞大的市场，新增房会逐渐趋于饱和，那么存量房就会成为各方博弈的主战场。同时，新楼盘的精装修也不太可能永远不变，二次装修、三次装修很正常。

还有，由于全国市场发展梯度不同，在相当长的时间内，区域与市场层级上的机会窗口依然存在。

因此，现有B2C模式不仅会长期存在，而且规模依然相当庞大。既然如此，以家具企业、装修公司为核心的原有产业生态还会继续下去，当然必然会不断优化，并优胜劣汰。

在这一市场中，定制作为切入的端口依然有效，但原有所谓的“全屋定制”模式就会在很大程度上终结与进一步分化，主要会分化为以下几种形式。

需要说明的是，这些形式不是非此即彼的、不是矛盾的、不是排他性的，而是多元共生、多元共存与互补的。

A.为大众主流市场专业提供系统家具解决方案

近日，有定制领域的头部企业从“大家居”战略公开回调到“柜类定制专家”，无疑是经历了极其痛苦的历程而难以走通，不得已才做出的重大战略调整。

与此同时，对于这些企业而言，资源的配置与能力的建设也必须做出重大的调整，果断减负，果断加持核心业务。

撇开治理能力不谈，从方向上说，这种调整是明智的选择，既然做不了平台型企业，那就老老实实做精做专，先把全部精力聚焦在一个点上发力，竞争优势就会日益凸显。

定制家具的主要领域在于大型柜类家具，如衣柜与橱柜系统等，原因有二：

一是需要充分利用附墙空间，由于每个户型的建筑格局与尺寸不同，部分柜类构件需要量身定制（以标准化零部件为主，辅以选配件，收口才用定制）；二是大型柜类通常属于“系统家具（system）”，有些人不清楚这是国际上的标准定义，所以往往会曲解其含义或说不到点上。

所谓系统家具就是需要在有限的空间内完成“功能集成”和“紧配布置”，提供的不是一件或几件独立的家具产品，而是完整的一体化解决方案，难以割裂，必须由高度专业的工程服务来解决。

而传统活动家具（free standing，自由独立单体家具），如：餐桌椅、沙发、茶几、床与床头柜、书桌椅等等，是典型的成型工业产品，在住宅等建筑空间内的存在方式是“松配布置”。

因此，对家具的尺寸有足够的“宽容度”和容错空间，不要求精准，尺寸一般无需定制。

另外，定制很难出美学效果或效果不可控，同时，也很难平衡个性化需求与工业化生产的矛盾，所以定制至少不是首选或所需的定制含量非常小。

别以为“柔性生产”就能解决一切问题，那是以牺牲效率为代价的，而牺牲效率就意味着浪费社会资源、削弱竞争力。柔性生产是用来解决小批量多品种的复杂问题的，不适合用于大规模标准化产品及其零部件的生产。

从以上两段文字来看，系统家具与自由独立件是两个完全不同的体系，包括：设计不同、所用基材不同、结构不同、加工工艺不同、生产装备不同、生产组织方式不同，以及在住宅内的摆置方式不同，等等。因此，实际上是两种完全不同的生产和经营思路。

所以，定制家具企业可以定位为“系统家具专业供应商”，但这种概念不容易被普通消费者理解，所以有类似于“柜类家具（定制）专家”这样的表述。

这样就可聚焦于专业品类，在物件收纳、管理、操作流程、智能化与行为方式等方面深入研究，在零配件及其接口上深耕细作、不断创新、做到极致，在核心生产与供应链管理上持续优化，建立起自己独特的核心竞争优势。

这里需要特别说明的微妙之处在于，专司系统家具的企业并不是说一点活动家具都不能做，依然可以甚至有必要配备一些活动家具，以便满足某些消费者希望省事和与你的品牌基因及其所呈现出的风格配套的需求。

但配套的活动家具是非常有限的，有特色的，系统家具自身的主体地位必须非常牢固，角色必须非常清晰。

在销售渠道上，则既可以承接OEM订单，也可以继续自己开店。不必担心你会被“全屋家具”企业吃掉，因为他们不聚焦、不如你专业，因此，成本、品质与交货期都没有你的优势。

从另一方面来看，不是所有消费者的所有家具都会选择在一家“全屋定制”企业购买的，很多人更喜欢自己选配。

这没什么难度，自由度还大、选择性丰富、商家的诚信风险可由自己来把控。单个“全屋定制”家具企业不可能在以上每个方面都做到位，更不可能做到极致。

B .针对小众群体提供高端定制家具服务的企业

对于某些室内空间整体要求风格化的、奢华的、以实木为基材的豪宅及其高端消费群体，往往需要提供一体化解决方案，即要纳入整装再配套家具，这也是另一种可行的经营模式，有些企业已经在这一领域崭露头角。

但这一领域有两个特点需要特别注意：

一是包括室内设计、家具设计等在内的综合设计能力要非常强；二是一般会有很强的“地方性”。

这也有两个原因，即：每个地方的平衡含水率相差比较大，如果区域跨度太大，实木容易变形，必须在这方面有足够的知识和经验。

当然不是完全不能解决，但在木材干燥处理与木结构设计上都有很高的门槛；同时，该项服务难度大、工程复杂，全国连锁的大型定制企业几乎无能为力，这就为该方面的专业企业留下了巨大的发展空间。

在市场容量上也不用担心，事实上，这种企业在一个二级城市做一两个亿是没有问题的，如果有能力可以朝就近或资源与能力够得着的区域进行适度扩张，那么一二十个亿也不是不可能。

何况，不是每一个企业都必须无限扩大规模的，从长期来看，专业与可持续能力比规模更为重要。

如果材料能够驾驭好、零部件与结构的标准化程度高、设计与服务能力足够强并且可复制，那么也是可以走向全国的，但本质上不是“全屋定制”，而是“一体化设计+工厂化生产+标准化装修+系统家具有限定制+成品活动家具配置”这种一体化解决方案的提供者。

其中，由于建筑物的精度标准是厘米级，而家具与室内构件的尺寸标准是0.5以下毫米级，因此，标准化装修是要有一整套完备的独立结构体系来支撑的，像迪信这类能够解决这些问题的企业目前还凤毛麟角，若解决不了这些问题就无法拓展到全国市场。

同时，由于这种做法成本还很高，所以在大众主流市场迄今还没有真正成功的头部企业。

C .由定制加持的新一代套房家具企业

撇除上面两种模式，套房家具的市场需求还会长期存在，但成功要素已经或正在发生深刻的变化。

传统套房企业也还有两种做法：

一是可以只做自由独立件，如客餐厅中的沙发、茶几、餐桌椅与餐边柜等，这是因为完成装修与系统家具的用户往往会到市场上自由选择这些活动家具来配套。

如果这样定位，那么就要做成该方面的专家，一般而言，产品品类越狭窄、越聚焦，就越需要成为“专家”，如只做椅子。自然，营销渠道也是不同的。

二是做大套，那就需要“定制”的加持；而定制家具企业若要做套房家具的话也需要实实在在的活动家具来加持。因为“定制”作为“风口”的红利几近消失，剩下的只有“惯性”。

套房家具的整合销售模式正在发生深刻的变化，在主流市场，所谓的“全屋定制”模式会继续存在一段时间并保持其作为“切入端口”的属性，但从长远来看不可持续、不能过度依赖。

从某种意义上说，原有的成功只是风口和营销概念上的成功，在经历了“概念驱动”与“口号驱动”之后，必将并正在逐步回归理性、回归专业、回归“硬核”性的“设计与技术”。

要割舍“全屋定制”的概念，在情感上也很难被一些企业接受，因为这种模式曾经普遍被定制企业寄予厚望，抓手非常清楚，那就是挟着定制柜类家具的切入端口和“定制”的热度，想要顺势攻城略地、把居家所有家具全部通吃掉。

这在一开始确实有效，业绩斐然，也实实在在地把传统活动家具企业压得喘不过气来。

然而，没有整装加持的“全屋定制”只是一个过渡性的产物。而过渡性产物是市场不成熟的标志，也是从粗放式模式向专业和精细化模式演变过程中所留下的空白和阶段性的商业机会。

这种机会确实是不错的机会，但仅适合短线操作，而不能作为长线战略。如果作为长线战略，那么就会自觉不自觉地一叶障目，在享受眼前红利的同时痛失未来。

套房家具的存在价值在于风格的协调性、空间出彩与生活风格（life style）的多元化选择性，同时，方便消费者配置。

空间的出彩主要是由活动家具来实现的，以大型柜类家具为主的系统家具由于平面属性极强、立面面积太大，因此不适合有太多的形态构筑与过分突出的色彩、机理与质感呈现。它们与墙面融为一体，在视觉上应当“弱化”，否则就会异常压抑。

而活动家具则不仅可以，而且必须在造型美学上赋予不断的创新，以此来为不同的消费群体营造各种各样怡人的生活风格，形态构筑与多元化材料的应用是活动家具的灵魂，而在生产制造上需要丰富和独特的技术诀窍（know-how）。

活动家具不仅异常复杂，而且市场需求异常多元化，以至于没有哪家企业可以将所有类型的活动家具“一网打尽”，市场层级越高、消费者越成熟，则对细分和创新的要求就越高，细分是市场发展的铁律。

无论是定制家具起家者，还是活动家具起家者，最终都会殊途同归，要在这一领域竞争，则需要互相学习与借鉴，补上自己的短板。

活动家具的设计与制造门槛要比定制柜类家具高得多，而不是相反。

定制所依赖的信息化其实已经相对成熟，技术手段不难获得，关键是标准化零部件平台与产品家族的构筑。一旦成品家具企业醒悟过来，并做好了这方面的基础建设，则优势就会进一步凸显出来。

这并不意味着定制企业做不好套房家具，而是必须放下姿态、“躬身入局”。

然而，要做到这一点并不容易，最大的障碍就在于一味地贪大，即：“想急于做大或维持现有的霸主地位”，割舍不了做大平台的梦想。

但平台不是谁都做得了的，尽管有些头部企业目前已有平台的雏形，但接下来的挑战将会更大、竞争将会更加惨烈，其主要竞争对手既有行业内部的，也有“跨界整合者”。

关于集成者与平台型企业的理性思考

平台是有诱惑力的，市场端口正在不断前移，即：从卖场的产品切入到楼盘或建材的定制切入，再到挨家挨户的整装切入。

谁能抓住“切入端口”，谁就获得了主导权。整装的切入，客观上看，装修公司最具优势。问题是，装修公司基于产业链过长、过宽和工业化程度太低，所以很难做大，一直以准游击队为主。

依据我们自己的理论，“越是中小型企业扎堆、集中度越低的低水平领域，就越是孕育行业巨头最肥沃的土壤”。那么，在该领域是有集成者与大平台的成长空间的。

但做平台不容易，尤其是高度专业化的平台。所以，对于一般的定制家具企业而言，不建议再朝着这个方向去作无谓努力。

平台的要义在于成功匹配上下游玩家，舞台足够大、演员足够多、角色足够丰富，同时，还要看是否有足够的资源，尤其是产业下游的市场资源，至于上游资源，一般难度不是很大。

如果既想做平台又要当演员，那么很容易陷入矛盾与两难的境地，因为两种思维是不同的，要不断地来回切换，搞不好就会四不像，就会被众多的专业生产企业在各个细分板块上不断蚕食，形成“蚂蚁啃大象”效应。

因此，现有的“准平台”将要面临抉择，产业生态目前的不成熟或许就是你选定发展方向的最后一个时间窗口。

想做平台型企业不是不可以，不可否认，除了大卖场这种线下横向实体平台、天猫和淘宝这种立体线上大平台、房地产商这种占据下游优势的垂直市场平台外，更加专业的水平或垂直平台也有一定的生存空间，但角色必须精准，不能模棱两可、含糊不清，必须懂得取舍，一般是“取很容易舍却难”。

品牌的平台化正在成为目前行业内头部企业的形态与选择方向，但制造业一旦贴上品牌的标签，也就意味着市场被收窄了，因为品牌是一种承诺，必须有明确、清晰的价值主张，而不是万能的。

宜家已经具备了品牌平台化的属性，但依然有着自己亘古不变的、高度细分的、清晰的定位和与这个定位相匹配的数十年厚实的积淀。

同时，其自身也已经开始尝试与其他更广谱的平台进行嫁接。国内有些头部企业也有成为平台的潜能，但还比较粗放，定位尚不够精准，还在探索的路上，还在“吃时间差”。

有些人认为，只有多品类集成与一体化解决方案才是未来的正确方向，甚至被认为这才是本质。

这在某种意义上是对的，但不适合所有企业，会误导一些不具备这种资源和能力的企业盲目前行。

因为，这是一根极难啃的骨头，需要具备非凡的综合设计能力、供应链管理能力、无死角的精细服务能力和高质高效的协同能力，不是随便什么企业能够胜任得了的。

我们并不否认一体化解决方案是一种好的商业模式，但只是模式之一，市场会有这种需求，也相信会有少数优秀企业在此领域脱颖而出。

但绝对不是全部，不应过度、不应绝对化、不该有排他性。更不是家具/家居企业不朝着集成方向走就没有活路了。

事情远非想象得那么简单。这是由消费者需求的多样化与不确定性决定的，要解释这个问题还得回归到行业属性上来看，即：

家具行业属于完全竞争行业，行业集中度几乎是全世界所有各行各业中最低的，尽管行业集中度正在不断提升，但属性不会改变，昨天如此、今天如此、未来还会如此。

而且，家具还同时兼具工业产品与环境的双重属性，所以其复杂性往往被低估。家具，既不同于汽车，又不同于建筑和室内装修。前者只是工业产品，后者只是建筑环境工程。

也有人说现在是跨界，你那行业的概念已经太落后了，那么请问，以此逻辑，房地产行业不就可以把建筑物内部所有的物品都全部通吃掉了吗？可能吗？

我也喜欢说“行业的围墙正在倒塌”，但那是有前提的，有其特定的语境的，如果不问青红皂白地一锅端就会犯教条主义的错误。

家具与家居产业是个生态，而生态必然具备三大要素，即：

一是要形成食物链闭环，二是物种多样性或角色多元化，三是动态进化、动态平衡。任何家具或家居企业的个体都只是这个生态系统中的一员，找准自己的位置、定好自己的角色，自有你自己独特的生存空间。

别好高骛远、别心猿意马、别胃口太大一心想着要“通吃”，要知道你的胃有限，吃多了消化不了，别人也都不是无能之辈。

最后，需要说明的是，本文所述还不是企业战略，千万不要误将此作为战略。因为，战略关注的是竞争优势，战略是需要依据每一个企业的特定情况量身定制的，没有标准答案、没有通用标准。

但这些内容无疑是企业制定自身战略的重要考量因素，因为这会告诉我们未来的机会市场究竟在哪里、食物与水源在什么方向，从而来规划你的远征之路。

来源：今日家具