定制家居盛行品牌延伸 企业还需建立多梯级聚焦
家居行业大面积出现跨界热潮，多元化，多品牌化成为诸多品牌津津乐道的增长方式。
定制家居盛行品牌延伸 企业还需建立多梯级聚焦
但在这跨界狂潮的背后，却很少有成功的案例，大多都折戟沉沙，又默默回归了本行，还有的举步维艰，在定制家居的泥潭中越陷越深。
做橱柜的欧派、志邦、金牌、我乐等从衣柜开始杀入全屋定制;做全屋定制的索菲亚、尚品宅配、好莱客从衣柜到橱柜，再到木门;顾家家居从休闲皮沙发到布艺、功能、软床、床垫，除了软体全品类还在做定制;连一向强调只专注做门的TATA，也有了墙板和铝木门窗;做地板的圣象和大自然更是大家居扩张的急先锋!现实情况是，家居企业都在主动和被动地进行品类扩张与多元化。
难以摆脱的品类延伸诱惑
企业成长到一定阶段后，均面临着增长的拐点。此时有两种选择：一种是保持聚焦，坚守品类，深耕市场，将自身打造成为品类绝对领导者；另一种是延伸品类，试图通过提供“更多”、“更好”的产品来吸引消费者，维持企业增长。
很多企业选择了第二种做法，即“品类延伸”。这种方法看似行之有效，短期内可为企业带来增长，但事实上却无异于饮鸩止渴，长此以往将对品牌造成极大伤害。
企业最易陷入的品类延伸误区：产品线延伸
由于品类间跨度大、差异明显，品类外延伸易被察觉，目前已被大部分企业所警觉规避。真正容易被企业忽略的为品类内延伸，即“产品线延伸”。
产品线延伸主要表现在产品价格上。对于同品类产品，消费者在心智中利用价格阶梯进行划分，基于品牌创立初期自身定位，不同品牌占据着不同位置。
产品线延伸即企业扩张至不属于自身品牌的价格阶梯，推出与消费者心智中认知不符的产品。
引诱企业落入产品线延伸陷阱的两种无形力量
在企业发展过程中， 存在着两种“无形的力量”，引诱企业落入产品线延伸陷阱。
根据价格延伸方向，产品线延伸可分为两类：一种是大众品牌向上延伸，推出高价产品，试图进入高端市场；另一种是高端品牌向下延伸，推出低价产品，力图抢占大众市场份额。
在企业的中高层管理人员眼中，延伸市场总是一片“蓝海”，认为凭借自身的优势，整合资源一定可以在市场上取得较好地位，事实却并非如此。
01向上延伸跨界
产品线向上延伸是最为普遍、企业最容易掉入的陷阱。
近年来的定制家居行业确实非常火热，导致了全民跨界定制的热潮，泛家居行业集体进入定制家居，向上延伸的品牌，即原有材料商来跨界进军定制家居的，以板材行业为例，就是向上跨界。
板材的销售渠道是装饰公司，批发商及木工等B端群体为主，B2B重点在产品、资源人脉和客情维护，这种销售模式延伸到定制家居行业时，跨界企业高层发现原有成功模式，在面对C端用户时居然“找不到北”。
君不见跨界进军定制家居的板材企业，经营了多年仍然在原地徘徊，部分甚至打道回府，彻底放弃。
究其原因，高端市场相对于中低端市场盈利能力更强，同时伴随着消费者消费升级，似乎拥有更好的增长前景，因此对于企业管理层更有吸引力。
然而，“高价的低端品牌产品”并不符合消费者认知，消费者更喜欢通过选择高端品牌实现消费升级。同时，原本经营状况良好的企业在追求更高端客户的过程中，放弃或忽视现有客户，导致现有客户市场的竞争力逐渐下降。
02向下延伸对品牌伤害巨大
向上延伸失败的仅是一款产品，而向下延伸却会对品牌价值造成极大伤害。
帅康电器是专业厨电企业，早期经营的非常不错，在厨电行业甚至有传统三强：方老帅一说，然而帅康电器的高层，未能建立核心竞争优势的时候，便早早跨界进入橱柜、OEM等多元项目，历经多年发展，橱柜产品一直销售了了，定位不清晰，导致厨电也受到影响，帅康已经从一线品牌败下阵来。
品牌高端定位必将导致其所在市场相对较小，企业为提升产品销量，试图通过高端品牌的低价产品进入低端市场，利用品牌价值优势，博取消费者青睐。这是典型的由内而外的思考方式。
企业拓展业务的最佳途径：
打造新品牌，建立多梯级聚焦
避免延伸是否意味企业无法开展新的业务，无法推出不同价位的新产品呢？
当然不是，当企业成为所属品类领导者后，最佳的做法为打造一个全新品牌，进入并占据一个全新品类，建立多梯级聚焦。
在理想情况下，每个公司都应该采取单一聚焦战略，拥有多梯级聚焦或多个品牌，不断向低龄市场补充新品牌，并从高龄市场淘汰老品牌。
定制家居行业有一个跨界品牌叫做德意电器，在上市初期，采取了品牌直接跨界进入定制家居，经过几年的发展，认为德意只能代表厨房电器，于是公司高层在前几年作出了战略决定，将德意橱柜衣柜的品牌名称彻底独立出来，品牌命名为丽博橱柜/全屋定制，初期借助德意集团完成了渠道招商铺垫，更改后的品牌，不仅没有伤害原有品牌，采用专业品牌，独立代言人，在品牌形象，终端推广时更加深入人心。
家居跨界、多元化成功的关键在哪里
一个项目要做到成功无非就是四个核心要素：模式、产品、渠道、团队。如果企业要决心跨界定制，面对新行业首先“先同化、再固化、后变化”，尊重定制行业领域的规律。
1、商业模式
商业模式要注重立足优势基因，尊重定制家具的行业规律。针对上述几点常犯错误，给跨界企业做定制的建议：避开大众化品牌的竞争，做好细分(消费群体，价格，产品，市场渠道)、差异化(原材料，品牌调性，产品属性，服务模式)、聚焦(区域)。聚焦在某一市场、某一种销售模式、某一处资源去进行小范围低成本试错，以摸准定制行业的规律。
在设计商业模式时，企业最核心的考虑因素--现在家居行业重要的变革：销售入口、客户体验、服务模式。而针对不同的入口与渠道相应的商业模式：工程、配套、传统零售、新零售。企业必须要根据自身的基因与条件寻找自己的商业模式路径。
2、产品策略
产品是商业模式的载体，离开产品谈营销都是昙花一现。跨界定制的融合方式：产品+空间定制+成品化装饰。所谓的“定制成品化，成品定制化”是颜色面料成品化、风格成品化、模块成品化、工艺成品化......
工业时代是“以公司为中心”的应用思维，信息时代是“以消费者为中心”的创新思维。定制的核心是“定”不是“制”，定风格，定尺度，定功能，定材料，定预算，定生活.....设计师产品的灵魂，在产品同质化背景下，终端门店的设计与服务成为差异化的具体表现。
3、渠道策略
现阶段的卖场渠道资源十分紧张。如果跨界企业是家居相关的产业，比如像顾家与红星、居然在原有软体品类上有战略合作关系，顾家再切入定制行业时，定制品类的渠道资源问题可以相对有效解决。跨界定制大致有3种渠道策略：一是完全独立开拓渠道;二是自有渠道与独立渠道共存;三是总部与与渠道成员联营。不管是何种渠道策略，都应基于企业基因选择合适的路径。如维尚集团的商超模式、欧工的拎包渠道。
结 语
通过牺牲品牌，延伸产品线，换取短期增长的做法，无异于饮鸩止渴，对企业和品牌百害而无一利。
行业一片2017年被称为定制家居企业上市大年，尚品宅配等多家企业陆续登陆资本市场，定制家居欣欣向荣。
家装人就像是躺在一个金矿上，自己却苦哈哈的，全行业都在面临一个问题：为什么我们身在四万亿海量产业市场里，这样一个超级大市场，大部分装企却都做不大？
这不仅是一个自我拷问，更是奋斗在行业内的每一个装企朋友都希望改变的愿望！我们不妨深度剖析背后原因：
一、难以形成标准化模式，可复制性差
肯德基、麦当劳是餐饮行业的巨头，我们不难发现，它们有三个共性：第一，所有产品都是标准化的，包括本地化的油条、皮蛋粥，甚至服务流程、话术等；第二，它们都有完整、标准和高效的供应链体系；第三，这些连锁店的店面设计、物品陈列和展示窗口全世界都一个样。
我们可以看出，标准化是可复制性的前提，继而才能规模化。家装行业的不可复制性也就有了解释：
1.施工工艺不可复制
设计师还有专门的建筑学院、专门的设计学方向可供学习培训，而多年来施工工人却没有专业的技能培训机构，手艺（技术）几乎全部来自于师傅的传授，即使是水电工种，师傅传授的比例也大大超过专业学习的比例。施工工人的职业技能培训在全行业基本是空白。
这也导致了不同的施工工人即使在面对同一道工序时，都有一套自己的“方法论”，难以形成标准化的工艺标准。
如地面找平时，找平层的允许偏差，有的施工工人认准2mm，有的认准4mm，大家的标准都不一样。
施工时更多的是凭经验施工，不像家具一样可复制成品，主要靠人的经验和责任心完成工作。
很多装修公司在施工过程中都会遇到很多施工痛点，根本原因是他们的施工团队水平参差不齐，没有一套严格的施工标准，很多工人心中的合格装修其实并不合格。
2.工地管理不可复制
装修公司的施工团队无疑两种，班组制和承包制。班组制即装修公司自行建立施工团队，这种模式需要的精力及人力成本太高，所以通常装修公司采用的是承包制，即设计师签单后，装修公司把施工外包给项目经理（或者劳务公司），项目经理（或者劳务公司）再按固定价格比例分包给包工头，最终负责施工的人，并不是直接对装修公司负责的，基本不归装修公司管，这样做的弊端是大大降低了管理效率及管理的准确性。
你可能会觉得起码项目监理是自家的，他能督促监管好工地现场。事实上，包工头比你更懂监理的重要性，他们擅长用各种“潜规则”把项目监理捆绑成自身的利益共同体，施工过程中遇到问题互相包庇，猫腻过多导致用户装修的体验非常差，同时也是制约工地管理的重要原因，工地做不大，工地数量上不去，公司自然无法进行下一步发展。
我们可以看到某匠和某创体系在全国可以说是复制了很多店，但是真正盈利的却很少，不断出现恶讯是我们有目共睹的，其原因不是模式不好，而是因为内部出现了问题，其中人是最大的问题。
3.供应链不可复制
在供应链上由于单个城市的合同量少，家装公司一般只是跟当地的材料商合作拿货。
装修公司的区域服务性，使得这些小装修公司在整合供应链的能力上非常有限。业务区域覆盖小，订单产量上不去，在当地的材料采购上就难有议价权。所以在北京建立起来的供应链体系很难成功复制到山西本地，就是这个道理。
4.运营管理体系不可复制
由于地域差异、历史文化等因素，不同区域衍生出不同的计价模式，如有些地方采用一房一厅计价，有些地方则采用平方米计价。平方米计价里面又包含了建筑面积计价、使用面积计价、净面积计价。北京的房子赠送面积相对较多，如果按房产证上的建筑面积计价，装修公司无疑会亏大。
同时，不同地方的消费者因消费观念、生活习性不同，对同一个计价套餐的接受能力也不同。
因此当一家装修公司做大之后想要另外开分店，计价方式、计价套餐、营销手段等都得重新摸索，因地制宜。
正是由于家装行业可复制性差，分公司开到几家就开不动了，始终难以跨越“亿级大关”。
二、不自知的财政危机：寅吃卯粮
大多数装修老板都不重视企业的财务管理，采用的通常是记账式财务，而非运营式财务。这就埋下了一个极大的隐患。
实际上，家装企业由于其行业的自身特性，其财务管理工作的复杂程度要超过很多其它行业。
家装企业在财务管理方面有这样几个特点：
1、客户数量众多，大量交易均为现金往来。
2、家装企业应收款少，但应付款数量巨大。
3、交易时间分散，现金往来时间在一个会计月度中均有往来发生。
家装企业的现金流相对是充裕的，大量的款项均是以现金形式出现的，在一个时期内，家装企业所掌握的现金流甚至会超过其企业所有资产总和。
很多家装老板，做了一整年，居然不知道自己企业利润的具体数字，也不知道有多少应付款存在，更无法算清楚每个月度的具体经营情况，完全是凭借自己的感觉来摸石头过河。
前期通过各种低价营销，产生大量客单订金，短时间内现金流入达50万、100万、200万甚至更多。但这些只是订金，不是全款。施工团队能否保证年底收回所有客户的全款？年底的营业额能否抵消供应商欠款、工人成本等等？这些在现金流中都是无法体现的。
另外，装修公司营销能力突出的话，年底也能继续获得新的客单和订金，用明年的订金来填补今年的供应商欠款和工人支出。这会让装修老板产生公司资金健康的假象，继而不断开分公司扩大规模，加大广告营销投入成本，每家分公司继续复制总公司的模式，每年的现金流都很多，但就是不赚钱。
更可怕的是，遭受了家装公司的“倒闭潮”，“先进货、后付款”的潜规则正遭受极大的挑战，家装公司的现金流面临巨大压力，任何风吹草动的苗头都会在如今的互联网上大力发酵，供应商和消费者就会闻风而动，一场催款风暴就足够压垮岌岌可危的家装公司。
即便是苹果装饰这样的国内知名装修公司，依旧存在被现金流迷惑的问题，最终走上了不归路。
三、潜规则不计其数
装修行业涉及的链条过于冗长，各个环节之间过于分散，中间数不清的灰色地带是潜规则的滋生温床。
1.设计师
传统家装模式下，设计师身兼“设计”“销售”两大角色，他们的收入主要来自签单奖金和材料销售的提成，主要任务就是签单。
设计师带用户去线下店购买装修材料时，考虑更多的往往不是性价比，而是多拿提成，哪有心思去考虑设计细节和设计细节。
遇到高质量的意向客户时，设计师甚至会扣下这个报名，私下另找施工工队合作共同拿下这个客户，这就是所谓的私单。
2.项目经理
正如上文所说，项目经理和项目监理其实是一个利益共同体，施工过程中遇到问题会互相包庇，往往共同忽悠业主变更方案坐高造价，增项漏项不断，偷工减料更是常事。施工能走捷径的往往不会绕路，比如在辅材上很容易做手脚，原来用美巢腻子粉，装修公司也采购了，但可能会被中途串通换货，所得利益私底下瓜分。
项目经理也存在私单的情况，明面上看，以300块钱接下一个工地明显就是亏本买卖，其实私底下项目经理会趁机接下附近楼盘几个单好从中捞点油水。
虚报用量也是他们惯用的手法。通过在主辅材数量上弄虚作假从而牟取私利。
因篇幅有限，关于家装企业做不大的原因暂且罗列出上面几点，如有不同意见，欢迎留言。
正因为种种制约，家装企业明明坐拥偌大市场，却迟迟停留在“大行业、小公司”的层面上。为了改变目前的局面，不少装修公司都开始尝试改革：如推广标准化施工工艺、重构设计师架构、改革管理体系等。
不可否认的是，谁先成功迈出一步，谁就将率先拥抱更为广阔的家装市场。
国内家居市场规模仍在不断放大，但从经销商到一些家具制造企业，却在持续抱怨经营压力加大。行业的利润，究竟去了哪里？A股关联企业的经营数据，或许能提供答案。
2018年上半年，红星美凯龙净利30.39亿元，同期27家A股家居制造上市公司，净利总和为33.42亿元。以上市公司的数据来衡量，1家家居卖场的净利，几乎等同于27家家居制造公司净利总和。围绕在国内家具产业链上的各方话语权、利润分配格局尽显。
卖场成行业利润“抽水机”
过去十年，卖场和品牌企业的扩张最为明显。
家居制造企业方面，A股上市公司中，截至2018年上半年，共有15家企业营收超过10亿元，其中欧派家居、顾家家居、宜华生活的营收规模分别达48.45亿元、40.49亿元、35.63亿元，同比增速分别为25.05%、30.15%、7.29%。
与家居制造企业相比，A股家居流通企业发展同样迅猛。数据显示，截至2018年上半年，国内家居流通龙头红星美凯龙营收达63.74亿元，同比去年增速达25.69%。
另一家区域家居流通企业富森美，其营收也达7.43亿元，同比去年增速17.18%。从营收数据来看，虽然国内龙头家具制造企业营收仍低于卖场龙头，但是从增速来看，已然不相上下。
撇开营收，看净利润情况，家居卖场则优势尽显。数据显示，截至2018年上半年，A股27家家居制造企业合计净利润33.42亿元。其中，有10家家居制造企业净利润过亿，排名居前的欧派家居、顾家家居、宜华生活的净利润分别达5.50亿元、4.83亿元、3.78亿元，同比增速分别为32.83%、24.36%、-19.54%。
值得注意的是，2018年上半年，还有3家家居制造企业净利润告负，而净利润同比增速为负的企业数量，更是达到了12家，在27家上市公司，占比达44.44%。
卖场方面，截至2018年上半年，红星美凯龙净利润达30.39亿元，同比去年增速高达48.57%。而富森美同期净利润则为3.91亿元，同比增速也达到了15.95%。
按此计算，A股27家家居制造企业上半年合计净利润几乎与红星美凯龙持平。而家具制造业前三名欧派家居、顾家家居、宜华生活上半年合计净利14.11亿元，仅为同期红星美凯龙净利的46.43%。
其中，市场主要集中在成都一地的富森美，上半年净利比同期美克美家净利的2亿元还多近一倍。
卖场凭什么挣这么多？
与家具制造企业、家具经销商相比，当下家居卖场的集中度显然更高，这也直接导致后者话语权的不断增强。从关联公司的半年报来看，对于家居卖场而言，租金仍是其盈利的主要来源，而数量最为庞大的家具经销商队伍，成了卖场稳定的利润来源。
以红星美凯龙为例，根据其半年报数据显示，截至2018年上半年，红星美凯龙共经营267家卖场，覆盖全国29个省、直辖市、自治区的180个城市，总经营面积达1595.53万平方米。
其中，报告期内，自营商场75家，总经营面积609.25万平方米，平均出租率达97.90%。委管商场192家，总经营面积986.28万平方米，平均出租率97.6%。
从收入构成来看，报告期内，红星美凯龙自营商场租赁及管理收入为35.36亿元，同比增加10.9%，占营收比例为55.47%。增长主要源于商场经营面积和平均租金及管理费用的提升。
委管商场业务收入为17.49亿元，同比增加18.7%。增长主要源于新开业委管商场数量增加带来项目年度冠名咨询委托管理服务收入增加，以及工程项目商业管理收入增加所致。
未来，卖场强势依旧
家具业正经历残酷的市场淘汰与转型之战，随着环保整治、人力成本上升、生产成本上升，生产企业面临着重重困难。
家具经销商面临着定制家具对市场的结构性洗牌，定制对家具业的冲击正前所未有地加大。家具经销商面临着转型还是守成的痛苦选择。相比之下，家具卖场的强势依旧。实际上，伴随着卖场的不断扩张，家居卖场话语权仍在不断增强。
根据红星美凯龙半年报，公司在国内外市场广泛推广B2B品牌对接会，不断扩大经销商数据库，并对此进行精准分析、筛选，培育专业化的经销商队伍。
除了经销商，卖场与家具制造商的合作也不断深入。红星美凯龙半年报显示，企业早在2015年底就已推出“中国家居正品查询平台”，截至报告期内，公司已联合1500余家品牌完成系统上线培训，500余家主流品牌上线。
培育专业化经销商，加强家具品牌合作，家居卖场正逐步建立自己的“合作标准”。考虑到当前国内依旧庞大的家具经销商群体，以及众多的家具制造企业，此前行业一直高呼的洗牌，这一轮很大可能就是由家居卖场牵头进行。