管理者最大的忌讳是什么？
眼里没人、心中没数，此八个字堪称对一名管理者最刻薄之评价。但令人沮丧的是，其不仅适用范围甚广，而且使用频率非常之高。
《般若波罗蜜多心经》中开示：“远离颠倒梦想，究竟涅槃。”“颠倒”，梵文viparyasa，含义是：是非颠倒、黑白颠倒、正反颠倒、善恶颠倒、苦乐颠倒、上下颠倒，等等，认错了方向位置，混乱了价值判断，打翻了常规轨道。
而管理者常见又很隐蔽的一个“颠倒梦想”就是：人事颠倒——幻想可以用“以事代人”的方式来实现自己的管理目标，认为只需要把事情做好、把事情做对就万事大吉，而不愿或不会考虑其中“人”的因素，因此导致管理者无穷无尽的技术倾向、工具倾向、表格倾向，好端端的一个团队就被塑造成了“表哥”、“表姐”。
前几天跟一位非常年轻的80后总经理打电话，对方吞吞吐吐地说：“我其实有点事儿想听听您的意见，但是不好意思。”追问之下，才惊诧得知：就在通话前一天，这位总经理班子里的几位副手，与他产生了直接而激烈的语言冲突。起因看似很小儿科：总经理临时召集一个碰头会，发现一位副总没在公司，于是当着众人打电话询问对方在哪里，为什么不能来开会。没想到对方情绪失控，暴跳如雷地撂了电话。这位倒霉的总经理震惊之余，发现其他几位班子成员也以很奇怪的眼神看着自己。沉默片刻后，大家开始情绪激动、滔滔不绝地倾泻对他管理方式的各种不满和怨气，常务副总甚至代表其他人总结陈词一番。
万箭穿心，这位总经理最后几乎是逃离了会议室，逃离了公司。截至与我通话时，他都没有再回到公司。他很困惑：为什么？他们这是怎么了？不就是一个电话吗？！
问了几个问题，得到如下基本事实：
第一，长期以来，他本人如果不在公司办公，是不需要告诉其他人的。不仅不需要，他甚至还有意为之，认为一把手的行程自有神秘之处，而且，他在外时，经常不接听或者回复公司其他人的电话、短信。
第二，过去一年来，他从未在非正式场合与他的班子成员有任何一对一的深度交谈。
第三，他的班子成员中，除了一位新招聘的同龄人之外，其他人的年龄都比他年长十岁以上。
第四，他是在前一年由公司董事长火线提拔的。
第五，他这次召集的会议是一个临时的事务性碰头会。
第六，他在这个惹事儿的电话中没有询问对方“在做什么”或者“是否方便”，而是直接问“你在哪儿呢”？
第七，当我反问他，你认为这个冲突中谁是最关键的人时，他说：不在场那个。
呜呼！“眼里没人”和“目中无人”不一样。目中无人是说此人狂妄，而眼里没人的原因未必是因为狂妄，而是——缺心眼儿。真的，很多管理者都缺少那双能看到人性的眼睛，用技术化的风格来说，就是功能配置不全。
就上述这位80后总经理来说，我听完他的委屈，心里最强烈的想法是：这公司董事长挺“二”的。把一个看似有前途的年轻人扔到角斗场，却不教给他角斗的技术，这无异于让他去送死。
问题是，公司和角斗场还有不同：这种“二了吧唧”的人事安排，不仅会毁掉年轻人本身，还会让其他“老资格”陷入无休止的因不服气而引发的出离愤怒之氛围中，最终毁了整个团队。
在相同的信息量面前，人们所能做出的决策是非常相近的。上帝之所以万能，是因为他俯视众生掌握一切信息。因此，一旦切断与“人”这个最强大信息发射塔之间的交互联系，管理者必然自动屏蔽了大量信息，而如果没有信息输入，又与白痴何异？
以上种种，这家公司的董事长和总经理都属于典型的“眼里没人”型管理者。眼里没人，当然心中没数。
我告诉这位总经理这场冲突的原因：一斤“资历尚浅不能服众”的主料，加上长时间“眼里没人缺乏关注”的腌制，并以“严于待人宽以律己”的工作风格作为辅料，用“态度生硬不够尊重”调味，最终迎来这一场情理之中的大火爆炒。
作为一名管理者，最可怕的状态就是：你对于下属的状态一无所知。就好比领军出征上阵杀敌，将军不知道哪员大将思乡心切，不知道哪位下属有可能马失前蹄，不知道哪条防线最为薄弱，甚至不知道背后有没有冷箭。当然，你也不会知道哪个阵形最有杀伤力，因为，一旦你“眼里没人”，那么，你身边的所有人都会自动调成同一个频道，这个有趣的栏目叫做：“偏不告诉你！”
因此，我当时建议这位总经理尽快返回公司正常办公，每消失一分钟，他人的不屑就会增加一分。说到底，死法有很多种，“吓破了胆”是最难看的一种。同时，我请他务必认识到，假装没发生过也是不行的，因为所有人都已经搬着小板凳前排就座，等着看他的善后办法，说不定他在外流浪的这一天里，上至董事长、下至小部长都已经知道了这出年度大戏。
办法很简单，那就是从“眼里没人”强行调整到“以人为本”。所谓以人为本，首先是以人性为本、以人心为本，每一件事都要先行分离出其中的人性人心因素——以人性为本，就是要明白人性中的种种弱点，诸如贪、嗔、痴；以人心为本，就是要明白“人心向善”和“人心都是肉长的”这一基本原理，将心比心，以心交心。以此为基础，从常务副总开始，与每个人单独深度会谈两个小时，不必谈前一天的戏码，就请对方谈谈对公司现状的认识，并给自己提点意见和建议，真诚地发问，充分地倾听。并且，从即日起，每个月，都要开展这样的深度会谈。
到底是聪明人，两天之后，我接到他的短信，只有四个字：“豁然开朗。”
前两天参加一个研讨会，主题是讨论社交网络发展对企业管理的影响。会上争论得很激烈，欢迎者有之，认为社交网络可以改变管理者与员工、员工与员工之间的沟通方式，带来新的更开放和平等的管理文化；视之如洪水猛兽者有之，如企业将不再有秘密，员工动不动就把企业里的事上了微博，十分不利于管理。
最近有不少管理学家、商学院教授在质疑诸如移动互联、社交网络、云计算、电子商务等对企业改变的过度概念化、超前化、炒作化。毋庸置疑，这些争论和质疑有积极意义，部分没有什么真货的企业确实存在炒作、趁机捞一把的现象，但笔者认为并没有触及到事情的本质。
事实上我们正处于技术商业全方位改变和重构企业管理方法论、思想体系的洪流中。IT和互联网技术与应用的发展对整个社会的“侵入”式改变比我们认为的还要快而广，对未来的影响更深入，这符合技术商业加速发展、全方位对商业与社会渗透融合时期的特点。如果只从局部与枝节来审视这场变革，也许我们将错过一场伟大的盛宴。
社交网络，无疑正在剧烈改变我们这个围墙无处不在、信息孤岛无处不在的国度。企业管理者的态度与选择，将影响到企业的管理水平甚至未来发展。100多年前的哈佛大学管理者选择的是拆除围墙，才有了现在没有围墙的哈佛，各色人等可随意进出校园。100多年前的哈佛校园南面是一个贫民窟，治安环境十分不好。校方的解决办法符合常理，那就是围而隔之，将美丽的校园、莘莘学子与贫民窟分开，但治安环境并没有随之改变，且越来越糟糕。哈佛随后的举动符合世界名校风范，那就是推倒围墙，并长期为贫民提供免费课程，敞开心胸拥抱，治安迅速改变并得到广大市民的好评。之后的哈佛再也没有建过围墙，改变的最好方式就是开放和充分的交流、互动。
企业的管理者该做如何选择？也许这个问题本身就是一个伪命题，因为唯一正确的选择就是拥抱社交网络、用好社交网络，企业必须越来越开放、越来越透明。社会已经不可逆转地在改变，大部分现实生活中的人同时也是网络社交世界里的公民；员工也在改变，本身就是网络社会里的一份子。甚至“管理者”这个词也该改变了，管理者首先要成为一个开放的沟通者、与员工平等的博弈者，然后才能成为合格的管理者与决策者。而我们的大学同样要打破自身的围墙，学者专家们要离技术商业近些、更近些。
在越来越开放、透明、互动的世界里，企业作恶和暗箱操作的空间将越来越小。那一粒粒本该治病的毒胶囊，在这样的世界里，将不可能存在。
西方的管理注重制度和流程，主要是靠严格的制度在管理企业，因为制度是人定的，所以西方管理其实更多的是“人管”，而中国企业注重是人情世故和相互和谐平等的文化氛围，所以中国企业更多的是“仁管”。这也与“仁爱观”是儒家思想很重要的理念是分不开的，由于西方在人性方面是主张性恶论，所以他们认为必须用严格的制度与法才能约束人的行为。而中国人认为“人之初，性本善”，所以中国文化认为只要给每个人以仁爱和尊重，人就会约束自己的行为，只要把“仁爱观”落实到企业管理中，企业就会达到无为而治的管理境界。“仁管”是中国化管理很重要的组成部分，要实现“仁管”的管理境界，必须把孔子的“仁爱观”落实到企业管理中。在管理中“仁管”的企业体现在以下几个方面。
首先，“仁管”的企业一定是以“仁爱”为核心的企业文化，它表现在尊重员工上，这是企业与员工之间的基本关系。有“经营之神”之称的日本企业家松下幸之助就认为，企业经营就是经营人，他曾说“制造松下产品前，先制造松下人”。而日本索尼公司的口号则是“要让管理工作去适应人，而不是让人去适应管理工作”。这些都充分体现了受儒家文化影响的日本企业对于员工的充分尊重。尊重爱护员工最起码的要求就是以员工为本，要把员工放在第一位，只有充分尊重员工，员工才能尊重企业。随着科学技术的发展，自动化机械化等代替了人的直接劳动，但是这不意味着人要被技术化，人的价值和尊严更应该得到承认和尊重。实际上，管理员工的说法有一种对员工的不尊重，这种科学管理的思维把员工等同于物来看待，这与中国文化格格不入。“仁爱观”要求企业在处理与员工的关系时更多地讲究德性的因素，而不是发出制度化的命令，不管在孔子还是孟子那里，都倡导“为政以德”，德性的感化力量最强，强调德性其实是尊重员工的人性，“仁爱”型的企业文化应该是人性化的。
其次，“仁管”的企业应当充分考虑和满足员工的切身利益。首先，作为一种雇佣关系，“仁爱”体现在为员工提供好的福利，为员工营造一种充满“爱”的工作环境。而在儒家文化的背景下，企业除了满足员工个人的利益，还应该考虑员工绝不是孤立的个人，而是有家庭有人伦的关系存在，员工的利益一定是与其家庭的利益关联在一起的，因此企业有必要对员工的家庭有所体恤。据报道，山东一家企业从2010年起向全体员工的父母每月发数百元的“孝工资”，其中一位负责人很好地概况了“孝工资”的意义：“‘孝工资’是企业替员工表‘孝心’，让员工工作得更‘舒心’，让员工父母更‘放心’，也让中华民族的传统美德在这里得到了发扬光大，一举数得。”另外，孔子曾说“节用而爱人，使民以时”，“因民之所利而利之”，这是“仁政”的要点，而企业在任用员工和安排工作时应当节用人力，有所限度，要设身处地为员工着想，把“仁管”真正落实。
再次，“仁管”的企业文化能够发挥员工的积极主动性。“己欲立而立人，己欲达而达人”（《论语·雍也》），一种仁爱的企业文化一定能够对员工的才能加以珍惜，并能够让员工充分展现自己，员工在仁爱的企业文化中能够实现自己的价值和意义，而不是单纯把工作当作赚钱的手段。任何一个企业，如若要在竞争激烈的世界市场上站稳脚跟和发展，人才是最宝贵的，而只有营造一种仁爱的企业文化并实行仁爱的管理，从物质、精神等多方面调动员工的主动性和创造性，才能使员工有一种参与企业管理的自豪感和责任感，员工才能与企业融为一体。因此，“仁爱”的企业文化应当激发员工所蕴藏的巨大潜力，使员工对企业有一种持久的归属感，不单单把企业当作获取工资的场所，而是把企业当作自己不可失去的生活共同体，从而从根本上关心企业的发展。如果没有“仁爱”作为支撑，一个企业的核心价值理念便很难得到员工的认同。
最后，企业作为一个社会成员，“仁管”也体现在企业能和谐的处理好各方面的关系，“仁爱”的企业文化让企业在对外的关系中表现出一种大仁大爱。在对顾客的关系上，企业要赢得顾客的青睐，必须对顾客有一颗“仁爱”之心，设身处地为顾客着想，这样才能真正在竞争中取胜，达到孟子所说的“仁者无敌”。似乎在市场经济的洪流中，企业为了在竞争中取得优势就不能够心慈手软，“仁爱”的企业难免显得迂腐，其实,那些倒闭破产的企业多半都是由于缺少“仁爱”所致。一个企业要想进入市场,但又缺乏“仁爱”之心，不讲奉献，只要索取，不讲义务,只要权力,到头来只能被市场驱逐。市场需要的是有仁爱之心的企业,而不是自私自利的企业，“仁爱”的企业文化能够为企业营造一个健康良好的市场竞争环境。
总之，企业在“仁爱观”的指引下实现“仁管”能够获得强大的软实力，达到“不战而屈人之兵”的奇效。