为什么顾问式销售没有用
忘掉成为一名可信赖的顾问的建议吧。客户需要的是一位经理而不是一位顾问。
在过去几十年中，各种销售学者一直在建议企业进行顾问式的推销。这一直就是一个糟糕的建议，而且直到现在也还是糟糕的建议。
顾问式销售这个说法背后的理念非常简单。与其像一个推销员（也就是努力推销）一样工作，你还不如成为值得客户“信赖的顾问”，就像是那些被聘请来帮助企业解决问题的管理顾问一样。
虽然这种说法听起来似乎很聪明，可是实际上它没什么用，因为没有客户真的希望你是“顾问”或者“咨询顾问”。客户希望的是有人能够对他们业务中的重要部分负责，而不是某个站在旁边指手画脚的聪明人。
想想看：一家公司中所有的一切都是从另一家公司采购的，它也可以决定自己做。例如，苹果公司就可以决定生产自己的屏幕、或者自己生产iPhones和iPads的金属件。但是苹果公司不会这样做。相反，是其他的一些公司为苹果公司生产零配件。
对于更小一些的企业来说也是如此。假设你向一家小型软件企业推销一项帮助他们进行产品支持的服务。这些客户可以决定建立自己的服务中心，但是相反，他们决定让你承担这个对他们的业务非常重要的职能。
客户希望你——作为你的企业的代表——能够负责确保这些重要的工作能够完成。换句话说，与其作为一个顾问或者咨询顾问，客户希望你能够成为一个经理。
这是一个重要的区别。你信誉的最终来源永远都不可能是你提供聪明的建议的能力，而是你交付的能力、解决问题的能力，以及承受客户不会去想或者不愿意承担的麻烦的能力。
那么，为了实现对企业的销售，你必须说服客户如果他们希望把你的企业提供的职能放在企业内部完成的话，你是他们通常会聘用来管理这些职能的人。这意味着你必须：
• 对于这个职能有全面深入的了解
• 理解这个职能在客户的业务中起到什么作用
• 能够确保这个职能能够达成客户要求的目标
• 能够管理提供这个职能的团队（也就是你的公司）
• 像客户企业内部的经理们一样看、一样走路、一样说话做事
• 愿意把客户的利益放在首位——就像客户企业内部的经理一样
换句话说，如果你在销售的时候提供的只是“顾问意见”，那么客户也许就不用麻烦你了。
真正可怕的老板在工作和管理方面有着很多特点，最糟糕的老板们会从根本上破坏对职场、公司和团队活力的理解。不要犯这些错误。
根据我的经验和观察，绝对是最糟糕的老板们相信以下这些说法：
1. 管理就是命令和控制。
可怕的老板们认为他们的工作就是命令员工做事，并且确保员工按照自己说的完成了任务。
聪明的老板们知道管理工作主要是帮助员工变得更成功，并且对那些员工无法自行决定的事情做决策。
2. 员工应该愿意长时间工作。
可怕的老板们相信那些不愿意一周工作60个小时的员工都是在敷衍塞责或者装病。
聪明的老板们知道无数的研究都已经表明任何尝试一个星期工作超过40小时的行为都会降低生产力。
3. 我管理数字而不是管理人。
可怕的老板们把他们所有的精力都放在确保数字的增长上，即使这意味着修改数据。
聪明的老板们知道真正能够得到好数字的唯一方法就是帮助你的员工实现自己的数字。
4. 如果我真的需要完成什么事，我就自己做。
可怕的老板们认为他们自己是绩效之星，他们可以通过权力和职责解决任何问题。
聪明的老板们意识到真正的领导力来自于激励人们面对自己的成功和失败。
5. 在我得到所有的数据之前不能做决定。
可怕的老板们是如此迫切地规避风险，他们在完成任何重要的决策之前都需要大量的信息。
聪明的老板们理解到了某种程度（通常很快就会达到这种程度）之后，更多的信息只会把水搅浑。
6. 成功是我的，失败是你的。
可怕的老板们在事情顺利的时候会把功劳归到自己身上，在事情出问题的时候把责任推给别人。
聪明的老板们明白他们真正的工作是：1）在失败降临之前就想办法避免2）宣布员工取得的成功。
7. 我喜欢让他们一直猜测不休。
可怕的老板们把自己的牌牢牢地握在胸前，永远也不让员工了解决策的过程。
聪明的老板们明白如果负责执行的员工从一开始就参与决策的过程，那么最终的决定就会更加成功。
8. 薪水检查是教训员工的完美时机。
可怕的老板们会把他们的抱怨、批评和建议都藏在心里，直到员工的绩效考核的时候才拿出来。
聪明的老板们明白员工在受到攻击的时候会感到恐慌，因此只能逐步地通过周期性的辅导帮助他们改变行为。
9. 我是如此重要所以我不必有礼貌。
可怕的老板们是如此的自高自大，所以他们根本懒得去控制自己。
聪明的老板们知道企业的恶劣行径最终会自食其果——唯唯诺诺的员工中是不会有人才的，这种局面最终会毁掉这家公司。
你不是在寻找通用型的员工。那么你为什么要写通用的招聘启事呢？
人力资源经理会告诉你现在没有什么事情比吸引一批工作候选人更容易的事情了。但是人们仍然像从前一样很难找到那个优秀的人。猎头公司Accolo和新的数据网站HireMojo的创始人兼首席执行官约翰.杨格(John Younger)表示事情不一定非要那样。杨格与股份有限公司谈论如何撰写出完美的招聘启事。杨格称对于发起者来说，你必须要私人化——正如他告诉杰夫.海顿（Jeff Haden）的那样。
你说绝大多数的招聘启事都很可怕——而且效果非常差？为什么？
通用的工作头衔和针对资格、责任和义务的标准列表并不起作用。想象一下，如果你的网络交友个人简介说“一定要这么高，一定要赚这么多钱，一定要拥有这样的房子和汽车……请在这里申请！”非常好。
然而大多数职位描述都是这样写的。你不是在雇用整个世界。你是要雇用一个优秀的人——所以你需要以能使那个人真正地想成为你的团队一部分的方式与那个人沟通。
所以它就是一封情书。
绝对是这样。一份好的招聘启事对一个人来说是一封私人信件。编写一个通用的描述，你雇到的也会是一个普通的人。最好的办法就是说给那一个人“虽然我们还不认识你，但是我们知道你会喜欢这份工作”。
我不确定我能否写出一封情书，比如说针对一个会计职位。
事实上，这要比大多数人把乏味无聊的东西拼凑到一起要容易得多。
在你开始之前先回答这四个问题：1.合适的人选将会解决什么样的真正业务需求？2.我们将如何定量地衡量成功以便于我们能识别出优秀员工？3.我们的优秀员工有什么样的共同特质——硬技能和软技能，他们在空闲时间做什么？4.为什么这个合适的人选想要得到这份工作？
回答这些问题，然后你就会很容易地创建出会吸引理想候选人的招聘启事。
帮我把它付诸实践。
比如说你需要一位首席技术官。首席技术官们已经知道首席技术官做什么。他们不知道的事情是他们为什么应该关心你的工作：从情感上、精神上和职能上。
总是要非常诚实。如果你的员工工作很长时间周末也在工作，并且他们喜欢这样是因为他们在强度下茁壮成长，喜欢和一个专门的小组一起工作，想要赚很多钱，那么就毫不犹豫地去做去说吧。比如说“你会喜欢这里，因为你会……”。
不要在招聘启事中写满必须必须必须。合适的人并不是在寻找“你必须”。合适的人在寻找“你会”。
可能一些最好的候选人已经被别的公司雇用了——而且他们也没有在寻找工作。
我们把其称为Accolo相对论：我们都是临时的；只是程度问题而已。
有一次我们为一个大型的跨国公司寻找首席信息官。我们描述了管理风格、员工人数、管理的预算规模、现在和将来的计划，定义成功的方法以及合适的人选会喜欢这份工作的原因。在不到两周的时间里我们找到了已经被别的公司雇用的个人。
他并没有在寻找工作。他的一位朋友注意到了招聘启事。这位候选人申请了，因为他认为哇这听起来正是他描述他的完美工作的方式。
所以候选人的一位朋友做出了那份努力。这常见吗？
朋友不会转发通用型的招聘启事，但是他们会转发听起来完美的招聘启事，即使他们的朋友已经有工作了，他们也会这样做。一份好的招聘启事能像病毒一样扩散——以一种非常有针对性的方式扩散。
目标是从传播机会和与完美的候选人有联系的专业人士和个人联系方面撒下一个非常广泛的网络。
记住，你不需要几十个申请人。你只需要一个。