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从管事、管人到管心

时间:2012-05-18     人气:791     来源:中欧商业评论     作者:
概述:依文创办15年间,我从管事到管人到管心,这是我特别大的变化。当一个企业没有专业人才的时候,老板才觉得自己是最专业的,那老板一定是这个企业的天花板。如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题,那企业一定很糟糕。......
    依文创办15年间,我从管事到管人到管心,这是我特别大的变化。当一个企业没有专业人才的时候,老板才觉得自己是最专业的,那老板一定是这个企业的天花板。如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题,那企业一定很糟糕。 

    管事、管人到管心 

    “我也要修炼这个心态,每一件事都不做决策,都有决策人承担结果,我只给后援支持,或者鼓掌,或者离开。”                                                                  

    过去管事,我永远有管不完的事,都需要我来决策。不管我是否比别人专业,因为是企业创始人,气场都比别人强。在这个过程中,头都大了,决策不过来,事永远管不完,然后发现很多事并不是最好的结果。过去库房怎么码放我都要参与意见,后来发现很愚蠢,有专业的物流人才啊!我们现在的CEO管过四家上市公司,到我们企业以后,我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事,依然管人。后来终于发现管人也不是我专业的领域,这些人分布在全国60个城市,我都叫不上名字,怎么管?后来人我也不管了,交给我的团队。只管心,我才发现管对了。企业的价值观需要你管,企业未来的战略需要你管,企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”,即使未来三年不盈利也要做,打工的人是不敢决策的。 

    现在我才真正开始非常舒服,可以研究我的模式和战略,做一些管心的事。培训中心心灵课堂的导师就是我,我为这个家庭创造最好的环境,这是没有家族的家,这是我的角色。 

    今天你去采访柳总(柳传志),你会发现他不懂计算机,没有元庆明白。现在又做农业,柳总说那个他也不懂,但联想做一件事就一定能成,制造优秀团队,有全心全意投入的精神,就OK了。我觉得我也要修炼这个心态,每一件事都不作决策,都有决策人承担结果,我只给后援支持,或者鼓掌,或者离开。

再多退半步 

    “管理是有界限的,在什么样的角色上,应该走到哪一步,都有界限。就像话剧一样,非得在幕后台前说一句话,那就不是旁白了。”                              

一个真正好的品牌是有宽度和厚度的。厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择,很多国际品牌都做到了。比如阿玛尼,Party时可以穿,作为正装也可以穿,休闲牛仔越野旅游都可以穿,这是一个品牌的厚度,可以给一个人带来全方位的服务。 

    宽度就是,你也可以穿,你爸爸也能穿。在中国也是这样,很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点,如果你的品质和品位能够满足他,他不介意时尚的款式。 

    在依文,我只决定这样的事情:品牌是不是可以往这个方向走,配辅料可不可以提高这么大的成本,其他的事情我不管,我不认为我能比他们做得更好。我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”,是一个是老总应该看问题的角度。我现在动员设计师的主管都往后退,要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白,都说了算,也会出问题,他要退到“一点五线”,只有这样设计师才会有主人翁的精神,才有玩得high的感受。 

    很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了—我这盘菜好吃不好吃,反正都是老板决定,从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常high才有意思,才是设计师在里面发挥力量的品牌结构。这是必经的路。 

    政法大学的六十年大庆,校友和老师穿的是依文六年前的衣服,现在买不到了。我就跟CEO说,是不是我们的经典款要保留?CEO当时给我打回来了,说这个事情不是你定的,是几次战略会定过的事情,我们要年轻化,让年轻人喜欢这个品牌,我们是否一定要考虑55岁、60岁,六年前买你衣服人的想法?于是我就被打回了。退到2.5线就是这样。如果前几年,我会直接找设计师做两版,那现在这个品牌就不伦不类了。 

    这就是为什么我认为管理是有界限的,在什么样的角色上,应该走到哪一步,都有界限。就像话剧一样,非得在幕后台前说一句话,那就不是旁白了。

一群人、一件事、一辈子 

    “品牌就是一群人、一件事、一辈子,这群人的基因形成了以后,基因再调过来已经没有可能性了。”      

    服装行业是谁都敢说话,谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种:第一,有没有自己独特的理念不重要,关键是要有坚定的信念。第二,要有从容的心态。恰恰在服装行业,要做到这两点都非常不容易,因为每一个人对这个行业都可以批评指正。 

    我最开始做情感营销的时候,合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告,只做活动,把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语:“这样做活不了的。”但我当时非常坚持,说了一句到今天都很有水平的话:把钱花在消费者身上永远最对的。我始终觉得,企业家把钱花在两个人身上永远是对的:一是消费者,二是员工。你的品牌能做多久,就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远,就看你的员工,看他在这里工作生活的感受。 

    一年两年,信念和心态在结果上可能看不出来差别;十年下来,就会发现差距。在不同心态和信念中,一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后,很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子,这群人的基因形成了以后,基因再调过来已经没有可能性了。
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  •  哪个销售会对市场份额的增加没兴趣?

      谁都想从竞争对手那里挖一块肉,抢单,必不可免。然而,当你与对手的客户接触时,他们普遍会拿这些理由拒绝你:   

      对,我们对你的产品很感兴趣,但价格是不是可以再便宜一点?

      我和你对手的合作价格已经很低了,你的价格并没有优势!

      你所提供的产品及服务都很好,但是我现在和你对手合作很愉快。

      此时,急于拿下订单的你,就会给客户报出一个你老板很难承受的低价。悲催的是,即使你的价格很低,依然与成交无缘。

      明确购买理由,更要明确不买的后果

      既然跳楼价还不能搞定对手客户,许多销售人员就开始介绍自己的产品是多么有特点。

      比如,以下企业是这么说的:  

      “保证隔天送到!”(联邦快递)

      “比萨30分钟内送到,否则免费!”(达美乐比萨)

      “牛奶巧克力不在你手中,而在你的口中融化。”(M&M’s)  

      不幸的是,你提供的产品卖点,你的对手很快就能跟进,这让客户无法区分出你和对手的不同,至少在表面上不能。  

      为什么你的产品卖点不能打动客户?因为在客户看来,你的方案无法保证其获得的价值最大化。从你这里获得的价值不大于从你对手那获得的,凭什么换你做新供应商?

      那你要从哪几个方面来定义你的方案价值呢?

      可以归纳为4个R:  

      1.可靠性(Reliability):作为卖家,你能在各个方面,包括产品的质量、运送时间以及维护安排等问题上提供可靠的保证。

      2.积极性(Responsiveness):你不仅能提供可靠的服务,还能对客户的需求及其关心的各方面问题做出及时反应。这包括配备在客户那里的驻场售后人员,能及时解决产品使用当中的问题。

      3.足智多谋(Resourcefulness):你能主动想到一些创新的方法,来帮助客户以更少的资源实现更多目标吗?你能运用好自己公司的资源,帮助客户分忧解难吗?

      4.交情与关系(Relationship):除了和一些关键决策人建立关系之外,与每个能影响采购的人建立关系,包括门卫、终端用户,以及那些能影响产品使用者的人。

      如果购买理由已经很充足,但客户还是不从你这里购买,你就可以对应上述几个方面,告诉他不买的后果。比如:

      可靠性无法保证:虽然对手的设备在每天操作中尚显可靠,但一旦遇到意外,比如火灾,可靠性会大打折扣。

      积极性不足:他们不可能派驻工程师现场服务,而遇到故障时再专门派人服务,将会耽误时机。

      指望什么绝处逢生

      如果这些后果还是不能打动客户,那么,围绕下面3个方面做工作,可能在今后博得新机会:

      比如积极性:你可以为客户(哪怕在用对手的产品)提供各类日常服务(比如简单检查、问题咨询等);

      比如可靠性:通过及时响应客户的日常需求,增强与客户之间的信任感,让他们相信,他们需要更可靠的产品和服务。你甚至还能说服他们,如果想要升级部分生产系统,其实不需要花那么多钱;

      再如交情与关系:真正做好了上面的工作,即使客户和现任供应商的关系很密切,但客户公司内部的“声音”也会转向你这一方。

      这些工作做到位,你才能在坚守价格的情况下,依然实现成交。
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  •   人的一生大约有三分之一的时间是花在睡眠上,没有一样家具像床一样,跟人的关系那么亲密长久。睡得不好不但会对健康造成损害,生活品质也会下降。因此认识床,选择适合自己的床,是一门重要而实用的学问。

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