产假陪护会有损你的职业吗？
亲爱的人力资源女恶魔，
我有一名员工符合《家庭与医疗休假法案（Family And Medical Leave Act ，缩写为：FMLA）》的休假规定而没来上班。他的妻子刚生了小孩，他选择休假整整12个星期。我知道这是法律规定的，而我们也为他能在之后回来继续工作而保留着他的工作岗位。
但是，他休假的时期正是工作绩效考核的阶段。奖金的发放是基于这个考核的，而管理层的一些人觉得他不值得获得奖金，因为他请了3个月的陪产假。我们是否必须对他进行工作绩效考核呢？我们是否可以不给他发奖金呢？
是否有一个简单的答案？没有。你不能因为某人按照法律允许的时间进行了休假而不给他发奖金。
我怀疑，如果这是一位休产假的女性员工的话，那扣留奖金发放的话题甚至根本都不会被提起。这是男人在带薪或无薪休陪产假时所面对的一种尴尬。不知怎么就有了这样的一种看法，认为他们不关心他们的工作或他们的同事们。
并且，极少数的男性会休大量时间的育儿假的事实也增强了这种看法。据波士顿大学（Boston College）的研究显示，不到1%的男性会休超过4周的陪产假。所以，有些老板不把休育儿假的员工看作是敬业的员工也是一点都不奇怪的。
当一名员工用符合《家庭与医疗休假法案》规定的任何理由进行休假时，（新生儿，照顾生病的家庭成员，骨折，或是每周休息一天以便去接受癌症治疗），你必须仅基于他工作的那些日子的表现来对其进行考核。
这意味着，即使这名员工没有完成像他的没有任何休假的同事们那样尽可能多的工作，你也不能因此而针对他。
比方说，这名员工是从事销售工作的。你不能看看他的全年总销售额然后说："不，没有达到目标！他没有奖金！"取而代之的是，你要用这样的方式来看："如果这一年只有9个月的时间，那销售目标会是怎样的呢？他是否达到了呢？"如果答案是肯定的，那他就能得到奖金。
现在，如果奖金是基于薪水的，那你就基于薪金来发放奖金。但是，一个更好的作为奖金的基础的办法是按照实际所赚取的钱数来计算。所以，如果他的薪水是每周1000美元（每年5万2千美元），而《家庭与医疗休假法案》所规定的休假是无薪的（其中大部分是），那他今年的收入就是4万美元。（5万2千美元减去他休假的那几周所折合的1万2千美元。）当你计算他的奖金时，如果他该得到10%的奖金，那就可以按照他的实际收入而不是规定的薪水作为基础来计算。当然，只有公平地全盘采用这样的方式，你才能这样做。
你所要做的另一件事是给他任何的如果他没有休假就一定会得到的加薪。不过，你可以直到他回来工作时再给他加薪。因此，如果每年的加薪时间安排在1月1日，而他要到2月1日才回来工作的话，那他的加薪就可以从2月1日起才生效。
当你考虑该如何处理这些符合《家庭与医疗休假法案》规定的休假时，请记得你要遵守法律。任何类型的对于受法律保护的休假所进行的惩罚都可以被算作是"报复"，并且会给你的公司带来一大堆的麻烦。
所以，公平点，给那家伙发奖金。那是他应得的。
（照片来自cell105的flickr相册）
最近，金宝汤公司前首席执行官道格·科南特在与梅特·内尔高合著的新书《接触点》中就利用本人亲自经历的一起事件对该观点进行了清晰明确的全面说明。2008年的时间，由于全球经济危机初露端倪，这让科南特开始产生公司内部员工将会受到消极影响的担心；因此，他做出决定，亲自前往基层各单位进行工作视察，并将行程设定为从管理办公室到装卸码头在内的公司全部运营区域。在这些地方，他与广大基层员工展开面对面的交流，了解他们心中的实际想法。通常情况下，他选择利用计步器来设定目标；具体来说，就是每天都要走完一万步。
当然，怀疑论者也可能会提出这样的问题：“对于财富五百强公司的首席执行官来说，难道真的就没有比这更重要的事情要做了么？＂在这种情况下，正确答案也许真的就是确实没有！今年的早些时间科南特正式宣布退休，此时的他已经被认为属于全美范围内最受尊敬和（爱戴）的首席执行官之一。实际上，他所做的工作远远不止走访和交流这么简单；在他的领导下，金宝汤公司从危机中成功地走了出来，并继续着保持高速发展的态势。
从我个人所了解到的实际情况来看，科南特展示出的行为就非常类似最优秀领导者会选择的正确做法。这类领导者都非常明白，除非了解到其它人内心深处的实际想法，否则就不能让执行者心悦诚服地接受安排的任务。因此，对于领导者来说，做出决定前必须认识到周围其它人会表现出来的具体反应情况；只有实现这一点，才能在确定实际发展方向的时间获得来自所有人的支持。
在《接触点》一书中，科南特与内尔高提出了一种被称作“头、心和手”的执行模式。具体来说，就是领导应当利用逻辑、情感以及个人承诺等方面的多种措施来落实做出的决策。
毕竟，当涉及到实际落实领导决策这一问题上，人们是无法滥竽充数的。这时间，只有努力开展工作，才属于真正正确的答案。科南特与内尔高就引用了温顿•马萨利斯在《年轻爵士乐音乐家指南：行路信集》一书中所提出的观点：“在选择职业的时间，人们不能够仅仅依靠对于游戏的热爱而冲动决策。这种爱只会让人变得非常愚昧，用屁股而不是大脑来进行思考。”
现在，具体到领导者来说，当涉及到领导力相关问题的时间，也将会面临着同样的挑战。在这里，问题的关键并不在于口头说要做的事情是什么，而是实际在做的事情是什么。因此，现在的问题就变成了怎样才能做到这一点？对于广大领导者来说，这就意味着深入思考下面列出的三大问题：
公司真正需要的究竟是什么？我们可以利用另一个问题来回答该问题。这就是：究竟怎样做才能保证员工可以获得成功？对于领导者来说，确保员工拥有可以履行公司所赋予任务而必备的工具、资源和管理措施就属于不可推卸的天然职责。
其他人怎样才能提供有效帮助？公司运行情况良好的时间，所有员工都会拧成一条绳共同向着既定目标飞速前进。而在出现意料之外的问题时，领导者就应该对任务的具体内容及时进行必要调整，确保员工们依然可以获得成功。
为了确保公司发展方向不动摇，领导者必须要做的工作有哪些？这一问题就涉及到了领导力的核心，如何保证领导者将关注重点放在必须要做的具体工作上。而为了获得正确的答案就需要深入到包括战略与战术在内的多个方面。当然，对于领导者来说，其中最重要的部分依然还是确保公司与员工在发展方向上不存在认识差别。
尽管从表面上来看，这些问题所涉及的内容都非常简单；但实际上，领导者为了获得真正的答案，依然还需要进行大量探索和深入思考方面的工作。所以说，领导者为了确保达到决策有效落实的目标，实践、实践、再实践就属于不可或缺的自然过程。