了解客户五要素

　　创值销售是一个以客户为主的战略，也就是说，客户是整个公司运作的核心。 

　　当然，也不全都是这样。汤姆森金融公司开始实行创值销售之前，路·埃克里斯顿曾作过一点小小的尝试。 

　　他说：“我四处转悠，见到人就问他们过去一年最大的收获是什么。没有一个人的回答里有‘客户’这个词。有人说：‘我把12种产品成功集成为1种。’有人说：‘我们把某个东西从这里转移到了那里。’也有人说：‘我们推出了4种新产品。’‘我们达到了这个目标，达到了那个目标。’就是没有人提到客户。如今，我意识到公司之所以稳步发展，是因为所有的人不仅把客户挂在嘴边，而且一切行动也是以客户为中心。要做的事还有很多，可喜的是，我们已经取得了很大进步。” 

　　信息：创值销售的核心 

　　大量具体的事实信息和抽象的概念信息是创值销售的核心。道理很简单：你越是了解客户，你就越能判断出他的问题所在，也就越能拿出解决问题的产品和服务。 

　　你应该最大程度去了解客户：他们面临什么商机，竞争环境如何等。关键是要分析客户的市场发展和市场定位。 

　　你可能认为自己从事销售工作，对客户情况已经知道得很多了。但是如果你真正开始收集客户信息，你就会惊讶地发现还有那么多你不知道的事，比如客户的组织结构。即使是对情况一无所知的人也能勾画出一般公司的组织结构图：高层有首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、市场销售执行副总、首席信息官、生产副总裁等。要是更了解一些，你甚至能直接写报告给这些人。有的部门则需要深入了解，比如采购部。如果我问你这个部门到底谁说了算，你能不能十分肯定地回答我？ 

　　你可能认为就是采购部说了算，但是采购代表要比你知道的多得多。比如客户公司现在资金出了问题，而他们采购什么、采购多少、以什么价位采购其实都是首席财务官说了算。目前他们正在争取一个新客户。他们的市场销售执行副总不顾采购部意见，直接从另外一家供应商订货，理由是他们的产品虽然价格高一些，但是与自己公司的方案相结合会对新客户有更大的吸引力。所以得出的结论是：掌握的信息不仅在量，也在于质。知道客户的组织结构是量，知道最终的决策者是谁是质。你对客户有多少了解，能不能拿出创值计划并让客户接受都要看你掌握了多少高质量的信息。 

　　那么如何获取这样的信息呢？就要看你与客户的关系如何了。换位思考一下，假如你是客户。一家保险公司的保险经纪约你谈一项员工健康保险计划。你没见过那个人，对那家保险公司知道得也不多。如果他问你员工的平均年龄是多少，公司过去5年有没有索赔记录，是否曾因为不安全生产被OSHA（美国职业安全健康管理局）点名，你将作何反应？ 

　　当然，你会觉得这都不关他的事。但事实不是那样的。他这么问是因为他要计算保险费。而你不了解他本人，自然也不信任他。因此，你总是心有芥蒂，不愿让他知道这些敏感信息。 

　　过了几天，你们现在保险公司的保险经纪顺道来拜访你，情况就完全不同了。 

　　他问你：“最近怎么样？” 

　　你回答说“还不错。只是最近有几名员工到公司的福利部投诉，说你们的门诊手术费赔偿得太少了。说是只赔偿了手术和麻醉费，没有医疗设备使用费。” 

　　保险经纪会说：“让您的福利部门把病人资料给我们，我好好看看。我们会与门诊手术保险赔偿中心一起解决这个问题。” 

　　对于熟人，你既了解，又信任。你更愿意告诉他你知道的事，因为你信任他，因为他答应会为你解决问题。你应该想与客户建立这样的关系。为了这个目标，你要努力赢得客户的信任。 

　　信任是一步步建立起来的，这是一个简单的道理。希望你与客户的采购部已经有了良好的关系基础。他们认为你能按时、按要求交货，并且做好售后服务工作。如果没有这一层关系，你就得先做许多补救工作，才能慢慢开始创值销售。有时你也会遇到无计可施的状况：有的客户不愿意与任何人在任何情况下交流看法，那你就要去找至少态度上比较开放的客户了。 

　　与客户建立起基本的信任关系以后，就要收集更多信息了。你要收集的信息包罗万象，来源也是多种多样，但最好以客户想让你知道的为出发点。你从一开始就要明白，只有当客户信任你的时候，他们才会想让你知道。你了解得越透彻，越能满足客户需求，客户就越信任你。慢慢地，双方的隔阂就会消除，而你就成了客户需要的合作伙伴。你帮助客户成功，你自然也就成功了。 

　　要成为客户信任的合作伙伴，你需要知道以下内容： 

　　·客户面临哪些商机，竞争环境如何。 

　　·客户的客户是谁，客户的竞争对手是谁。 

　　·客户的决策过程是怎样的。 

　　·客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么。 

　　·客户的长短期目标和具体重点工作是什么。 

　　下面，我将逐个详细说明。 

　　——1.客户面临哪些商机，竞争环境如何 

　　从了解客户的竞争环境和潜在商机是个很好的出发点，它能帮你想到提高客户竞争力的产品和服务。比如客户是想像英特尔那样建立特有的生产流程保持技术的领先地位？还是想像戴尔那样通过建立高效的物流和订单式销售体系，以低成本和快速的市场扩张打败竞争对手？亦或是像塔吉特和沃尔玛那样，通过压低商品价格来和大型百货公司相抗衡？其实，塔吉特和沃尔玛的策略也不全都一样：塔吉特主要面向收入较高的消费者，他们的商品更时尚、更好看，为的是让顾客得到最佳购物享受。而沃尔玛主要提供低成本商品。此外，塔吉特更注重创值销售，他们一直都找专门的厂家设计、生产产品，并且只在本店销售。 

　　其他商家也都很善于开辟新市场，寻求通过独特的设计、产品功能和不同的定价策略吸引不同的买主。即使市场已经饱和，他们也能从细微处着手开辟出新的疆域。他们投入大量精力研究消费者动向，确定哪些方案有用，哪些没用。值得注意的是，他们还征询供应商意见，希望抢先一步拓展新市场。举个例子，丰田公司的雷克萨斯系列就在梅赛德斯奔驰和凯迪拉克之间开拓了新地盘并获得巨大成功。所有与丰田合作的供应商都搭着丰田的顺风车发达起来，而供应商们贡献的创新想法都是来源于创值销售。好事接二连三，最近丰田推出的混合动力汽车也在市场上占有了一席之地，已经成为该领域的主导车型。与此同时，丰田还在鼓励供应商为未来的发展贡献更多有创意的想法。 

　　不了解客户的竞争环境，你对客户的了解就不完整。许多行业的竞争关系就像大卫与被他杀死的巨人歌利亚一样。像大卫一样的企业总是获胜的一方，因为他们的计划太完美了，让人无法拒绝，比如苹果公司。假设你的他们的中也有一个大卫，你能提出创新的想法让客户的产品脱颖而出吗，能让大规模的广告宣传相比之下也黯然失色吗？这就是从消费者到客户的客户，最后再回到客户本身的整个过程，其中的每个环节都能发挥作用是创值销售所要达到的目标。 

　　——2.谁是客户的客户，谁是客户的竞争对手 

　　第二个要了解的是客户的客户。大多数公司的产品在到达终端用户手中之前至少要经过一到两个甚至三个中间人。比如杜邦向宝洁公司供应原料，宝洁公司向沃尔玛供应产品，沃尔玛最终面向消费者。由此形成了客户价值链，我们在第一章已经讨论过了。在上述过程中，价值的销售就变得复杂多了。 

　　你的客户要把产品或服务卖给谁？买主的要求是什么？这个问题的答案有点复杂。举个例子，假设你们公司为客户生产的消费品供应一种零件，那么对于他来说最直接的客户是零售商，比如是美国东南部的一家五金连锁店。如同零售商对你的客户很重要一样，走进五金商店决定买哪种产品的消费者对五金商店也很重要。如果消费者不买你客户的产品，那么用不了多久零售商也不会买你客户的产品了。不管你的客户是否研究过这种问题，你都要坚持自己的做法。这样不仅能让你以不同以往的角度来分析客户行为，还能详细了解你的产品在客户销售给零售商和消费者的过程中发挥了什么作用。 

　　想要真正了解客户的客户，就要先了解客户的竞争对手。从字面意思看，竞争对手面向的都是同样的客户群。你的客户一定为竞争对手费了不少神，相信我。要了解的内容包括他们推出有新功能的新产品了吗？是不是因为库存积压过多才降价？是不是已经改装产品降低生产成本了？在市场宣传和广告上究竟投了多少钱？为什么把产品开发副总给炒了？你应该知道客户把谁当成最大的威胁以及这背后的原因。假设阿尔法公司是客户最大的威胁，那是因为它研发速度太快了还是工厂设备更新、效率更高了呢？也许答案很简单：阿尔法钱太多了，肯花钱做广告。 

　　——3.了解客户的决策过程 

　　公司的组织结构只是表面现象，这一点我已经说过了。组织结构只是个开始，为了了解企业真正的运作方式你要学的还有很多。在边问边学的过程中，你逐渐入门，很快就会有惊人的发现。比如，有的人只是徒有虚名，其实没什么实权；有的人乍看并不起眼，实际上大权在握；有的部门与部门之间有些微妙的联系或是敌意，而你起初并没有看出来。人员方面，既有可能未来成为领导的年轻才俊（要是升迁不够快就会被挖走）、独霸一方的强权人物，也有奉献了一生、跟不上时代的老领导。有的领导是很好的亲善大使，他们了解下属，也就相当于了解了他们自己；还有的领导是典型的管事婆，什么都要插上一脚。 

　　你真正应该弄清楚的是客户的决策过程和决策者，方法是一切向钱看。首先，弄明白谁为你的产品买单，再一步步往前推。第二，找出所有参与决策的人。有些人可能职位一般，你见都没见过，更没说上话，但在决策中却有发言权。想要知道这些人的决策依据，那么，你能不能和他们一起找出能影响决策的新路子呢？看看从以前的决策中能否找到线索。比如弄清楚哪些资金问题影响了最终的决策？研究的时候一定要把未来可能成为领导的人找出来，他们可是你与客户加深关系的中间人啊。 

　　我把公司全体人员合作（或非合作）方法的总和称为这家公司的“社会体系”，其中包括决策者、信息共享者、施加影响者、树立障碍者。掌握一家公司的社会体系是了解其问题和商机，进而提出创值建议的重要组成部分。 

　　——4.客户的企业文化是什么，主导思想和价值观是什么 

　　每个企业都有自己的文化，你应该了解客户的企业文化是什么。有些企业文化的特点非常鲜明，比如强硬的谈判作风，面对这样企业，成功的压力就很大。 

　　沃尔玛就是一个典型代表，总是想方设法榨干供应商最后一点油。不过也有的企业愿意为好产品出高价，他们认为应该与最好的供应商共同发展，沃尔玛的竞争对手塔吉特便是其中之一。文化价值观一般都包含“正直”，有时这就足够达成口头协议了。对有些企业来说，口头协议就是合约，合同只是一种程序罢了，但是有的企业虽然口头上答应，在签合同的时候就会对条款动手脚，出尔反尔，或是提出补充条款。 

　　——5.客户的长短期目标和具体重点工作是什么 

　　如果你问销售人员知不知道客户最关心的是什么，他们肯定会说很清楚。毕竟大家都参加过客户的很多会议，很清楚客户的远景规划、主要工作、价值观、战略计划、价格等等相关信息。但对于业务的总体发展方向、追求的目标以及相关计划就知之甚少了。这就需要有商业才智。 

　　我指的“商业才智”是对商业基本知识的理解能力，其中包括利润率、现金流量、投资回报率、速率和增长率。只有掌握了这些基本的认识才能知道客户是如何赢利的，当下的目标和重点工作是什么或是应该将什么作为现阶段的目标和重点。通常情况下，公司声明、安全分析报告、投资方会议以及内网、电子邮件和广播里都会透露这方面的信息。你需要做的就是，不管任何时间都要清楚客户最重要的目标是什么，以及为什么确立这样的目标。生意场上常常需要妥协，比如一家公司手头缺少流动现金，就不得不放弃某些产品或市场份额，牺牲一下业务收入。 

　　具备商业才智看上去好像是件很难的事，其实不然，我简单地作个解释。懂得财经知识、知道如何作出妥协的销售人员极有可能成为客户长期信赖的合作伙伴。举个例子，摩托罗拉与诺基亚在手机市场的争夺一直十分激烈，而后者在全球占有最大的市场份额。摩托罗拉众多零部件供应商中有一家位于北卡罗莱纳州叫做RFMD的小公司。几年前，著名的RAZR款手机曾以其纤巧的设计帮助摩托罗拉在竞争中稍占上风。但是如今，诺基亚和其他竞争对手再次飞快地赶了上来，到了2006年秋天RAZR的市场份额开始下降，由此导致利润下滑、流动资金减少。摩托罗拉到了下决定的时候：是用降价的方法把市场份额追回来；还是奋力回击，重塑品牌，恢复手机业务。 

　　最后，摩托罗拉决定放弃低价、低利润的策略，要为自己在时尚与功能的领先地位而战。RFMD的每个人都清楚这一点，现在他们所有的精力都集中在为摩托罗拉提供优质的零部件上，不仅要好，还要快。在这场激烈的战斗中，RFMD帮助摩托罗拉占得优势，成了这家大公司的合作伙伴。 

　　最后，学会与客户沟通 

　　你需要一边忙着为问题找答案，一边建立与客户之间的沟通方式。我指的沟通不是每周和采购经理开会的那种沟通，而是与客户之间建立多种联系方式，这样大家才能彼此熟识，才能很快地聚集起来解决问题、消除障碍。 

　　例如在签合同之前你们公司的律师应该主动与客户方面的律师讨论合同形式，避免最后关头出现误解或变更。同理，你们信贷部的人应该与对方的财务室建立良好的关系，这样就能在交易之前完成信用审批，也可以把新的付款条件加进去。 

　　与客户建立长远关系的最后一步是售后服务。签了合同并不表示销售关系就此结束，建立长期关系的关键是维护客户的感受——很多时候是客户的客户的感受。只有当客户看到预期结果的时候，当你的解决方案真正为他解决资金问题的时候，你才会成功。成功本身不是结束，而是另一段长征的开始，你将继续与客户并肩作战、共同努力。 

　　最后还要记住，任何客户兼合作伙伴与你共享的信息你都有责任不对外泄露。信息流通是信任的关键，切忌滥用信息。