秀才兵难管,管好秀才兵

　　一、谁是秀才兵？ 

　　进入21世纪，80后逐渐成为职场的主流。慢慢的，基层的员工，身边的同事，乃至一些部门经理，都已经是80后的天下。这个社会群体自从他们诞生之日起，就有一个响亮的称号：“80后”，而本文所要论述的“秀才兵”，这里主要是指具有高学历，刚毕业不久，工作经验尚浅的年轻人群体，其大多数就是由“80后”组成。 

　　从实质上来看，秀才兵的概念其实就是知识型员工，“知识型员工”这一概念是美国学者彼得?德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。在今天看来，大部分白领都在此范畴，指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。 

　　这帮秀才兵们有一些明显的共性：生长和生活环境与他们的父辈60后及前辈70后完全不同，生长在物质条件优越的年代，多是独生子女，从小享受着父母辈、爷爷奶奶的宠爱；在高校接受过系统完善的高等教育，大部分具有本科或以上学历，文化素质高。这些外在和内在的不同也造就了秀才兵们的特性：在能力上，秀才兵们接受新事物/新知识快，创新能力强，大多具有自己的独立判断能力，对事物均有自己的看法。在心理特征上来，秀才兵们自信，独立，个性张扬，自尊心强。由于大多生活于优越的环境，没有吃过什么苦头，所以承受压力的能力较弱，容易产生挫折感，缺乏吃苦耐劳的精神。而另一方面，秀才兵有较强的成就动机，常常会急功近利，经常自觉大材小用或能力没有得到完全发挥。 

　　秀才兵们已经成为我们身边无处不在的同事，于是乎，他们的这些特性也形成了企业里一道独特的风景。 

　　某日因实在没有时间，领导将一个培训PPT交给一才从学校毕业没多久的秀才兵甲来操刀写第一稿。考虑到秀才兵没有多少社会历练和工作经验，可能写不出什么东西来。领导把整个PPT的思路给甲讲了一遍，怕她理解不了，特意让其把领导讲解时在白板上写的内容记在笔记本上。因为此培训PPT需要对一些工作内容及其本质有深刻的理解，所以领导也没对甲将要做出来的PPT抱太大的希望，反正到时自己还会再做大幅修改，就当是给新员工练练手。 

　　第二日早上，甲揉着通红的眼睛向领导报告称培训教材做完了，比领导给的时间提前了一天。领导打开PPT看了后顿觉惊诧，这秀才兵悟性还真不错，昨天讲的东西都表达出来了，而且比昨天讲的还做的更深了一步，自己做了一些演绎，远远超过了领导的预期。 

　　从此，领导对秀才兵甲刮目相看，当然也倍感压力——这才出校门的大学生都能达到这个水平了，真是长江后浪推前浪啊！ 

　　当然身边也不乏秀才兵们的一些反面案例。某秀才兵乙，能力较强，而且具备一定的团队领导能力，于是领导把他提拔为一个小团队的头。乙当上头后，自我意识愈发强烈，很多事情不愿再听领导的安排，总是按照自己的意图行事，在日常工作中，发生了很多大大小小的冲突。 

　　对此现状，领导看在眼里。终于在某日，乙因经验不足，在某事上判断失误，导致了一个小小的损失，一直没法处理下来。在乙焦头烂额，不知所措之际，领导适时出现了，及时接过了活儿，寥寥几句话，三下五除二就把问题迎刃而解。 

　　事情解决后，乙一直没做做声，既不反对也不赞成。但后来再与领导相处时，明显就谦虚多了，不再那么张扬，知道要听取别人的建议和要求了。 

　　还有秀才兵丙，大部分时候是比较听从领导安排的，但某日因由工作失误，领导在工作会议上公开批评了丙，希望丙能及时改进，不想丙表面上没有表示反对，但心里实际不服气。领导找到丙沟通此问题时，丙坚持表示自己没有失误，不肯承认错误。同时在接下来的工作里都不再认真执行领导的安排，导致工作效率大为降低。 

　　以上诸种，都是现今企业管理中常会遇到的一些情景，秀才兵们的这些特征，对有丰富管理经验的60后、70后领导们，形成了尖锐的挑战。难怪有一些企业高管概叹：遇到这些秀才兵，自己十几年的管理经验要清零了。  [NextPage]

　　二、秀才兵难管？ 

　　秀才兵较高的个人素质，较强的自主性和自尊等等心理特征，再加之他们的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量等等情况，导致了目前企业界秀才兵难于管理的现状，不少企业管理层抱怨，真搞不懂现在的秀才兵是怎么回事，对他们好也不是，不好也不是。用传统的管理方法去管理这些秀才兵很难，以致很多企业管理者开始患上秀才兵管理恐惧症。那么，究竟该怎么做才能管理好这些不服管的秀才兵呢？ 

　　首先要从人性上尊重秀才兵，尊重其人格和个性，坚持以人为本。针对秀才兵较强的自主性和自尊，我们的企业应该建立人性文化，首先是充分尊重秀才兵不同的个性和差异，对于不同的个性的员工，采取不同的管理方法和风格，而不是用标准化的冷冰冰的方法来管理所有的员工。通过因人管理，能激发不同个性秀才兵的积极性，再建立起基于授权制度下的信任关系，同时做到制度透明，奖罚分明（以鼓励奖赏为主），推行工作与生活分离，以及推行平等和开放，淡化等级观念（如联想集团推行的无总称谓，在办公室内所有人均直呼其名，不称呼头衔）等等。通过这些举措，让秀才兵有生存的空间，同时感觉自我价值得到重视和体现。 

　　而秀才兵的心理特征决定了我们的企业在沟通方式上也要灵活弹性。原来在老一辈身上屡试不爽的严肃的正式沟通在秀才兵身上不一定好用，很多时候秀才兵表面上是听了，但实际上不一定会按照吩咐的去做。故首先是不拐弯抹角，要开放式的沟通（如微软公司的开门政策，即每个办公室的门都是打开的，所有员工都可以进入老板办公室与老板沟通），让每个人都能参与沟通，充分发表自己的见解。也不要用发号施令的口气与秀才兵沟通，要用尊重、关怀、平等的方式与其充分交流，让其认同企业的安排或指令。 

　　生存空间有了，沟通和谐了，秀才兵极强的自我实现动机也需要有一个正向的促进。企业应根据秀才兵自身兴趣及能力特长等情况，与其深入沟通职业规划方向，帮助其发现并转向自己最喜欢也是最适合自己的岗位，这样秀才兵的自我成长会更快更高，同时稳定性也高。对于已经达到一定能力水平的秀才兵，要给予充分授权和职责，给予其一个可以充分发挥自己能力，体现自身价值的舞台。而对于尚没有考虑清楚的秀才兵，企业应给予正向的引导和辅导，帮助其思考自己职业兴趣所在，协助其做好自身的职业规划，如此才能获得秀才兵对企业的认同，并愿意与企业一同发展（即使有时收入可能还不如其他机会）。 

　　企业在涉及个人的方面，把“以人为本”做好了，做到尊重人、关心人、理解人、信任人，从而实现人的全面自由和谐地发展了。我们还需要在整体环境角度做好“以人为本”的文章。企业需要营造团结融洽的组织氛围，处处从“人”的角度出发来进行考虑，如通过墙报给个人发挥乃至发泄的机会，每个人都可以上去写自己的话，表达自己的思想和情绪；组织一定频度的团队活动，让秀才兵在紧张的工作之余能得到放松，加强沟通和交流；同时提倡互相帮助的文化等等。如此这般，通过这些行动增强组织活力，加强团队凝聚力，形成良好的企业文化(如google的娱乐型企业文化,工程师可以自由支配时间来工作,同时办公室内配备很多娱乐休闲设施,供工程师享用,让工作变得好玩)。 

　　以上诸般方法，其核心理念离不开一个“人”，企业通过对人的尊重、关心、理解和信任，以及人性氛围的塑造，激发秀才兵们的自我管理和自我引导，为满足他们的需求和动机创造条件，从而使他们主动去创造和创新，进而为企业创造巨大的价值。 

　　所以，我们可以得出一个结论，秀才兵确实不好管，难管秀才兵，但如果我们抓住“人”这个核心要素了，其实秀才兵好管，也完全是可以管好的。