数据化管理 企业成功的关键

    一．用数据说话企业管理才有效 
    企业运营管理若要有效，数据管理是关键。数据不仅运用在财务核算上，更能在从研发到采购、生产、物流、营销、质量、人力资源管理等等一系列企业运营上发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效测量和分析管理效果，而且还能为企业在战略问题，资源整合问题，或者是具体某一类业务提供决策依据。并能够借助分析指标更精确地掌握企业经营趋势。 
    数据对企业业绩的贡献 
    目前，国内的企业真正把财务战略和企业经营战略很好结合的企业并不多，大多数企业不十分重视统计数据的收集和分析，没有真正将数据分析和经营有效联系起来，导致一批企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿（后悔）。。。。。。让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。 
    企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是数据。数据是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源头，将经营过程前后数字做个对比，就能衡量出企业收益的好坏。如果没有数据，大家就没有同一标准判断同一问题，这也是部门之间沟通不畅的原因之一。 
    数据对企业收支平衡的贡献 
    借助数据管理，企业应进行盈亏平衡分析，从盈亏分析中挖掘企业盈利方向和总成本控制点，把成本控制由事后核算搬到事前预测，按预测制定管理措施，才能更大限度的控制企业的运营风险保证企业利益。 
    举一个例子，家具企业每年展会上都要推出一些新产品吸引买家。然而，是不是新产品的种类越多就一定能吸引更多买家或买家就会订更多的货呢。实践中却发现不一定，因为买家决定进货除了受多年经营习惯和其客户群的影响外，最重要的是新产品针对的消费群体类型是否有改变，消费群没有改变，对买家来讲，增加新品种是增加销量的好机会，他当然愿意进货；反过来的话，买家首先考虑的是开发新客户要多大的投入，才能把进的货卖出？新客户开发的风险小，买家可以尝试进货，反之，就是你的产品再好也不能吸引这种买家。所以买家进货要评估收支平衡。那么对生产厂家又怎样呢？生产厂家推出新产品时也要评估收支平衡的问题。 
    同样对家具生产企业来讲，开发新产品的目的也是追求利润更大化。但不是说一出新产品就一定有高利润。首先要评估的是开发一个新产品需要多少投入，如何控制新产品投入的预算，其次要考虑的是用怎样的推广方式能让消费者接受新产品，再次是要计算基础的盈亏平衡点和新产品进入市场的周期。新产品进入市场后，还要根据市场反馈的结果进行适当调整，这样才能逐步让新产品产生预期的收效。因此，企业开发新产品也有一个盈亏平衡和投入周期的数据分析过程。 
    数据临界点成为企业制定目标的基点 
    除了盈亏平衡点需要数据说话外，临界点管理也需要数字说话，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。 
    弄清数据才能弄清企业整体资源配置 
    企业的整体资源配置包括人力配置、资金配置和物力配置。企业的利润就是有这三方面的配置在不同的环节中分配产生的。资源配置不合理就容易导致浪费的产生，以精益生产为例，精益生产将企业的浪费归集为七大类，即：1.库存浪费；2.制造过多或过早浪费；3.不良品浪费；4.搬运浪费；5.加工浪费；6.动作浪费；7.等待浪费。从数据管理角度上看，这些浪费都是资源配置不当造成的，通过数据统计，搞清楚企业资源总状况。企业总资源可以创造多少价值，多少资源又来有效分配，多少资源用来储备，浪费问题就可以从源头把握，不要等到在企业运行中，发现了问题再来改善，这样必然会浪费资源，增加不必要的成本投入。 
    企业经营首先要做的就是数据管理 
    进入21世纪，家具的高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业稳步增长，其实并不容易。家具企业的进入门槛总体上不高，这就使家具行业内形成了一大批小企业，虽然有的小企业在竞争中倒下，但还有一些小企业在夹缝中为了谋求生存不断降价，这样不仅削弱了行业利润，也加剧了行业内的竞争。加上企业综合经营成本年年增高，企业投资者更应从开源节流两方面下功夫，稳妥的管理企业，才能保持一定的利润空间。 
    开源节流的核心就是数据化管理，将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，这样企业的综合运营风险就能得到有效的化解。 
    企业把综合目标与员工的个人目标有效捆绑，才能最大限度发挥资源配置的优势。
   数据管理不是简单的收集数字，数据管理的关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程。数据分析从总体运营分析，指标的确定，到分析流程设计，专业数据的统计和分析报告的分类，以及持续动态的数据执行监督等构成数据了管理核心内容。 
    数据化的经营管理模式
     数据化的经营管理，不在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。因为数据化经营管理，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要考虑大市场的整体波动等因素才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，需要根据财务统计数据结合关联指标和总投资资源进行分析，分析是分层进行的；比如公司总体经营分析、部门经营分析和不同业务单元的分析等，通过分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。 
    数据化的经营管理系统的构成
     数据化经营决策系统的首要工作就是经营分析，通过经营分析掌握企业大体的运营状况，包括利润率、成本、资金流以及投资收益等等；第二步，就是运营流程分析，通过运营流程分析找出企业运作中资源浪费的瓶颈问题，将瓶颈问题排序后确定哪些问题是首要解决的，哪些问题是第二阶段、第三阶段才能解决的；第三步，将首要解决的瓶颈问题换算为造成浪费的金额作为瓶颈改善的起点；第四步，建立改善目标，分解目标，投入实施并测量实施结果。 
    事实上，很多企业关心获利情况，但不太关注获利来源，因此数字化管理一直以来不太受企业的重视，使企业运营得不到真正的数据支持，运营结果也会大打折扣。以广告推广为例，数据管理将看似简单的推广活动和财务投入产出联系起来，更能客观的体现广告效益。再比如，家具经销商是否有加大采购的需求，也可以从经销商销售情况和场地租金，还有最终消费者的数据统计中得到结果。这些都是数据管理系统的构成部分。 
    最后，数据管理系统共有多少部分。数据管理系统按价值链模式，共分12个系统，分别是：六个主系统包括：战略管理系统、设计开发系统、销售系统、生产运营系统、客户服务系统和六个辅助系统，包括：人力资源系统、信息管理系统、财务管理系统、资产管理系统、环境和安全管理系统、外部关系管理系统。这12个系统可以联合使用，也可以分开使用，每个系统都连接财务统计数据和考核指标，能帮助企业有重点、有效果的进行改善。 
    二．经营分析：数据管理的起点 
    数据管理的起点就是经营分析，经营分析借助企业内现成的管理资料，比如：销售、生产、材料、成本、人事等各种报表进行综合分析，找出企业经营瓶颈问题，通过流程管理研究造成问题的原因，并提出具体可行的改善方案，达到综合提升企业业绩的目的。 
    经营分析的所使用的信息来源 
    经营分析所使用的文件大多出自会计统计数据，因此很多人认为经营分析就是财务分析。实际上经营分析除了包含财务信息外，也包含了公司经营的其他信息，比如：管理上的作业时间、作业面积、人员、效率、信息等内容，分析的目的就是从现有的经营过程中挖掘和利用公司内部潜力，达到不断提升经济效益的结果。 
    尽管不同企业经营分析的范围有所不同，但经营分析模式总体上大致相同，主要包括:资源分析；产能分析；设备管理分析；产品分析；销售状况分析；材料采购及管理分析；研发分析；人员配置分析；成本分析；利润及损益状况分析。 [NextPage]
    经营分析要解决的问题有哪些 
    经营分析首先要解决的是公司经营方面存在的问题，企业经营过程中遇到的问题都不是单独存在的，问题之间都有一些联系，通过经营分析找出与问题相关的连接，制定措施加以改善。第二，经营分析解决的不单是以往的业绩更重要的是通过过去的资料和信息判断未来经营动向，才能推动企业不断发展。第三，经营分析不仅是财务一个部门的工作，而是将公司各部门的信息做一汇集和分析，才能得出真实的决策内容。第四，经营分析的结果是用来确定公司发展的总目标的，总目标确定后要分解到各执行层作为检查和执行的考核依据。第五，经营分析要解决的是投资人的投资回报的核算，只有通过经营分析，才能真正认识实际的投资回报水平。第六，经营分析对改善管理缺陷和提升效能方面也是一个很重要的工具，比如，目前常用的提高效率减少浪费的精益生产，与经营分析就密不可分。在帮助企业做管理改善辅导过程中，我们常常遇到的问题是，根据精益生产的原理，经过咨询公司辅导的企业取得了那些收益呢，这些收益能给企业带来持续的效益么，这些问题都可以从经营分析和分析预测中找到答案，有了经营分析做参考，咨询成果和企业改善的程度都可以衡量了，这样，无论对咨询项目或企业本身的持续改善都是有说服力的。第七，经营业绩分析结合流程管理梳理，不仅帮助企业梳理出管理瓶颈还能够对员工为公司的贡献提供评价，根据对部门和岗位经营状况的分析，可以了解业务部门和员工的投入产出状况，从而协助企业有针对性的制定员工职业规划和培训规划，为企业在人才储备方面做好依据。第八，经营分析的最终结果就是对企业业绩的综合评估，企业业绩由公司总体业绩和部门业绩以及员工个人业绩组成，公司的目标是否达成，只有通过经营分析才能做出客观的评估，没有经营分析后的评估是不真实的。 
    经营分析采用哪些方法 
    经营分析的主要技术方法是统计分析，根据企业提供的不同来源的资料从企业发展的外部环境、内部因素、市场占有状况、企业前几年的总体经营状况以及未来发展前景进行分析。经营分析在方法上通常采用定量和定性相结合的方法进行。举个例子，一个企业总体运营状况的好坏可以用分数来衡量么，能。这要从定量和定性两个方面经汇总的资料进行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、资产风险、债务风险年度增长状况这四个方面进行分析。把这四方面的业绩按一定权重折算成得分，就能够判断企业业绩的优劣。定性方面的分析主要通过对企业战略管理、创新、经营决策、风险控制、基础制度建设、人力资源和对社会贡献几方面的综合管理状况进行评价，得出的结果就构成对企业的定性分析数值。最后把定性和定量分析结果按比例汇总折算成的业绩分数就是企业的综合业绩评价分数。 
    经营分析从哪里入手 
    经营分析首先从定性方面入手。即将企业的管理流程进行梳理，从中筛选出对企业不利的浪费流程，第二步，是将浪费流程对应的财务数据以及对公司利润的影响比率分析出来，根据定性定量的分析结果再制定相应措施逐步减除浪费，企业的效益就体现出来了。具体操作： 
    1.定性分析：从本年度的经营状况出发对供应链、计划及生产链、库存管理链、产品研发链、营销链、质量控制链、人力资源管理链进行分析，分析的主要方向是投入、产出和产出质量。这些定性分析指标和去年同期水平相比就能得出企业今年综合营运管理状况的结果。 
    2.定量分析：财务状况方面进行即：财务总体状况和经营成果。 
    2.1财务总体状况包括：资产、负债分析；流动资产及存货分析；应收账款及账龄分析；资产状况分析；负债及风险分析，这些内容涵盖了企业财务分析成果，借用财务分析报表，可以对企业总资本做一个盘点。并进一步分析企业的经营成果。 
    2.2经营成果分析：通过对企业利润、收益和盈亏平衡状况等财务信息的分析得出企业的经营成果，将本期的成果作为支点，用来预测和规划下一阶段盈利水平，就比较实际了。 
    3.提出改进建议设定新目标。 
    通过以上分析步骤,企业可以从管理和利润贡献两方面找出企业发展短板，根据企业未来发展的预测，提出新的经营方案和经营目标预期，并结合现行制度进行改善，企业就能不断的在总结和改进循环过程中逐步提升绩效,才能够在激烈的竞争中立于不败之地。 
    三．制定发展规划：数据管理的基础 
    企业为什么要制定发展规划 
    市场经济下，民营企业蓬勃发展，民营企业的成功多数是依靠某个市场或某几类产品的机会取得的，属于自由发展而来，当自身发展壮大到一定程度后，再往上跨一个阶梯，民营企业往往就面临一个现象，生意做的越大，冒出的问题越多，各种各样的矛盾就越突出，如何解决这些问题呢，首先就是做规划。规划做好了，在分阶段逐步实施，就能逐步理顺企业发展问题，逐步解决。 
    企业发展规划是对企业现状总结的基础上做出的，因此数据支持非常重要，有了数据支持才能直接、清晰、一致 的传达信息，才能对现状进行精准描述，清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不能妥协。　　 
    企业发展规划如何做 
    企业发展规划应在公司决策框架下发动员工做，只要不违反公司发展原则，有员工参与的规划才能贯彻和落实下去。制定规划的目的是要通过规划管理为企业为员工带来好处，同时，按这个思路贯穿下去，规划才有可能得到落实。 
    做企业规划的数据来源有以下几个方面： 
    1.战略分析。数据来源于两部分：
第一，行业国际环境及其变动趋势分析，主要包括：市场空间分析数据，市场增长率和需求量数据，行业发展趋势数据。 
    第二，国内行业环境及其变动趋势分析，主要包括：国内行业的现状和未来趋势。其中：国内行业的现状分析主要围绕：行业基础、自主知识产权的拥有量、核心竞争优势（比如成本优势）等；未来趋势分析主要针对：产业发展方向；技术创新和政府的政策引导。  
    2.企业状况分析。数据来源于四个部分。 
    2.1优势分析包括：产品优势；品牌优势；销售渠道优势；人力资源优势；管理优势等等。 
    2.2劣势分析包括：产品组合；公司规模；公司体制等。 
    2.3机会分析包括：行业发展现状分析；产业升级趋势和合作扩张等。 
    2.4威胁分析包括：竞争因素； 产品革新；销售渠道；经济增长等。 
    3.企业战略目标。 
    3.1目标体系包括：在五年内要达成的企业目标；企业的总体战略；核心领域的关键战略目标； 
    3.2职能战略包括：业务组合战略；营销战略；投资战略；管控战略；人力资源战略；企业文化战略；组织战略等。 
    3.3综合管理资源信息化建设包括：企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、价值管理、知识管理等。 
    以上列举了企业在做规划时应考虑的数据因素。当然不是每个企业都要用到上述所有因素的，使用什么样的数据因素要根据企业的不同发展阶段确定，不同的发展阶段有不同的问题着重点，所以上述内容不能生搬硬套，要根据企业发展的实际有选择行的确定。 
    企业发展规划正式运行前首先要试行 
    像很多管理模式一样，企业发展规划在正式实施前要试行，试行的目的一方面看员工和客户的反映，也要预测发展规划是否还有修正的地方。 
    试行期间收集信息是有方法可循的： 
    1.为了提高反馈率，首先要根据不同层次员工设计不同的反馈表，反馈表的内容越丰富，收集的信息越有价值。 
    2.反馈表的设计应采用选择题的方式进行，问题越集中，越能突出所调研内容的重点。 
    3.面对反馈的重要信息要采取访谈的方式作为补充。 
    事实上，在实践中这些做法都是有效果的，因为员工从自身的岗位实际出发对企业发展已经有很多想法和建议，只是一些想法和建议，无法通过一个渠道来反馈，因此，制定规划是就要将这种上下沟通的渠道打通，只要途径畅顺，员工的真实意见就能对企业带来巨大好处。有些企业主管不太愿意让员工发表自己的想法，这样有可能增加一定的管理工作量，实际上这种理由是可以改变的，在与员工沟通时不仅员工要提出问题还要提出建议，有了建议才能将问题集中，才能达到效果。 [NextPage]
    规划应逐步分解至个人 
    企业规划最终是由员工落实，企业愿景是由员工们不断发挥个人能力不断实现的，因此，从开发员工个人期望与实现企业愿景一致入手，再一起走向目标，才能真正发挥规划的作用。 
    1.规划应逐步分解至个人     
    从马斯洛需求理论看，人都有实现自我的愿望，个人的规划与企业发展规划方向一致时，员工与企业就具有紧密的凝聚关系，个人的努力就变成了自我实现的动力，员工不只是企业的劳动力，而是企业发展密不可分的伙伴。多数事实是，企业管理者认为鼓励员工在企业发展个人规划，会导致频频离职的事情发生，究其原因员工离职有很多细节方面的原因，但总体上是员工管理整体体系有待完善。这涉及到的不仅是规划分解和落实的问题，还涉及企业激励体系的建设问题，这里不一一累述了。从另一方面看，每个企业能保持有效运营，还是和企业关键岗位员工得到长期保留(比如5~10年)有密切关系的，若能逐步将关键岗位保留的员工比例扩大，企业的稳定性就会提高很多，员工经过长时间与企业磨合，对于分解规划以及达成规划目标的理解和顺利执行都是有利的。从员工来讲，大多数人都渴望自己的规划能和企业相连，大多数企业也有这种需求。关键问题是如何入手做链接，才能达到企业和员工双方都能表达共同的希望，实践中我们把切入点就放在规划分解的数据分析上，数据分析因素一直拆分到员工个人，经过试行运作，规划的分解就能够达到这个目的了。 
    2.合作 
    合作，与谁合作？怎样合作？是分解规划首先要厘定的一个问题。规划的分解最终是由人来承担的，所以分解的成败都与人与合作有密不可分的关联关系。与谁合作的问题就是解决企业发展过程中，部门和部门间、管理流程和流程连接间、以及部门内部上下级间的沟通关系，企业常见的沟通现象是部门内部沟通比较畅顺，而流程间和部门间的连接沟通却往往不畅顺，主要原因是流程所经过的部门大家都用自己的语言习惯与其他部门沟通，比如生产系统使用生产习惯语言、质量系统使用质量习惯语言、营销系统使用营销习惯语言、人力资源系统使用人力资源习惯语言等等，这样沟通就产生了障碍，若企业能使用数字沟通问题就会减少很多，数字来源就是经营分析和企业规划。大家围绕这个轴心去沟通，就较快找到问题解决方案，生成一致结论。 
    3.分歧 
    分歧是正常的，企业每个人承担的工作重点不同，有分歧是必然的。部门员工在讨论所承担的规划分解指标时，首先考虑的不是部门共同的或小组共同的利益，通常情况下，会首先考虑所承担的分解任务是否有风险？风险大小？风险是否可控？因此，面对规划分解应该要了解员工的真正意愿什么？”清楚了员工的意愿才能够有效的落实规划，规划落实后在实施过程中还会有分歧，急需沟通，逐步逐步的将企业的规划和员工的意愿就结合在一起了。因此有分歧是正常的，不必回避。 
    4.焦点 
    规划的焦点在落实不再表面形式的发表，落实的过程比发表重要，员工在参与过程中感受个人成长与企业关系紧密相联，才能迅速的将规划转化为行动，这是执行规划真正目标。 
    总之，企业在成长的过程中逐渐扩大规模，首先都与规划有关，更直接体现规划的就是大规划化解成小规划并落实的每个岗位每个责任人，企业发展规划的制定和发挥作用都与数据分析有关。数据分析是企业规划的依靠。 

    四．定向分工：数据管理的前提 
    谁提出了分工这个词 
    分工最早是1776年，亚当•斯密在《国富论》中提到的观点，他说：一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一件产品，要做二十件产品当然是决不可能了。分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率。 斯密认为：人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以，每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是“经济人”。对“经济人”的管理模式就是“葫萝卜加大棒”的管理方式。这种模式是如何发挥作用的呢，这就由企业的组织结构来决定了。 
    组织结构
　　组织结构即组织内部的构成方式。从广泛的意义上说，组织结构还包括组织内或组织间的相互关系。组织结构不是简单的画一画结构图就完事了的，在做组织结构设计时，应考虑以下几个关键因素：分工专业化、采用部门化分工管理、命令的层次、控制系统以及控制的范围、集权分权管理、职责的划分。 
    分工作专业化 
    分工专业化的目的是提高生产效率，使总生产任务划分成较小的、标准化的单位，反复操作就能提高生产效率。分工是一种最有效的充分利用员工技能的方式。在大多数企业中，少量工作需要技能很高的员工来完成，大部分工作则不经过训练就可以做好。如果制造的每一个步骤都需要员工参与，将完成简单工序工作和完成复杂工序工作的人做一个分工，重点解决复杂工序的完成效率，那么，就很容易提高整个制造过程的工作效率了，分工作业对效率的提升等于节约了时间成本。同时，分工协作也能实在的反映企业付出薪酬后的产出价值。
　当然工作专门化也不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如当下企业常见的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等问题，这就需要企业采取各种措施加以控制——现在最适合的做法就是建设企业文化，企业文化如何建才有价值，这是保证企业效率的另一个话题，这里不逐一展开了。总之在控制和管理人的非经济因素方面只要人的非经济性因素的影响不超过其经济性影响，分工的优势就可以一直保持。  
    部门化工作归类
　　部门化就是对工作分工进行归类，归类的模式通常有两种：一种是按作业活动归类，按作业活动的归类是现在很多企业常用的模式，目的就是把专业技能接近的人归集到同一个部门，以便形成该工作活动的规模化。
　   以产品作为部门化归类的方法与产品开发和生产有关，同一类产品规划到一个线下管辖，有利于产品效益最大化。实际上企业在生产管理系统可以考虑往这方面规划，产品专业化才能有效保障，而现在许多企业生产系统的规划都采用按作业活动规划生产，当生产节奏把握不好时，就会出现诸如待工、待料等方面的浪费。 
    其他部门化的方法有划分地区管理和客户管理，前者要考虑其独特的区域价值，后者要考虑客户的独特性。因此，部门化归类要根据归类价值最大化去设计。而不是简单的一个结构框架。 
    命令分层次下达
　　把命令层次化就是界定由谁负责下达，谁负责汇报，谁向谁汇报的问题。在这个层层关联的过程中，首先要解决的问题是总命令从哪来，如何下达，分命令从哪来，如何下达。下达命令的先后次序如何。如何接受命令。如何执行命令等。命令划按层次划分其实是集权和分权管理的具体体现，命令流通过程中，最主要的是命令的可操作性和可执行性。企业中常见的问题是一道命令下来，没有具体的操作内容，执行层就会推诿，命令就容易“流产”。所谓“上传下达”，虽然说的是沟通问题，但明确的可执行的命令，才是减少沟通障碍有利工具之一。 
    控制系统以及控制范围 
    控制系统就是企业在运营过程中要有多少个控制层次，控制层次配置多少人比较高效，所控制的流程跨度要多宽才能达到效果。这些方面都是企业要考虑的控制因素，控制系统有问题直接会影响企业的业绩。因此，控制系统的规划也是分工。控制系统的规划还要考虑控制成本，合理使用管理费用，提高决策效率等因素。
集权与分权管理 
    企业管理既不能全力过于集中，又不能权力过于分散，两者对管理效益都有害。因为高层管理者决定所有的决策，低层管理人员只管执行。若实际情况有变动，应变能力就会很低。相反，企业把决策权过于下放，基层管理人员有权决策。决策的灵活性强，但不一定是公司要求的发展方向。最好的办法是集中分权管理。最高决策层提出企业发展大方向和明确的目标，各层管理人员围绕目标提出管理方案，最大限度的让员工参与方案，减少命令和执行的隔膜，就能在集中于分权管理上有效落实管理决策。 [NextPage]
    职责划分 
    职责划分确定工作落实的范围，有职责就有标准化，标准化的作业能对人、财、物的投入和产出效果进行正确的估量。很多企业的目前存在的现象是：制度一大堆，真正有效落实的不多，“制度无用”在企业十分普遍。问题出在哪里呢？问题出在如何执行制度上，执行制度的前提——职责没有明确划分，职责不明确，导致企业不断纠结在“制度——无法执行制度——再建立新制度——过一段时间制度还是无法执行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不断随企业的发展更新完善外，最主要推动制度有效执行的手段就是企业应实行标准化工作职责。标准化工作的前提就是明确的岗位责任，包括：明确工作内容、工作时间、工作方法、工作结果的标准等，这样才能保障员工以同样的方式投入工作，得到稳定一致的产出结果。  
    综上所述组织架构在企业中地位很重要，是执行企业价值流的保障之一，在设计和调整组织架构时应考虑涵盖三个方面的内容：第一，作业单元、部门归类和岗位标准之间的关系；第二，他们之间界限的界定和划分；第三，它们之间相互的链接关系如何规范。 
    企业组织结构如何确定 
    目前流行的组织结构有直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制几种形式。这一点在许多出版物中已做了大量累述，这里不再一一举例，组织架构的设计不能拘泥于何种形式。更重点的问题应该关注，组织架构设计的因素，有一个权变理论在组织架构的设计中有一定的实用价值在此，描述一下与读者共享。 
    从权变的观点来看，不存在一个一成不变的组织结构。有效运营的组织结构取决于企业所处的具体环境和多种影响因素相对稳定并且适合企业当时发展的时期内。环境因素、业务因素、企业发展的背景、企业战略等因素发生变化时，企业就会调整期组织结构。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动很少，小变动却是经常的。因此权变的任务就是在弄清企业所在的环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。  
    企业组织架构的调整不是拍脑袋，拍出来的，也需要通过数据分析得出合理的调整结论。数据分析的基本方法是总目标的定性、定量划分。其中容易解决的是定量总目标的确定，定性总目标如何确定，这就需要一套有效的测量方法进行衡量。有效的定性测量方法包括：1、汇总、归纳影响企业发展的所有关键因素；2、对关键因素使用相关矩阵进行排序；3、将派排序按层次、职能进行划分，最后得到的组织结构模型就是企业调整后的组织结构。 
    在做这项工作时应考虑以下因素：技术、制度、新体制、新政策、新制度、新组织以及新管理模式，以及企业战略、规模、文化定式等等。组织结构的前提是保证企业运营效率的提高。组织结构的调整还受到员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等的影响。 
    有了上述因素就要利用数学方法，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素进行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。具体的：建立层次结构模型，构造矩阵算式。筛选最优组织结构最后才能确定组织结构的调整。
组织架构的设计规范
　 组织结构不能根据个人偏好设计，组织架构的价值性不能由自己主观偏好决定，而是要把握所规范的组织架构对企业发展影响的本质因素上，不要从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使管理这一工作达到提升企业价值的目的。企业规范化管理不是口号，而是在保障管理效率和企业业绩方面有实实在在的作用。　　  
    目前常见的组织设计模型是组织功能树模型，该模型是通过对企业本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定因素的内在结构和发展规律。根据规律，有效地理清系统内部的层次结构，就可准确地为企业组织架构设计一个框架。企业的核心目标就是业绩。业绩是通过信息、人、财、物、销售等几大系统运作产生的。因此功能树上有多少个层次和企业业绩产生效果密切相关。组织架构设计规范的的步骤：1、选择基础模式；2、分析确定子系统的工作量；3、确定职能部门；4、平衡工作量；5、确立对口单位、部门或岗位的设置。6、绘制组织架构图7、编写企业系统分析文件8、业务单元说明书9、编写工作标准 10、工作价值分析，撰写工作说明书。11、颁布文件。 
    组织结构子系统 
    组织结构子系统包括：结构子系统、参考子系统、执行子系统、监督子系统、反馈子系统等几个分类模块。

五．有效的管控体系：数据管理效果的保障
    管控体系
    企业有效的管控体系主要有8大系统。分别是：战略管控体系、研发设计管控体系、生产运营管控体系、质量管控体系、营销管控体系、人力资源管控体系、财务管控体系、信息化管控体系。由于文章篇幅有限，本文在这里重点描述财务管控体系。
　　企业组织结构与内部控制
　 在整个企业的生产经营活动中，生产、技术、人事、供应、销售、财务等工作各不相同，应按照不同的工作性质、内容、范围和实现的条件进行控制，而会计核算是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动变成最终的企业业绩，因此会计管理是进行综合控制的中心环节。 好的组织结构最能体现内部控制是否有效。 
    首先，内部会计控制是指单位为了提高核算质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部会计控制是内部控制的核心，是企业实行内部控制的主要方式和内容，是建立完善内部控制体系的基础，是企业科学管理的重要内容和方法。  
    其次，任何单位的管理部门及相关人员对单位的内部会计控制系统负有建立、发展、实施、执行的责任，保证足够的内部会计控制是管理者在责任范围内最重要的职责。企业管理者通过适当实施内部会计控制体系，了解和掌握企业财务和经营信息是否准确可靠；企业资财是否得到妥善保护；经营是否在完全符合国家方针政策和企业规章制度的情况下有效地进行；每项业务的执行是否均有利于促成预定的计划、目标的实现。  
    再次，企业的组织结构是内部会计控制环境的重要组成部分，它是执行管理任务的体制，是实现内部会计控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。企业领导和部门使每个部门保证管理与控制目标的实现，要对各种资源进行合理配置和使用，使每个项目和活动的进行均处于具有效果性、效率性和经济性的方式之中，企业不仅要有控制意识，建立和健全适当的内部会计控制体系，而且要建立健全内部会计控制的组织机构和实施必要的组织措施，以保证控制的适当履行和对功能与绩效的监督考核，满足日常控制和定期评价的需要。 
　　在企业组织结构的设立中，关键要遵循这一原则，按照这一原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准、业务主办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务，确保资产保管与会计核算相分离、经营责权与会计责任相分离、授权与执行、保管、审查、记录等相分离，确保内部会计控制的有效实施。因此，企业组织结构的设置是企业内部会计控制体系的内容之一。 
合理的组织机构是企业内控系统运行的前提
　　制定切实可行的内部管理目标，是各单位的经营活动得以顺利进行的基本要求，而设置较为完备的单位内部管理机构，加强单位内部经营活动各个环节的管理与控制，则是其生产经营活动目标得以实现的基本条件。 
　  设置合理、有效的会计组织结构，建立内部会计控制体系，既是提高会计工作效率和质量的基础，又是保证其他内部控制有效性的重要措施。依据不用组织架构会有不同的控制结果： 
　　依据直线职能制组织结构建立的会计组织，按职能设置采购、营销、财会等部门，其具有会计专业化管理、会计活动效率高的优点，同时也存在财会部门与其他部门之间协调难度大的缺点。这种会计组织适用于在稳定的环境中经营小型企业。 
　　依据事业部制组织结构建立的会计组织，按产品或地区设置财会部门，具有简化会计等职能部门间协调、各经营单位负有会计责任的优点，同时也存在财会部门重复、资源浪费、专业化水平降低的缺点。这种会计组织适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。 
　　依据矩阵制组织结构建立的会计组织，按产品和职能设置财会部门，具有信息流充分控制力强、资源利用率高的优点; 也存在会计组织结构不稳定、冲突增加的缺点。这种会计组织适用于横向协作和攻关项目。 [NextPage]
    内部会计控制体系 
    企业内部会计控制的总体目标即为加强企业内部经济管理，提高企业经济效益。如果将企业内部会计控制目标按其内容层次来划分主要有内控制度科学合理、查错防弊及时准确、财产安全完整、业务活动健康运行、风险控制系统有效、会计资料真实完整、会计信息及时有用、管理制度健全完善、管理效率真实高效、国家法规贯彻执行等。 
    合理的会计管控结构设计，应该将职务、职责和职权形成规范，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限，并用系统图和操作手册，清楚地反映企业内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。这样能够保证每类经济业务的处理均经过不同的部门、岗位或人员，使每一部门、岗位和人员的工作或业务纪录受到一定的牵制，各部门之间也能够相互检查与监督，防止和减少错弊的发生。会计管控系统应能够促进企业内部“人流、物流和信息流”三大系统的顺利流通，为企业经营管理目标和内部会计控制目标的实现提供制度框架与合理保证。  
    内部会计控制的方式 
    企业内部会计控制方式从企业责任中心角度看，可分为成本责任中心、收入责任中心、利润责任中心和投资责任中心。不同的责任中心其管理控制方式与权限各具特点，其管理控制的内容是不同的。 
　　会计管控在直线职能制组织结构中，其会计控制属于直接控制方式，主要对整个企业的资金筹集、运用及利润分配实行高度集中管理，以领导身份统辖下属企业、部门的财务部门。 
　　会计管控在事业部制组织结构，其会计控制属于直接控制与间接控制相结合方式，这种组织结构的企业总部对事业部的主要财权集中，只对重大的、全局性的财务事项做出决策，如重大的筹资、投资决策等，而根据需要将一部分次要财务决策权力下放给事业部。在这种组织结构下企业总部与其成员之间划分财权，使各企业拥有一定的自主经营的权力。 
　　在会计管控矩阵制组织结构，其会计控制也属于直接控制与间接控制相结合方式，这种组织结构是一个一级管理，多级经营的扁平式体系，有利于总部的监督，也有利于分部经营效率的提高。总部设立了专门财务中心对分支机构进行财务分析与考核，将资金筹集、运用等财物决策权下放给分支机构。  
    六．长效激励：数据管理成果的体现 
    激励体系的建设首先要遵循几个原则：结合目标、物质与精神相结合、引导为主、适度原则、激励要明确要有时效性、正面激励与负面激励都需要。 
    激励体系应建立在员工潜能开发的基础上，员工的工作潜能与激励有关，受环境因素的影响和绩效的约束。

激励机制 
    设计激励机制要考虑时机、频率、程度、方向等因素，不能机械地强调一种激励措施而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。 
    多久激励一次，与工作复杂性、任务目标是否明确和各方面素质要求都不同。 
    激励程度即激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。
    激励方向指激励的针对性，根据马斯洛的需要层次理论应针对不同类型的员工设计不同类型的激励方向。
   总之，激励体系的设计不能只考虑薪资等单一内容，在激励体系的建设上要综合方方面面的因素考虑激励体系的建设，才能使激励措施得到最大限度的发挥。
　 
七．群策群力，应对企业发展瓶颈
　　生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平的单个因素或少数几个因素，瓶颈就是整个系统中最薄弱的环节。 
    管理瓶颈就是管理活动中卡脖子的地方，就是在企业的管理系统中制约、限制管理系统运行的关键环节。管理瓶颈存在于任何管理系统当中。 
    一般瓶颈。受管理系统中的瓶颈制约，造成管理系统运行速度缓慢。这种瓶颈在中小企业非常多，在我们的身边到处都能看到。企业缺乏相应战略思想，很难做大做强。 
    重要瓶颈。大企业甚至知名企业的瓶颈往往是停滞不前甚至滑坡，企业困在那里，很难受。企业最要预防的是瓶颈放大，会造成管理体系混乱，企业业绩下降。 
    遇到企业瓶颈要群策群力共同解决问题，主要包括以下几方面： 
    1、物流管理平衡；2、由系统瓶颈确定产出能力；3、资源利用率的界定要考虑瓶颈因素；4、生产效率的提升以非瓶颈效率作为计算依据；5、库存和产量的设计应以瓶颈因素为依据。
　　 
    八．持续改善：让企业管理“瘦身” 
    持续改善要有一个强有力的领导班子
　领导班子的功能是保持改善成果与公司目标一致,包括现行的技术以及工作有关的标准更加完善，员工都能按照标准的流程工作, 在此基础上完善和提升现有的标准。 
    过程和结果 
    改善过程和结果并重，更强调人在过程中的产出效率，领导制定战略目标，员工分解战略目标，员工过程思考为主，以达到改善目标为衡量改善后的结果,才能更好的推动改善持续进行。 
    质量第一
　　质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。  
    数据说话
　　对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。  
    持续改善的组成系统
　　持续改善的完整系统包括：1、全面质量管理体系；2、全员维修养护体系；3、准时生产体系；4、战略规划体系；5、合理化建议体系；6.小组活动体系。通过持续改善企业最终要达到的就是质量、成本和交货期的控制目标。  
    九．数据化管理：流程、财务和管理数据三股流合为一股流 
    数据化管理是将企业管理由粗放向精细转变的一种管理方法，数据化管理的核心是将财务数据反过来使用，由事后核算和稽核，转化为事先战略决策的核算依据，数据化管理是对传统财务账簿和运营管理的深化，是随着计算机技术的发展及普及、随着财务、金融等以数据作为行业操作基准的演化发展而来。目前，多个行业的很多企业都在开始运用数据对业务发展状况进行进行管理工作的开展。 
    有财务报表就有数据化管理，企业可以根据管理需要将数据化管理划分为 
    战略数据化管理、研发设计数据化管理、生产运营数据化管理、质量控制数据化管理、营销管数据化管理、人力资源数据化管理、财务数据化管理、信息化数据化管理8个体系。 
    数据化系统可以适应不同管理层次的需求，是因为数据管理系统在设计时已经将组织架构和工作流程融入其中了，实际上数据管理系统是合并了流程——财务数据——管理数据的综合管理体系。体系逐层建设，每一层均能透过管理数据结果看到，企业管理运营状况，并且直观看到运营结果对财务增值是否有用。 
    数据管理的基本流程 
    1、流程数据收集。包括各种表单、统计资料等 
    2、整理数据。整理数据是剔除无效数据、剔除浪费因素的过程，整理后的数据是对企业业绩增值有贡献的数据。 
    3、分析并归类数据。是指根据管理需要，从基础数据库中选取有关联的数据，通过常规的数据统计分析方法形成特定分析报表。 
    4、数据化管理。根据数据分析报表，针对运营中薄弱环节提出管理改善建议，为决策提供依据。
数据化管理使企业目标管理的基础。数据化管理是将工作中的基本状况，通过数据直观表达，确立经营目标，找出企业运营中的差距，有针对性地进行管理效率改进
　　数据化管理是企业决策的依据。完善数据化管理能够促进团队的整体进步，从而提升企业能率。
　　优秀的企业最终都以数据最为管理结果是否达成的指标，循环改进持续发展。数据存在于企业的每个环节，通过经营数据可以确保企业良性运营。数据化管理综合了现行企业管理工具的优势，并将其数据化，它是一种全新的管理模式，对于控制成本提升效率，增强企业竞争力有巨大贡献。 [NextPage]
    十．业绩评价：时时提醒企业的发展离目标还有多远
    业绩评价
　　业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。 
　　科学地评价企业业绩，可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据；可以有效地加强对企业经营者的监管和约束；可以为有效激励企业经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。 以下是从财务管理角度方面常用的企业综合业绩评价体系。在各种资料中都找得到，关键是能否在企业内有效推行，给企业真正带来数字化管理效益，而非仅仅是事后评价的工具，这些体系包括： 
    业绩评价的内容
　　业绩评价由财务业绩定量评价和管理业绩定性评价两部分组成。 
　　（1）财务业绩定量评价 
　　财务业绩定量评价，是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。 
　　1．企业盈利能力分析与评判主要通过资本及资产报酬水平、成本费用控制水平和经营现金流量状况等方面的财务指标，综合反映企业的投入产出水平以及盈利质量和现金保障状况。 
　　2．企业资产质量分析与评判主要通过资产周转速度、资产运行状态、资产结构以及资产有效性等方面的财务指标，综合反映企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平和资产的安全性。 
　　3．企业债务风险分析与评判主要通过债务负担水平、资产负债结构、或有负债情况、现金偿债能力等方面的财务指标，综合反映企业的债务水平、偿债能力及其面临的债务风险。 
　　4．企业经营增长分析与评判主要通过销售增长、资本积累、效益变化以及技术投入等方面的财务指标，综合反映企业的经营增长水平及发展后劲。 
　　（2）管理业绩定性评价 
　　管理业绩定性评价，是指在企业财务业绩定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析和综合评判。 
    评价指标
　　业绩评价指标由财务业绩定量评价指标和管理业绩定性评价指标两大体系构成。确定各项具体指标之后，再分别分配以不同的权重，使之成为一个完整的指标体系。 
　　（1）财务业绩定量评价指标 
　　财务业绩定量评价指标依据各项指标的功能作用划分为基本指标和修正指标。其中，基本指标反映企业一定期间财务业绩的主要方面，并得出企业财务业绩定量评价的基本结果。修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果作进一步的补充和矫正。 
　　1．企业盈利能力指标，包括净资产收益率、总资产报酬率2个基本指标和营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率4个修正指标。 
　　2．企业资产质量指标，包括总资产周转率、应收账款周转率2个基本指标和不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率3个修正指标。 
　　3．企业债务风险指标，包括资产负债率、已获利息倍数2个基本指标和速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率4个修正指标。 
　　4．企业经营增长指标，包括营业收入增长率、资本保值增值率2个基本指标和营业利润增长率、总资产增长率、技术投入率3个修正指标。 
　　（2）管理业绩定性评价指标 
　　管理业绩定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等8个方面的指标。 
    评价标准和评价方法
　　（1）评价标准 
　　业绩评价标准分为财务业绩定量评价标准和管理业绩定性评价标准。财务业绩定量评价标准包括国内行业标准和国际行业标准。国内行业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算。国际行业标准根据居于行业国际领先地位的大型企业相关财务指标实际值，或者根据同类型企业相关财务指标的先进值，在剔除会计核算差异后统一测算。财务业绩定量评价标准按照不同行业、不同规模及指标类别，划分为优秀、良好、平均、较低和较差五个档次。 
　　管理业绩定性评价标准根据评价内容，结合企业经营管理的实际水平和出资人监管要求等统一测算，并划分为优、良、中、低和差五个档次。 
　　（2）评价方法 
　　1、财务业绩定量评价方法 
　　财务业绩定量评价是运用功效系数法的原理，以企业评价指标实际值对照企业所处行业（规模）标准值，按照既定的计分模型进行定量测算。其基本步骤包括：（1）提取相关数据，加以调整，计算各项指标实际值；（2）确定各项指标标准值；（3）按照既定模型对各项指标评价计分；（4）计算财务业绩评价分值，形成评价结果。 
　　2、管理业绩定性评价方法 
　　管理业绩定性评价是运用综合分析判断法的原理，根据评价期间企业管理业绩状况等相关因素的实际情况，对照管理业绩定性评价参考标准，对企业管理业绩指标进行分析评议，确定评价分值。其基本步骤包括：（1）收集整理相关资料；（2）参照管理业绩定性评价标准，分析企业管理业绩状况；（3）对各项指标评价计分；（4）计算管理业绩评价分值，形成评价结果。 
　　3、计算综合业绩评价分值，形成综合评价结果 
　　根据财务业绩定量评价结果和管理业绩定性评价结果，按照既定的权重和计分方法，计算出业绩评价总分，并考虑相关因素进行调整后，得出企业综合业绩评价分值。 
　　综合评价结果是根据企业综合业绩评价分值及分析得出的评价结论，分为优、良、中、低和差五个等级。  
    综合评价报告
　　综合评价报告是根据业绩评价结果编制、反映被评价企业业绩状况的文件，由报告正文和附件构成。 
　　综合评价报告正文应当包括评价目的、评价依据与评价方法、评价过程、评价结果以及评价结论、需要说明的重大事项等内容。 
　　综合评价报告附件应当包括企业经营业绩分析报告、评价结果计分表、问卷调查结果分析、专家咨询报告、评价基础数据及调整情况等内容。  
    业绩评价分解指标 
    评价分解细项就是对以上综合评价指标的细分，细分的方法按层次、按部门一直分解到岗位，将企业的增值价值通过这种细化分解一直传播到管理末梢，从而形成企业增值管理网，达到共同推动企业有效发展的目的。