要成功，还得慷慨大度

　　结识复旦大学管理学院的项保华教授已经有十年了。常觉得他是个真正的学者，更觉得他是个非同寻常很有个性的人。我这次访谈是在他家的客厅中进行的。客厅布置一如其人，陈设简洁，没有多余物品。因为是熟识的，觉得不好意思用采访提纲，不过我们聊了很久，所涉话题很多，既然限于篇幅，只能摘其要，还是从他的管理三部曲说起吧。 

　　说到三，我不由先想到这个数字中浓郁的东西方文化积淀，以色列人有三大圣祖；基督教的人所尽知的三位一体，西方历史惯用三分法，黑格尔把三段式运用到了极致，马克思主义有三大来源……再观中国文化，人们也喜爱三，“三生万物”，三教合一，三省吾身，三生有幸——学贯中西的项保华的管理三部曲，看来也不是偶然的。 

　　项保华大学本科所学并非管理，1977年考入浙大的他开始接触的是工学电机领域，82年获得工学电机学士。那个年代正处于国外管理学思潮涌入国内的初始阶段，接触过西方大师级管理著作的项觉得，未来中国经济发展的核心是企业，企业管理的重要性不言而喻。从研究生学习开始，他的研究方向转向了管理，潜心研究起管理学说及其现实应用。 

　　经过近30年的研究，项保华逐步完善了自己理论体系。从《战略管理—艺术与实务》到《管理之理——困惑与出路》，再到《决策管理——疑难与破解》，他所完成的管理三部曲，秉承“战略是大决策，决策是小战略”的思想，从企业战略的构建、实施等大处着眼，行动决策过程的判断、选择等小处入手，为管理实践者提供战略与决策指导。 

　　“管理就是在做人的思想工作” 

　　对众多企业经理人而言，管理意味着大量的日常琐事和层层压在心头的决策责任，无论是高层决策者还是中层经理人，日复一日为此疲于奔命。 

　　“管理就是把复杂的问题简单化，从千丝万缕的碎片关系中梳理出高效做事的脉络，这是中西管理学一致推崇的境界”，对于管理的意义，访谈中的项保华表明了自己的观点。 

　　问题是，如何化繁为简？ 

　　项保华认为，管理就是让人愉快高效地做正确的事，决策就是做出解决问题的决定、将决定付诸行动并对行动的后果承担相应责任的过程，战略管理就是通过“三高”（高妙、高效、高兴，即方向正确、运作高效、心情舒畅）修炼，解决“三做”（做什么、如何做、由谁做）问题，以实现企业组织与个人的“三活”（活得了、活得好、活得久）之目标。 

　　“管理就在于管得有‘理’”。当然，“在实际工作环境中，每个人的‘理’因个人立场、认识而不同，难有普适的做法，但又由于管理所涉及的人、事、物切入点都是人，所以把握了人性，也就把握住了管理的本质，说得再穿点，就是做人的思想工作，使其沟通、执行效率提高。”项保华指出。 

　　通过常年的企业研究，也让项清楚地看到管理者核心的工作价值，他认为：“战略行动要依靠平凡员工创造非凡业绩，而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。管理者需要关注‘理解人性、弄清事理、善用资源’。” 

　　把项的这个观点落到更为广阔的我国企业成长史下，我们亦能发现，不知何时起，企业家的英雄主义情结已然在时代面前悄然褪色。 

　　早年，国内众多企业发家史基本可以归纳为创业者的英雄传，“撑死胆大、饿死胆小、爱拼才会赢”是当时的风尚，在那个年代，企业存活的战略行动完全依靠创业者个人的嗅觉和胆量，行业的某个杰出人才顶上半边天。但时至今日，复杂的市场局面，多元化的布局模式、高精尖的分工体系、集团化规模运作使得企业管理决策体制逐渐由“伟人主义决策”过渡到“大众精英主义”。如同IT编程这个领域，当年金山求伯君可以一人编完WPS，而如今的一段简单程序也需要数十人乃至上百程序员合作。 

　　“时代不同了，单抢匹马的年代过去了，未来的企业管理更依靠的是合作和体系架构的完善。”项保华感慨道，“企业管理者要想方设法落实好与企业战略实施相关的决策管理、变革管理、激励管理三类支撑行动，使得员工能正确、高效、愉快地做事。” 

　　“在苍莽年代国内管理者只需要处理自己一个人的想法，而如今国内管理者必须学会处理一群人的想法，这也更需要管理者熟悉人性，剖析人这个要素。”项保华指出。 

　　对于管理者的作用，项保华在其后的二部著作《管理之理》和《决策管理》中皆用重笔墨勾勒，他围绕管理者思维变化，从微观面分析，结合外显内隐的客观因素与人性特征，以点透面，解析人因何作出决策的判断选择过程。 

　　事实上，从项早年的人生轨迹来看，也许不难发现他为何着重关注“人”这一要素。在上大学前，他务过农，打过工，在民办学校当过中学老师，早年近距离接触各类群体使得他对人的感触比一般象牙塔内的学院派教授更为敏感，这些人生经历也为他后来的对于管理人性的研究奠定了坚实的基础。 

　　德鲁克的影响 

　　谈起项保华的管理学理念，就不得不提及另一个人，现代管理学之父“彼得·德鲁克”。 

　　众所周知，现代企业管理学是从西方、特别是从美国发源并发展的，已有近百年的研究史。改革开放后，西方管理学大师如泰罗、法约尔、德鲁克、波特等人的著作大量涌入中国，引起了国内学者关注，并开始系统研究。 

　　“我早年系统地学习管理学知识，受他的影响至深。”谈及德鲁克，项保华教授毫不掩饰其仰慕之意，“可以说，他是我最为尊重的管理学大师之一。”  [NextPage]
　彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)，生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，文风清晰练达，对许多管理学问题提出独到的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。 

　　不同于传统学院派注重逻辑推论的研究方式，德鲁克认为管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。 

　　上述学术观点也深深地烙刻在项保华的研究中，我们从其前述管理三部曲的副标题就可清晰地看到其重实践问题解决而轻数据模型推演的架构体系，亦如德鲁克一改传统学院式的大量数据、逻辑循环论证的研究方式，取而代之的是直指人心变化的观点和简洁生动的具体事例。 

　　“模型与数据分析是学术研究中的重要助力，但对于当下高速发展的中国企业，他们更需要的是可以简易上手的管理实践理论，所以我的研究思路也是以实践为导向。”项保华如是说。 

　　事实上，学术研究总存在滞后性与前瞻性两个特点，任何学术研究都来自于实践与过往之历史，这便是滞后性；而学术理论又往往能超越现实与历史，给人以启迪，这又是前瞻性。 

　　但这其中，有一个难以回避的前提：那就是学术理论不能超越所定位的人群的认知观太远，一旦间距沟壑太深，便容易陷入为理论而理论的循环论证，这一点尤其表现在人文科学领域。对此，项保华的观点极为鲜明，他表示，“理论过于纯粹就缺乏实用价值，这在管理这门学科上，体现得极为明显，该学科本身要给企业主、决策者寻求更好的破解之道。” 

　　对于现实管理决策之难，项保华有着清晰的认知。他认为，就现实操作而言，人们内在追求目标太多，掌握信息太少，再加上时间、资源、精力有限，根本不可能一切弄清后才行动，多数都是在即刻点上决策。 

　　其次，就决策依据而言，似乎很难找到绝对准则，客观事实与主观价值混杂，有时很难清楚划分。 

　　再次，就情境变化而言，历史可能相似但不会重复，实决策情境可能介于完全熟悉与绝对陌生之间，如何针对这些特殊情境，采取适当的方法来做出决策就有挑战性。 

　　最后，就知行关系而言，人们的实际行为可能会在无意中背离理性判断。一方面，决策者之间是否能够事先就理性判断达成共识，即知性上能否做到众人有共识；另一方面，达成共识后是否能够真正落实到行动上，即感性上能否实现想到就做到。 

　　如何解决上述决策难题？项在其三部曲后两部《管理之理》、《决策管理》中提出了分析框架和解题思路。 

　　在《管理之理》中，项针对许多众人习以为常的管理提法和做法，采取一事一议的通俗方式，探讨并揭示造成现实管理困惑的深层原因。而在《决策管理》中，项继续深化了自己的逻辑，通篇引用了大量实例，进一步从源头阐明了决策的情境依赖性，指出了潜隐在重要决策过程背后的指导原则和运作机制，特别是那些游离于人们意识之外的实践疑难。 

　　破解管理困境 

　　在管理学研究上，有一个难以回避的问题就是东西方环境的不同，承袭于西方管理学研究体系的国内学者，如何西为中用，土洋结合。事实上，这问题从百余年前的洋务运动开始，就有了争论，各家学说不一，难倒了众多才智高绝之士。 

　　国人的思绪深受儒家中庸思潮的影响，围绕的重点皆为做人的学问，所描绘的主体依托的是人心的端倪变化，对人而不对事，见微知著是我们的长处。 

　　西方观念偏重事的学问，对事不对人，研究的是规律，东西方学者治学之道的区别也反映在管理学研究上，这不禁令人发出疑问，不同文化的管理研究能兼适指导不同国度的企业吗？地道中国文化下的老板们愿意学吗？学了有用吗？ 

　　对此，项保华认为，实际上东西方对于普世价值的追求是一样的，只是在多元价值追求发生冲突时，对其轻重缓急或者优先排序，人们可能会有分歧看法或不同做法。这些所谓的价值观追求的分歧或不同，主要是由社会情境、习俗惯例等差异造成的，而非人性本身之互异。 

　　认清了以上这一点，只要真正理解人性，弄清事物规律，可以发现，当前出现的许多貌似文化伦理方面的问题，实际上其背后所反映的却是思维认知失准、瓶颈管理失策、客观规律失调。例如，造假、环保、安全等问题的出现，尽管有个人道德问题，但更多的还是管理问题。 

　　项觉得，从管理内在规律看，伴随着企业发展，在资源、产能、需求、能力等方面总是会产生增长瓶颈的，若注意到瓶颈不可能消除而只会转移，将瓶颈看成是系统的控制点，就可见只有当瓶颈处于管理者的能力与精力掌控范围之内时，系统才可能稳健而不出乱子！ 

　　寻找、发现、创造、掌控瓶颈，是做好管理的关键。从产业链的角度看，在处理多个环节的共生关系时，特别需注意建立做事合作与利益分享机制，关注产业链中受强势环节挤压的薄弱环节的生存状况，以免弱环断裂而引发整个产业的经营危机。 

　　从近年来频频发生的食品安全问题和企业环境污染等问题中，可以看到，最先出问题的往往是产业链上供不应求而又市场力量弱小、从而受到前后强势环节挤压的环节，而影响最大的往往是产业链上市场力量强大并供过于求的环节。这意味着，强势企业若想保持长期经营优势，需要加强产业链整体管理，要让最弱小的环节也有基本的生存可能。  [NextPage]
　　例如，就三家强势连锁店的不同做法而言，一家将面包 过期退给供货商，另一家在16-22点降价促销，还有一家控制每天进货略小于当天销售需求，显然，最后一家尽管可能销量最低，但却有助于实现上下游的总体成本最低，确保产业链的持续多赢共生。 

　　访谈中时间过得很快，要想把项保华教授数十年辛勤研究的理论体系在一篇短文中完整呈现，显然是不可能的，所以我在结束访谈的时候的强烈愿望就是希望能通过写一篇文字，以导引我们更多的优秀读者们去静心读读他的实用性很强、而又充满趣味的管理三部曲，直接在他的书中去与这位睿智而又踏实的先行学者交流。 

　　受访者简介 

　　项保华，复旦大学管理学院教授，企业管理专业博士生导师。主要从事企业战略、决策行为等领域的研究。曾留学加拿大，多次赴日本、香港等地考察与讲学，连续六年担任全国MBA联考管理科目命题组组长。先后主持国家自然科学基金、教育部基金与企业委托战略咨询等近30个项目的研究，自2001-2007年以来连续获复旦大学柯达奖教金，管理学院爱建、MBA最受欢迎老师、花旗等“一等”奖教金和EMBA优秀教师奖等。公开发表论文180余篇，获各类成果奖近30项，出版著作15部。

    “911事件”原是少数恐怖分子所为，但美国硬是将矛头指向阿富汗，阿富汗被美国打下来了，却找不到本拉登。于是再打伊拉克，认为伊拉克有大规模杀伤性武器，在支持恐怖分子，伊拉克也很快被拿下，却找不到它有大规模杀伤性武器的证据。事实胜于雄辩，这是一场错误的战争。但美国前总统乔治沃克布什不仅一直不承认他的决定是错的，还认为自己为中东带来了民主。这一切，只因为他有这样一个信条—领导者一旦作出了决定就必须坚持到底，出尔反尔会使领导者丧失威信。然而这样拒不认错的结果却是，世界没有变得更安全，美国则一步步走上衰退之路。 

　　人皆有过，如何正确面对自己的过错，是一个值得探讨的话题。一些著名科学家和企业领袖由于取得了一些成功，变得听不进不同意见。在做错的时候往往不愿意承认，并且为自己辩护，以致一错再错。掩盖错误和自圆其说在领导人中并不少见，他们往往没有勇气去承担责任，会过多强调客观因素。更有甚者，会为错误找出冠冕堂皇的理由，后果不堪设想。 

　　过错面前，先考虑谁的利益 

　　面对错误，人们的自然反应常常是辩解。最近时有中国学者学术造假被揭露的报道。他们大多要么不承认，要么虽然承认但把事情轻描淡写，或迟迟不回应，乃至狡辩，甚至把责任推卸到学生身上。这些做法会对所在单位的名誉造成极大伤害，也有损中国科学家的国际形象。当然美国也不例外。美国的科学道德抓得很严，造假事件一旦被揭露就会对当事人的学术生涯造成巨大的负面影响，所以也常常有人会不承认、不作声。其实，认错可以使一场危机变成一个成功的机会，同时展示优秀领导者的人格魅力。在科学界有两个有名的案例，反映了不同应对方式导致的不同结局。 

　　著名遗传学家弗朗西斯柯林斯（Francis Collins）曾被牵连进一次造假事件。他当时担任NIH（美国国立卫生研究院）人类基因组研究所所长，事业如日中天。他的实验室里一位 MD/PhD（医学/哲学双博士）的学生向一个学术杂志投的一篇文章被退稿，该杂志认为这篇文章盗用了其他学者文章中的图表。弗朗西斯首先针对实验结果作了深入调查，确认学生的文章确实存在造假问题,于是立即撤回该文，迅速写信给另外几个杂志社，把署有这个学生名字的其他5篇已经发表的文章也全部撤回。随后，他写了2000多封信给相关领域的科学家们，告知在他的实验室发生了造假事件，向大家道歉，并表明要为该事件承担责任。他说：“尽管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有问题，但这篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下来。”毫无疑问，这样做对弗朗西斯本人和实验室的名誉有很大损伤，但他认为这样做对科学界有益。后来这个造假的学生被开除了，而且受到了惩罚。在这起事件中，弗朗西斯及时承认了错误、进行道歉、承担责任，并非常快地采取了行动。最终，这起造假事件对他本人、实验室及研究所不但没有造成大的负面影响，大家对弗朗西斯鲜明的是非立场、果断的危机处理能力反而钦佩有加，由此他被认为是一位有科学道德修养的科学界领袖。 

　　反面案例与著名分子生物学家、诺贝尔奖得主戴维巴尔的摩(David Baltimore)有关。他曾是麻省理工学院教授，担任过世界顶尖的白头研究所(Whitehead Institute)所长，是国际生命科学界极少数叱咤风云的人物。这起造假事件牵涉到他的时候，他正担任洛克菲勒大学校长。巴尔的摩与塔夫茨大学（Tufts University）一名日本籍女教授合作项目的一篇论文出了问题—有个博士后出来指证，认为塔夫茨大学实验室的结果不可靠，可能有假。虽然这篇论文不是巴尔的摩自己的实验室做出的，他只是合作方，但他站出来打抱不平。他说：“科学文章里有错误是经常发生的，并非所有错误都是故意造假。”事情越闹越大，以至于美国国会成立了一个调查组进行调查。巴尔的摩很强硬，事情越大越争辩，认为国会调查属于政治干预科学等。洛克菲勒大学的校董会认为背着洗不清污点的人不适合再当校长，巴尔的摩被迫辞职。 

　　领导者在认错和道歉时，需要考虑好个人与集体、国家、社会的关系。林登约翰逊（Lyndon Baines Johnson）是肯尼迪遇刺后的继任总统。当选总统之前，他是美国南方民主党非常有影响的参议员。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美国人，而后，我是国会参议员，最后，我才是民主党人。”他认为不能把顺序搞错，不能为了民主党人的利益牺牲美国的利益，也不能为了美国的利益牺牲人类的利益。无论是科学家，还是企业界领导者，都要想清楚这种关系。作为一个领导人，你需要对自己负责任，对小部分人负责任，但更重要的是你对社会具有影响力，要对社会负责。只有把大的关系搞清楚了，才能懂得为什么要认错和道歉。  [NextPage]
　　因势利导，化被动为主动 

　　去年葛兰素史克公司CEO安德鲁威蒂（Andrew Witty）来上海研发中心访问。葛兰素史克是世界第二大制药公司，在全球有十多万名员工。当时，CEO和R&D（研发部门）的一把手及二把手一起过来，这种情况很少见。上午汇报各个项目的工作进展，中午按计划安排是CEO和全体员工合影。四百多人都在楼下集合，等候合影留念。照相时间到了，汇报还没完，这时有人问威蒂：员工在楼下等着，要不要先照相？威蒂还是想继续听汇报。照相原本定在11点30分，推迟到11点45分，又推迟到12点，最后因为时间太晚取消了。 

　　接下来是全体员工大会，威蒂做了演讲。在问答环节，有一位员工站起来发问：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，对我们上海研发中心这么关心，我们很感动。虽然我们的时间没有您那么有价值，但我还是希望高管们对员工有所尊重。您知道吗？我们在大风里站了半个多小时。”当时全场都愣住了，竟然有人敢跟CEO说这么有挑战性的话，搞得他下不了台。 

　　威蒂回答：“这个问题问得太好了。”他说：“我一进会场就向大家道歉了，现在我再次道歉。是的，我们每个人都应该受到尊重，你们的时间也非常宝贵，我完全能体会你的感受，所以我再次道歉。我想要借此机会解释一下。今天上午我听完你们的汇报，得知你们在这么短的时间里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接着再听一个项目呢，还是去照相？如果能多听一个项目，并且觉得有价值，那我很可能会向上海研发中心再投入2000 万美元的研发经费。你说，是得到更多资金来支持你们的科学研究重要，还是一张相片重要呢？今天有员工敢向我提这个问题，说明上海研发中心已经成功了。我们有一个很好的团队，很好的员工。我敢打赌，十四年前在中国没人敢问这样的问题，三年前的上海研发中心也没人敢问这样的问题。现在有人敢这么提问，说明我们的员工成熟了，说明你们在乎这个团体，在乎我们的研发中心，在乎我这个CEO，所以我恭喜你们。” 

　　不难看出，威蒂是一位非凡的企业领袖，一位善于沟通的演说家。他不但能对突发的挑战应对自如，而且勇于承认错误，因势利导，化被动为主动。 

　　认错四要素 

　　记得刚到美国不久，我就听过这样一个故事，是关于强生公司CEO吉姆伯克（Jim Burke）的。当时强生公司生产一种药叫“泰诺”，是市场反应很好的一个非处方止痛药。有人用针把氰化钾注射到药片里，结果有7个人因为吃了这种药而死亡。这是一起恶性事件，虽然不是强生公司的错，但这件事就是发生了，怎么办？ 

　　伯克立即上电视台诚恳地承认他们有错。他说：“我们的瓶子不好，容易被人打开，我们公司有责任，我向大家道歉。”并马上采取行动，把所有药店货架上的泰诺全部撤回销毁，并告诉大家不要再服用老的泰诺。公司马上研制生产一种非常安全的药瓶，打开就能被察觉，很难再被动手脚。大家可以拿老的泰诺来免费换取新的泰诺。 

　　这件事很明显是有人捣乱。而且由于事件发生在芝加哥附近，换成另一个CEO也许只会将芝加哥这个城市的泰诺撤掉，而伯克则决定把全部泰诺都撤回来销毁，这对公司造成将近一亿美元的损失。伯克指出，等到处理完这次危机他就下台，然而大家都非常赞赏他的行为，老百姓纷纷购买强生公司的其他产品，强生股票也随之升值，不到一年时间就挽回了全部损失。 

　　这是一个典型案例，它包含了认错必备的四个要素—诚恳认错、承担责任、道歉和及时采取行动。反面案例则是默克（Merck）。长期以来，它被认为是非常成功的制药公司，注重科研，注重创新，是医药企业界的优秀典范。但现在的默克是非常糟糕的企业，这一切很大程度上是由于它曾犯了一个大错。当初默克生产的一种关节炎止痛药—“万络”（Vioxx）被发现对心脏有副作用，长期服药者中有死亡病例。与强生不同，默克是药物本身有问题。也许是临床实验没做好，或是质量把关不严，以致药物毒性在销售后才显示出来。但默克时任CEO 拒绝承认错误。一开始他不作声，不出面。后来批评声越来越大，死者家属联合起来起诉默克，以致惊动美国国会，专门成立调查组，此时CEO才不得不出来。但他还是狡辩说：“是药三分毒，我自己的太太也正在服用‘万络’，说明该药毒性的风险是可以接受的。”后来国会调查的证据浮出水面—默克内部专家当初曾经警告过公司该药有问题，而公司领导层还是决定将它推向市场。这位CEO直到完全没有退路了才开始道歉，但道歉既不诚恳又不及时，越拖越糟，小事变大事，公司因此受到巨额罚款。默克股票大跌，最严重的时候每天损失近 1亿美元，不得不裁员7000多人，公司几乎垮掉，该CEO也下台了。 

　　领导者为什么要敢于承认错误？首先，领导者做了错事就会有损名誉，不光是个人名誉，还会影响公司名誉，有时甚至会影响到社会和国家。所以必须承认错误，并通过道歉来恢复名誉。其次，认错可以重新凝聚团队。作为一个领导者，你做错了，大家会有意见，会有反感，通过道歉你可以把大家重新凝聚起来。第三，道歉可以对外修复关系。除了个人威望，集体凝聚力得到恢复，对于外部关系受到损害的部门，认错也可以缓冲与对方的紧张关系，甚至重塑关系。第四，承认错误、道歉是一个人的美德，这个美德会让你拥有自我的和谐。有些人面对错误始终狡辩，其实他心里是很难过的，他一直生活在自己错误的阴影里。你承认错误了，给了自己一个平衡，别人也会对你更为尊重。