团购生与死
2005年12月的一天，28岁的蔡鲲决定买一辆雪佛兰乐骋(Aveo)轿车。在一家网站上，他发现已经有人提议进行一次集体购买。一个周六的早晨，蔡与以前从未谋面的17位消费者相约来到雪佛兰的经销商安吉名门汽车服务有限公司。他们找到这家门店的经理，说准备一次性购买18辆乐骋，但前提是要求拿到10%的折扣。
整个讨价还价持续了6个小时。这些抱成一团的成员们不时中断谈判私下碰头。安吉名门曾试图与其中的部分消费者单独议价，但未能得逞。一般零散的顾客最多只能享受6%的优惠，但最终蔡鲲和他的同伴们如愿以偿：他们拿到了近9%的折扣，还有一些赠品。
当谈到劳动权利时，集体讨价还价在中国还没有形成习惯；但说到购物，这种形式如今已形近疯狂。观察中国消费市场如何从“集采”(集体采购的简称)发展到今天的团购热潮是一件很有意思的事。过去，集采只有在家居装饰领域风靡，现在，从餐饮、美容美发到酒店度假的种种消费项目都进入了团购的清单。
以美团网、拉手网为代表的新一代团购网站生逢其时。其成功很大程度上要归因于电子商务教育了用户网上支付的习惯，而社会化媒体的成熟让信息变得更容易传播。同时，团购抓住了本地化商家服务中的商机，也就是中国的消费文化和市场的不成熟：消费者习惯于集体讨价还价，而零售价格又普遍缺乏透明度。这让社交网络具备了商业潜力，定位为中间媒介的线上交易平台因此拥有了巨大的市场机会：给消费者提供了不必面对面的集体协商的议价方式。
预计像汽车这样越来越多的大宗消费品搬上团购首页也为时不远，蔡鲲们再也不必去现场经历漫长而痛苦的砍价过程了。4月25日，吉利汽车在美团网天津站上结束了吉利熊猫1.0L手动标准款的团购活动，原价37800元，优惠幅度达8000元。最终有4人购买。
如果说这个行业现在不存在泡沫，真没有人相信。自从去年3月美团网率先上线1年来，截至今年3月底，据团800网站统计，中国这类网站总量已达4015家，今年市场规模将达160亿元人民币。从资本市场听到的也似乎都是好消息：继美团、满座等网站先后获得数千万美金融资之后，拉手网在4月时又完成了第三轮融资，金额达到创纪录的1.11亿美元，估值达11亿美元。推出团购业务的大众点评网最近一轮融资也将超过1亿美元。
几乎不存在的进入门槛、极易复制的商业模式和老套的价格战，让中国互联网界的这一新兴服务泥沙俱下。模仿者们希望重演Groupon在成立仅2年多时间里的奇迹增长故事：Groupon计划在今年下半年IPO，估值将达到150亿到200亿美元—在做乐观预测时，资本市场总是慷慨的。
中国的团购网站们很快明白这是离现金最近的模式。美团网CEO王兴对《环球企业家》说：“团购为互联网找到了一个盈利渠道。如果把互联网画一个大圈，钱要么从外面流进来，要么从内部产生，而团购找到一个让现金流产生的途径。”人人网旗下的糯米网CEO沈博阳也表示，包括门户、搜索、社交等在内的网站在创业初期都没有马上找到盈利模式，但团购模式却天然拥有现金流。新浪、腾讯、开心网、人人网等平台型互联网公司也先后参与其中，团购几乎已成互联网公司的标配功能。尤其是腾讯不仅有QQ团、团购搜索导航，还与Groupon合作成立高朋网，并曾入股团购网站F团。
几乎没有人还记得那些曾经的失败者。在Groupon诞生之前，1990年代末期，欧美也相继涌现出一批为团购消费者提供打折服务的网站。比如Mercata.com、LetsBuyIt.com和Mobshop，但由于完成交易的复杂性和互联网本身还不够成熟，短短几年后，这类网站都以失败收场。中国在大约四五年前也有一批率先试水者，如篱笆网、中国团购在线、无忧团购网等，但在今天也均已落于下风。
而从去年开始，享受到团购的便利和优惠的消费者疯狂地传播着这一新的购物红宝书。但这个疯长了1年的行业却正在出现某种异化和变形，对其的种 种诟病和质疑也从未停止。3·15时，媒体对团购猫腻的曝光，更让这一新生行业的野蛮和粗鄙暴露无遗。IT评论博客“醒客眼”说，与其说团购是电子商务的一种形式，不如说它是一种可收费的市场推广，商家们并没有指望它成为惯常的销售渠道。这可能点出了团购所存在的先天问题，当下的热潮也许将很快成为昙花一现。
资本的疯狂介入在某种程度上加快了行业的整合，握有现金的网站能够通过资金优势迅速打造品牌、跑马圈地，而小的团购网站则更难拿到钱了。沈博阳说：“前面‘忽悠’得太大了，都拿到了1亿美金，我投1000万美金都没用。”强者恒强的两极分化态势日趋明显，一些业内人士称，当下的几千家团购网站中可能99%都会在未来死掉，只有四五家达到一定规模的玩家会最终成为领导者—残酷的幸存者游戏才刚刚开始。
找到规则
拉手网CEO吴波形容说，中国团购网站就像从红军到八路军再到解放军的正规化过程，“早期的时候没有什么竞争章法，必须要让制度健全起来，不能光靠自觉。”他对《环球企业家》说。
拉手网员工目前已经突破3500人，已进入100多个中国城市，到年底计划增长至1万人，这意味着在未来8个月里每周将新增180多人。如此壮观的景象让人叹为观止—但也增加了管理失衡的可能性。
庞大的销售队伍是团购网站管理最大的难题之一。人员数量庞大，且广泛分布在各个不同的城市，但他们却决定着团购网站最终能够为用户提供何种产品。
拉手网目前在全国分成十个大区，每个区设大区经理，层层管理下辖的多个城市市场。很难想象，依赖于个人能力的管理模式能够在人数急剧增加的情况下还保持对团队的控制力。吴波表示，公司一直在寻找合适的管理人员，会聘请国际级公司的外籍管理者，希望帮忙把流程做得更规范，但不涉及具体的运营。
最好的方式，当然是向传统的零售业学习和寻找人才。“比如沃尔玛在中国采购额如此巨大，但管理得就很好。我们的销售实际上就是采购，所以会引入很多零售业的专家。”吴说。
美团网创始人王兴说，团购的销售看起来简单，其实是最复杂的。一方面商家一端的销售网络几乎不存在，只能自建，而不像美国还有黄页可以利用—Groupon的销售很大一部分已经转向电话销售，而国内只能一家一家商户去谈；另一方面，团购提供给商家的产品也不是完全标准化，比如团购套餐中如何挑选产品进行搭配等，种种规则都需要在摸索中逐步确立下 来。
关键在于，这个热火朝天的行业还没有来得及建立一套成熟的管理“圣经”。去年开始，美团就试图自己建立一套适合团购的管理模式，并请来原甲骨文(Oracle)的高级客户经理杨锦方负责美团的销售团队。技术人员也在开发相应的管理工具，这让美团在这一行业具备了少见的技术气质。王兴一度在饭否上感慨：“终于理解了为什么企业需要CIO(首席信息官)。”对于团购公司线上线下结合模式的管理，王兴认为没有现成的管理体系可以借用，但可从阿里巴巴、招聘网站、百度等公司那里学习。
例如对销售团队的激励政策，按照什么标准提成，都需要花费一番精算功夫。比如淘宝的做法是，第一年以货品数量为主，流量、销售额等考核数据会排在后面；第二年则要求流量，同时降低转化率、货品数量等其他优先级。在不同的城市、公司不同阶段也都会有不同的KPI(关键业绩指标)考核要点。王兴表示，美团的激励机制现在仍在调整变化中。
在销售团队之外，美团的运营部门负责审核销售人员提交的商户名单。与销售部门按照业绩提成不同，运营部门需要把控商户质量，其收入直接与用户满意度挂钩，并拥有比销售更大的权力，能够决定各个城市的单子能否上线销售。这样的制衡机制在重视用户体验之余，也对如何激励销售人员提出了更高的要求。[NextPage]
许多团购网站同样将用户满意度引入员工的业绩考核体系中。在拉手网，用户不满意的情况会直接用短信发送到商务总监那里。客服和运营的考核也完全基于用户满意度。糯米网销售人员的提成里会同时考虑销量和客户满意度，分为两部分反映在薪酬体系中，一部分是当月按照销量提成，一部分则是几个月之后以客户满意度为依据再进行发放。
同时，相对标准化的工作流程也逐步确定下来。以美团网的运营部门为例，会不断更新员工操作流程手册，一些规则被确定下后，会形成越来越全面的检查清单，来确定商户是否符合上线要求。比如餐厅面积多大、多少个座位、网上评价如何、是否有免费停车位等不一而足。F团从今年1月份起设置了风险控制部门，特别针对商家资质是否齐备、商品品相、价格等进行审核，具有一票否决权力。
挺进纵深
团购本身具有典型的区域化市场特征，这对建立全国性业务模式提出了巨大挑战，也使得每进入一个新的城市宛如从无到有地建立“另一个”团购网站。而商机在于，“本地化服务是最荒芜的，这个得满足。”王兴 说。
城市扩张是过去一年中团购进行曲中的另一个主旋律。拉手网号称在500个城市已开通业务，地面人员实际进入了130多个城市，其他城市则由化妆品、抽奖等产品进行覆盖。今年，吴波的计划是人员实际覆盖到300个城市，他的依据很简单：“基本按照移动互联网的发展在走，这也跟经济法则和互联网使用的情况相关，这300个城市是3G信号覆盖比较好的地方。”在他看来，判断一个城市是否值得进入，要按照当地经济发展程度和互联网状况来分析，只要有团购的需求，早三个月或晚三个月进去区别不大。
有大笔融资作后盾，拉手网的城市扩张步伐目前遥遥领先于同行。沈博阳说，一个很有意思的现象是，每新进一个城市之前，一定会发现当地有两类团购网站：一拨是有本地媒体背景或自己创业的区域性团购网站，另一拨则是拉手网这样的大玩家，后者在小城市也敢于投入资金成本建立团队。
高举高打的城市扩张配合大面积广告铺开，让拉手网迅速建立起知名度。但很难说在这样急速膨胀之下，对终端销售的控制力度成效如何。吴波寄望于标准化管理体系的建立。更多的团购网站则显得相对谨慎。
到去年9月时，美团只开通了7、8个城市，直到这时，王兴才觉得开始有一些把握，此前则是在摸索和累积经验。经过半年左右试探，“各种问题碰到一些，总结了一些规则，从招聘、培训到工作流程，有一些东西相对标准化下来，才能形成一些指导原则，可以复制到其他城市。”他说。2010年6月上线的糯米网直到去年底也才开通10个城市，目前不超过50个。
进入一个城市之前，美团网同样会事先对城市常住人口、社会商品零售总额、网购水平、网民数量等进行研究，甚至会从Google地图上查看城区的状况，并实地查看。根据这些信息，美团可以粗略预测市场容量，并计算人力成本、租金成本，以此大致估算出公司能承受的投入产出比。
确定进入之后，首要任务是组建当地的销售团队，从总部调派有经验的管理者前去拓荒。这也是早期城市拓展节奏较慢的原因之一，这样的人才明显不足。也因此，美团和拉手网都不乏刚毕业不久就担当地区销售管理职责的年轻人。
试错的代价也必须付出。今年4月初，美团宣布关闭赤峰、龙岩等四个城市的业务，认为绝大部分四级城市现在并不适合团购业务的发展。美团还透露已经调整2011年的城市拓展规划，比此前的规模减少一半左右。王兴说：“要做到像柳传志说的那样：撒一层土、夯实它、再撒一层土。”
痼疾
中国消费市场的不成熟给团购网站结结实实地上了一堂教训课。巨大的挑战在于，如何对商家的服务质量进行把控。用户在团购网上完成购买行为，之后去第三方商家消费，满意度不仅取决网上购买体验，也依赖于实际消费时的体验。团购网站能够决定前者，但无法100%控制后者。
有些商家并没有做好应对突然而至的客流高峰的准备，消费者在现实中感到的服务体验一旦不佳，很容易形成负面口碑传播，并进而伤及团购网站的品牌。更关键的是商家的资质和信用。有的三线及以下城市的餐厅还没有取得营业执照和卫生许可证，也被竞争激烈的团购网站推广到目录上，“就看你胆有多大。”沈博阳说。如果不做，可能别的团购网站会做，这样的囚徒困境让许多团购网站无睱进行尽职调查。但万一出问题，团购网站的信誉肯定受损，竞争对手也可能以此作为攻击的口实。
4月7日，一位名为jehen_blue的网友成为中国汽车网购第一人，并获得了由李书福、马云签名的“中国网络购车第一人”证书，持续一个月的“谁是中国网络购车第一人”活动画上了句号。
但是，中国的网络购车才刚刚开始。作为国内第一个在网上开设官方旗舰店的汽车制造商，吉利全球鹰旗舰店的开业，不仅是一次汽车营销模式的创新性探索，也意味着消费者购买行为的改变。
拓展网络渠道
近几年，中国汽车市场每年以两位数的速度增长。目前从销售渠道来看，通过4S店和专营店销售汽车仍然是主流。但是，随着汽车消费需求不断多元化，我国的汽车消费呈现出多样化和个性化的趋势。而且，由于我国区域经济发展不平衡，一线城市与二三线城市、沿海地区与中西部地区的经济发展模式存在很大的差异，汽车营销正朝着差异化、多样化的方向发展。
在此过程中，网络销售渠道可以更方便地满足消费者的个性化需求，可以更快捷地发布信息、集客、销售，传播品牌理念和产品信息，是消费者获取汽车信息的重要渠道。
正是为了抢占网络营销的制高点，2010年6月，吉利开始进行全球鹰旗舰店的前期准备工作，包括淘宝店铺的设计、支付流程的确定，以及准备适合网络销售的产品。“我们要尽可能做到接近用户、亲近用户。”吉利汽车副总裁、销售公司总经理刘金良对《新营销》记者说，“准备网络销售的双色熊猫在制造工艺上与我们以往的产品有很大的不同，很多配置在4S店是买不到的。”
在与银行就保证金支付、全额付款、分期付款等问题达成一致后，2010年12月22日，吉利熊猫在淘宝商城举办了一次团购活动。结果大大出乎人们的预料，一分钟之内，300辆熊猫售出。
全球鹰旗舰店的开业则是继团购之后，吉利进一步拓展网络渠道。“通过淘宝商城全球鹰旗舰店，消费者不仅能够接收吉利通过网络渠道传播的产品信息，更能够购买，将购买意愿转化为具体的购买行为；同时，企业可以与消费者、潜在用户、准用户进行互动，最大限度地满足消费者的个性化购车需求。”刘金良说。
与4S店共同发展
为了满足消费者的个性化需求，也为了做到线上线下有所区分，全球鹰推出了网店专供车—双色熊猫。这款基于3S（small、safe、 special）研发理念设计制造的汽车售价为59800元（1.3L手动挡无敌型）和69800元（1.5L自动挡爱她版无敌型），不在4S店销售，但是最终完成交易、提车、售后服务仍在4S店进行。
那么4S店与网络渠道销售是否会产生冲突呢？刘金良说：“经销商非常欢迎，也乐于看到网上成交。因为如果一个4S店一个月卖200辆车，200辆车里或许会有3辆车或者更多的汽车是通过网络成交的，由于吉利考核经销商的销量是总体销量，所以网络销售数额是与经销商的考核挂钩的。”
而且，在未来的3年内，吉利不打算在网络上销售4S店能够买到的车型，而是为网络渠道提供专门的车型。网络专供车可以让全球鹰旗舰店销售的车型和4S店销售的车型有着明显的区别，因此对于经销商来说，网络渠道的拓展不会削弱4S店的销售能力，反而可以带来更大的收益。
而且，因为要在4S店最终确定交易，如果选择在网上购车，消费者能够节省时间成本，经销商能够减少销售成本，是双赢。“我们要求每个销售区域必须有一家4S店有试乘试驾的车，这样即便消费者在网购之前有试驾的要求，我们也能够使其满足。”刘金良说。
营销体系战略转型
对于全球鹰旗舰店的未来发展，为消费者提供个性化服务成为关键。当消费者试图通过网络购车时，包括样式、颜色、提货时间等对产品的要求已经提供给了企业，因此除了如今网络专供的个性化车型外，吉利希望未来实现个性化车型定做，同时将汽车用品、汽车金融、汽车售后服务等“一网打尽”。刘金良说：“理想的状态是，消费者在网上选择什么样式的、多大尺寸的、什么颜色的汽车，我们都能按照他们的要求定制。”
但是，这就对吉利汽车的生产工艺提出了前所未有的挑战。吉利的生产是否能满足网购者的要求，关键在于其流水线能否做到柔性变化。同时，针对不同区域的送车上门服务也是为消费者提供个性化服务中不可或缺的一部分。通过网络渠道，吉利汽车可以突破时空局限，为消费者提供一对一的专业服务，让消费者享受优质、增值的差异化服务。
除了全球鹰，吉利还拥有英伦与帝豪两个子品牌。未来吉利会逐步将英伦与帝豪纳入网络销售。吉利实施品牌战略，即以母品牌带动三个子品牌，而这三个子品牌都亟须提高知名度与市场接受度。而吉利的全球鹰、英伦、帝豪三个子品牌并非按照高中低档区分，而是以“消费者的价值需求”为核心，按照不同的细分市场划分。“这就像魔方的各个面，全球鹰覆盖的只是一个侧面，就是活力、突破、精彩，而帝豪、英伦覆盖的分别是卓越、稳健、尊崇和底蕴、信赖、关爱。”刘金良说，“我们之所以在网上开设全球鹰旗舰店，是因为其品牌定位与网购人群的内涵更为吻合，并不是说我们会放弃英伦与帝豪的网络营销。”
事实上，吉利与阿里巴巴旗下的天下网商网站正在合作，通过网络销售帝豪。“天下网商里大都是小的私人企业主，他们的客户群和帝豪非常贴近，所以我们与他们合作准备进行网上团购。”刘金良说。
对于吉利来说，如果能够充分利用全球鹰旗舰店的用户资料，通过呼叫中心回访每个客户，搜集客户对产品、销售、服务方面的信息，全球鹰旗舰店将有着非同一般的战略意义和价值。虽然这种营销模式仍属于摸着石头过河，是尝试性的创新探索，但吉利的做法表明，网卡全球鹰旗舰店的开业不仅仅意味着全球鹰品牌传播推广的升级，同时预示了其他子品牌未来的发展方向。
在前不久召开的吉利商务大会上，刘金良说吉利未来的发展方向是“品牌革命，渠道创新”。他认为，品牌是产品的灵魂，是企业的经络命脉，吉利必须颠覆过去，以革命的名义开创品牌新的局面。
刘金良说，2007年吉利8万元以上的产品销售为零，2010年这个价位区间车型的销售占比增长到15%，并彻底告别了4万元以下的车型。他说：“当同级别车型依然决战低端市场的时候，吉利却大踏步向一线城市进发，以精准的市场定位、灵活的营销策略、良好的消费口碑实现了华丽转身，用事实证明吉利有能力为消费者‘造最安全、最环保、最节能的好车’。”
2010年，吉利完成了全球鹰、帝豪、英伦三大品牌的SI导入。截至去年年底，全球鹰拥有358家销售点，帝豪拥有211家，英伦拥有462家，三大品牌的销售网络基本成形。
刘金良说，针对渠道，吉利正在积极尝试城市展厅、汽车租赁店、手拉手连锁、电视购物等方式。“营销体系也要战略转型，这是吉利不断超越自己实现跨越式发展的核心。”他说。
事件背景：
据雅虎周二提交给美国证券交易委员会(SEC)的文件显示，为了尽快获得监管部门的牌照，阿里巴巴对支付宝进行了重组，支付宝将成为中国一家国内公司的全资子公司，而马云则持有该公司的多数股权。
艾瑞点评：
艾瑞咨询分析认为，阿里集团此举的目的首先是出于申请支付牌照的考虑，央行《非金融机构支付管理办法》虽未对内外资的比例做出明确规定，但却明确提出外资企业需进一步上报国务院批准，由此看出，由于支付行业所涉及的金融体系直接关系到国家的经济命脉，因此出于对金融安全的考虑，国家对支付企业的股权结构要求甚为严格。
同时，央行《非金融机构支付管理办法》的出台，以及即将颁发的支付牌照，都表明第三方支付企业将在中国的金融领域扮演日益重要的角色。第三方支付是一个极具发展潜力的市场，据艾瑞咨询《2010-2011年中国网上支付行业年度监测报告》的数据显示，2010年中国第三方网上支付市场的交易规模已突破万亿大关，且随着第三方支付向实体经济各领域的渗透，这个市场未来仍会保持较快的增速，有望成为整个社会经济中最为重要的部分之一，因此央行要求支付企业内资绝对控股亦无可厚非。
基于以上的分析，艾瑞认为，将支付宝调整为阿里集团国内公司的全资子公司更有利于支付宝在中国市场业务的开展，支付牌照颁发后，市场格局将会进一步明朗。
再者，结合阿里与雅虎的股权之争，艾瑞认为，支付宝在整个阿里集团的地位正处于上升势态，在市场空间巨大的第三方支付市场，支付宝目前仍是这个市场中的重要力量，2010年其保持了50%的市场份额，作为一个庞大市场的核心企业，其价值不言而喻。借支付牌照颁发之势，回收股权，对阿里来说，的确是一个很好的时机。