故事营销拉动品牌进步

　   马歇尔·古德史密斯简介

　　马歇尔·古德史密斯先生是全球高级领导者教练领域的先驱与权威者。他不仅为全球卓越企业的高层领导者、CEO及其管理团队担任领导力教练，同时也是一位杰出的教育家和演说家，以及多部领导力著作和文献的作者。最近，古德史密斯博士被美国管理协会提名为"对管理领域最具影响力的50位最伟大的思考者和商业领导者"。同时，他也是《福布斯》评选出的"五位最受尊重的执行教练"之一，以及"Fast Company"的特邀专栏作家。

　　古德史密斯博士著有18本书，其中《未来的领导者》为最畅销书，同时他也是彼得·德鲁克基金会的合作者之一。古德史密斯博士在加州大学洛杉矶分校(UCLA)获得了博士学位， 目前，他是达特默思和密歇根大学教授。他所创办的咨询公司Marshall Goldsmith Partners是全球首家为大型企业高级执行官和管理者提供长期的、能被证明有效的教练项目的教练公司，通过他们的教练过程，组织任何层级的领导者都可以因此获得行为方面积极的、可测量的变化，从而使他们的绩效以及对团队的影响力得到显著的提高。

　　HR管理世界：您说过，您的使命是帮助成功的领导者获得行为方面积极的、可测量的变化。那么您所谓的"成功"是何涵义?

　　马歇尔·古德史密斯：我所辅导的客户绝大多数为那些拥有数万亿投资的企业的CEO或者有成为CEO潜力的领导者。从任何经济的角度来衡量，他们显然是成功的。但是当我用"成功"这个词的时候，我并不只是想到他们是最高层的执行者，我所认为"成功"的人，是那些非常适应生活，有能力帮助正常组织的设置运转起来的人。

　　尽管我与那些非常高层的执行官们合作，但是我们行为改变的过程已经在全球数以千计各个层级的领导者们那里得到了实施，这些领导者从一线主管到CEO，这也就是说我们的改变计划适合任何层级的人。

　　HR管理世界：那么您主要辅导的这些领导者学员除了成功之外，还主要拥有何种特质?

　　马歇尔·古德史密斯：我只为那些成功的执行官们进行行为辅导，不涉及战略咨询、人生规划或组织变革问题。我只关注个人和团队的领导力行为的变化。我也只和社会适应性非常好的执行官打交道，我并不为他们做心理咨询。

　　你是否尝试过去改变那些没有改变动机的成功人士?你认为自己做这样的事情有多幸运?恐怕一点也不吧。我只和那些真诚地希望改变的执行官们合作，他们要相信这些变化将帮助他们变成为更好的领导者。

　　HR管理世界：为何只能选择那些有意愿改变的对象进行辅导?

　　马歇尔·古德史密斯：成功人士非常需要自我决策。简单来说，这意味着"我在做的事情是我自己选的，而不是别人非要我做的"。你也许会记得在中学的时候，有些老师喜欢上课那是因为他们喜欢教书，而有些老师上课是因为他们不得不上。

　　成功人士喜欢被委以重任。我们越是接手了一个战略任务，我们也就越难发现这可能是一个错误的战略。俗话说：赢家永不放弃。可有时，我们是时候放手了。在我辅导过的客户当中，也有的人后来需要离开他们的组织。我给他们的建议是：离开吧，现在就是时候，带着你的尊严离开。对那些成功而被委以重任的人而言，改变一些他们并不想改变的东西是很难的。

　　你是否也尝试过改变你的家人、同伴或者其他重要的人物?结果如何?我问了上千个人同样的问题，回答通常是一样的--许多努力都是徒劳，没有结果，不值得这么做。

　　因此选择那些有意愿进行积极改变的人，对于教练而言非常重要。

　　HR管理世界：那么您所指的"积极的行为变化"又是何涵义呢?

　　马歇尔·古德史密斯：我的辅导对象主要为领导者学员。我所指的"积极的行为变化"的意思是，经过权威的评价者(也就是评价领导者学员是否产生了积极的可测量的行为变化的关键人物，他们可能是这些领导者学员的领导者、经理人和同事)的判断，认为我们的辅导对象在执行关键领导力行为的有效性方面获得了显著提高，这里所谓"显著"是可测量的。

　　我们希望通过行为辅导，我们的学员能感到自己很好，他们周围的人也感到他们变得更好了。

　　所有我合作过的行为教练几乎都采用这样一套方法来进行领导力行为辅导：首先，教练需要与我们辅导的客户对象以及他们的经理人来确定两样东西，1是，哪些行为是在提高领导力的有效性方面能带来最大最积极变化的关键行为;2是，如果这些行为变化发生了，那么谁是这个辅导项目的核心评价者。 然后，我们一同合作，通过行为的改变过程，使这些领导者学员在执行这些关键领导力行为过程中的有效性得到提高，同时这些行为的变化应该是能得到他们的评价者的认同的。

　　我们同时也测量这些学员在领导力有效性整体方面被感知到的增进。最近，我们对超过8万6千名测试者进行了研究，以此来显示这个行为变化过程是如何在全球范围内得以实现的。这份研究已经发表于《strategy+business》杂志2004年度秋季版当中。

　　HR管理世界：那么您认为行为变化辅导的价值何在? 

  　马歇尔·古德史密斯：行为变化辅导尽管只是教练领域的一个分支，但却已经被广泛接受和使用。几乎所有的辅导需求中都包含了行为辅导需求。对于那些高层执行官和高潜能的未来领导者而言，他们的面前有着非常美好的前途，而行为变化辅导对他们而言也将非常有价值和意义。如果一种提高领导力行为的辅导项目能持续20年而不是1年，那将对他们产生极其深远的影响。

　　作为行为教练，我们的收入是由这些关键的评价者来决定的。只有他们认为我们的辅导对象的确在关键领导力行为方面发生了积极地变化，我们的收入才能确定。有些行为教练的收入取决于：我的客户有多么喜欢我?我在辅导我的客户过程中耗费了多少时间?但这些问题其实并不是衡量行为是否产生了积极、长期的变化的因素。我没有见过任何一份研究调查显示学员对教练的喜欢程度与他们行为变化之间呈高相关。在费时方面，我的客户都是高级经理人和执行官，他们的决策常常要影响到几万亿美元，所以他们的时间比我更宝贵，我试图花尽可能少但有效的时间帮他们达到理想的效果。而他们要做的，就是为我浪费一些他们的时间。

　　HR管理世界：为了实现积极的行为变化，您认为教练、辅导对象以关键评价者，这三者中，哪一方发挥着最重要的影响?

　　马歇尔·古德史密斯：最近我在《Fast Company》杂志中发表了一篇名?quot;这不关教练的事"的文章。在这篇文章里我列举了好几个例子来说明一个问题：在长期变化过程中发挥最关键影响的人物，不是教练或者培训师，而是这些辅导对象以及他们的评价者。

　　作为一位培训师，我曾经给成百上千的领导者上过课。许多领导者从我的这些课程中获益，并获得了积极的变化。然而同时也有一些人并不能从中获得任何改变。作为培训师，我在对待任何一个培训团队时都是一样的。而事实上，那些未能获得任何改变的学员与那些获得了积极改变的学员一样喜欢我的培训课。

　　作为一名教练，我发现了同样的现象。去年，我的一位辅导客户获得了巨大的改进，这是我从事教练工作以来见过得最大的改善。而且，不仅是他一个人获得了改善与进步，他身边几百个人也都进步了。而我在他身上所花的时间比以往任何一次辅导都少。这是为什么?关键的变量不在于我，而在于我的学员客户和他的领导者。我来自加州，我们的州长Arnold Schwarzenegger曾说过一句非常经典的话：别想通过看着我练举重就长了你自己的肌肉。

　　HR管理世界：在您指导的行为变化过程中，您要求的学员客户要确定出需要改变的行为，那么他们作为领导者和成功人士为什么还能提出改变需求呢?

　　马歇尔·古德史密斯：彼得·德鲁克曾说过，过去的领导者知道如何指导和陈述，而未来的领导者知道如何提问。

　　我经常建议我的领导者学员养成咨询他身边同事的习惯，问他们他需要改进哪些地方，仔细听他们的建议，并将这些信息作为制定自己改进计划的部分依据。不要等到同事发出了不满信号的时候你才想到要倾听他们的意见，你应该主动去问!当你这么做了之后，你就开始改进，不要延时。

　　HR管理世界：同时您也要求学员的评价者提出建议。这是否意味着这些学员的评价者也需要在这个过程中接受同样的辅导?

　　马歇尔·古德史密斯：在我从事行为教练的过程中，我曾经历了3个阶段：

　　1. 我相信我的客户将因为我而改变，我认为在行为变化过程中，教练是关键。但我们已经发现，教练、培训师和咨询师都不是关键。

　　2.我花了大量时间关注我辅导的客户。效果比第一阶段好了一些。 我慢慢发现，一个努力的学员比一个聪明的教练更重要。我发现他们持续不断的努力比我那些聪明的点子更有意义!

　　3.我花了大量时间与我学员周围的那些关键人物在一起。这些关键人物是我学员行为变化的关键评价者。他们将和我一起帮助学员进步。他们主要要做4件事情：第一，让过去就成为过去。只有关注未来，我的学员才能变得更好(我们称这个过程为"前瞻"而非"反馈")。第二，乐于帮助和支持我的学员，不要敷衍、讥讽和判断。第三，说出真相。我并不希望我的学员从他的评价者那里得到了一份光鲜的报告，但之后又听到其中有人说："他其实并没有改变，我们只是说说而已。"这对学员、对组织和对我都不公平。第四，改进自己。这些评价者不仅要能给予我学员建议，同时也要改善他们自己。他们就像我学员的"旅伴"一样，这能极大地提高整个辅导过程的价值。 [NextPage]

　　这是过去几年我教练事业的一大改变。我之所以这么做，主要有2个原因：

　　1.这样能使大家都参与到帮助我的学员改进的过程中;

　　2. 这样有助于我学员周围的人也获得改进!

　　HR管理世界：除了360度反馈之外，您还采用了哪些方法来收集关于您的教练过程的反馈信息?

　　马歇尔·古德史密斯：在我的教练过程中，我总是与我的学员客户的关键评价者采用一对一的访谈形式来收集反馈。我发现这种访谈如果对于所有的教练干预过程而言都意味着需要耗费大量时间，但我认为这对顶级执行官的辅导而言，这是必要的投资。 当然，我这么说并不意味着非要进行这样一对一的访谈，即使不用这个方法，并不阻止进步的产生。

　　HR管理世界：那么组织内部的HR是否也能使用您这样的教练程序?您认为组织内部的HR教练所面临的最特殊的挑战是什么?

　　马歇尔·古德史密斯：组织的内部HR教练当然也可以通过使用我们的程序来非常有效地帮助他们组织的人员获得行为的积极变化。事实上，GE总部的高级人力资源副总裁--Linda Sharkey女士就这一问题发表过一篇非常精彩的文章，名为"充分利用HR的力量：如何’实时’地改善与发展领导者"(Leveraging HR: How to Develop Leaders in ’Real Time’")。Linda的这篇文章也被收入进《21世纪的人力资源》一书(Effron, Gandossy and Goldsmith editors, Wiley, 2003).Linda和她GE总部的HR同事们一起，使用内部教练的方法创造了一个长期来看积极的效果，这些效果与外部教练所能带来的一样给人留下了深刻的印象。

　　组织内部的HR如果要成为领导者的教练，他们面临的最特殊的挑战在于：他们的可信赖程度、可保密能力以及时间资源。

　　有时，内部的HR教练不能获得领导者和学员的信任，或者有时学员的陈述并不能得到他们很好地倾听。 这种情况尽管也同样会发生在外部教练身上，但那不会显得非常严重和突出。

　　有时，内部的HR教练似乎并不被认为愿意接手这样个人的教练系统计划，他们把那些机密性的讨论用于学员的"发展"考评中，而不是"教育"过程中。如果发生了这种情况，学员将因为他们向这些内部HR教练透露了过多而感到不舒服，他们担心他们透露的内容将影响他们的绩效考评。因此，除非HR的角色是教练而非裁判，否则他们难以做好教练。

　　当然，也有很多时候，内部的HR教练即使与学员拥有非常好的信任关系、他们也能为过程和内容保密，但他们依然可能因为缺少时间而无法与这些领导者学员合作。不少HR做教练仅仅是工作的"副业"，他们没有那么多时间去做和做好辅导。

　　因此，信任、保密和时间都是组织在使用内部HR教练的时候需要解决和协调的问题。GE总部的HR团队正是因为对信任、保密和时间都进行了非常有效的管理，因此他们的内部教练辅导过程得到了非常显著的效果。

　HR管理世界：您曾经说过，那些非常聪明、自信的领导者经常想要"赢得"更多，他们可能很难欣赏不同的意见。为什么"欣赏不同的意见"对于这些成功人士而言却是一个常见的问题呢?

　　马歇尔·古德史密斯：成功人士面临的一大挑战就是"迷信"。当不实用的行为却得到了正面强化之后，迷信就发生了。越是成功的领导者，他们得到的积极强化也越多。当我们得到结果时，我们可能认为他们所做的任何事情都是这个结果的"贡献者"。事实上，几乎所有的人的成功归因都可以很多，但同时他也同样有需要改进的地方。我从来没有见过一个不需要任何改进的人。

　　我们总是倾向于接受那些和我们自己看问题相一致的反馈意见。我们倾向于反对或者否定那些和我们观点相佐的反馈。成功人士总是自我感觉非常积极和良好的，他们倾向于赞成那些有关他们的积极信息。《哈佛商业评论》曾经问过我一个问题："在你辅导过的成功人士中，你认为他们最需要改变的是什么?"我的回答是："不要总想赢得太多。"成功人士同时也非常关注"不断地赢"。从商业角度来说，一般情况下这是好事。但不幸的是，有时我们想"赢得"的东西太多了。有时，"胜利"并不值得付出!

　　HR管理世界：那么您是否能对那些想"赢"得太多的人一些简单而有帮助的建议?

　　马歇尔·古德史密斯：我的建议是停下来--深呼吸，然后问问自己："是否是值得这么做?"在很多时候，我们认为我们是对的。我们也许希望能"赢"，但事实上也许这并不值得。这样的思考在对待家庭问题的时候甚至比对待工作而言更为重要。

　　HR管理世界：您是新著《下一代的全球领导力》(Global Leadership: The Next Generation)一书的合著者(Goldsmith, Greenberg, Robertson and Hu-Chan, Financial Times, Prentice Hall, 2003)。那么您是如何定义"全球领导力"的?您认为未来的全球领导者需要具备哪些最重要的素质?

　　马歇尔·古德史密斯：在我们本书的研究中，我们访问了全球120个企业的200多位领导者，他们都是经过特殊挑选，具有高潜能的领导者。我们可以简单地认为所谓"全球领导者"是与他们组织在全球范围内的核心领导者一起工作的人，也就是说他们不能仅仅与他们自己国家领域的组织领导者一起工作。

　　在今天看来，这些高潜力的领导者所应该具备的必要素质和过去被证明重要的素质其实没什么区别，比如说正直、有前瞻性、客户导向。但是，我们所访问的这些领导者们还是列出了他们认为与过去相比，将来的全球领导者更为需要的5种素质，它们是：全球化的思考、对跨文化的理解、建立合作与联盟的能力、对技术的理解和领导力的分享。

　　HR管理世界：您认为什么样的人将能成为出色的行为教练?

　　马歇尔·古德史密斯：我自己的公司--Marshall Goldsmith Partners，拥有来自全球各地的教练。我们可以提供给领导者们各个级别的不同价格的辅导。我们的教练绝大多数都在商业、心理学或者组织行为学方面获得高级学位。要确保我们实施的辅导有效，我相信关键并不在于教练的学位，而是教练的自我!有很多教练想使自己成为教练过程中的核心。我们的研究发现，越是放得开(同时也意识到教练过程的核心影响人物是学员客户和他们的领导者)的教练，越能使辅导过程获得最大的有效性。这种观念将挑战所有的教练，包括我自己。作为一名佛教徒，我知道放?quot;自我"和放下"证明自己有多好" 这样的需求本身是非常难的，不是有句著名的古话说：学生都有通过学习使自己变"好"的需要。而老师则都有要把学生们"变得更好"的需要。

　　HR管理世界：您在辅导不同组织的领导者方面拥有多年经验。在这个过程中您所感受到最大的挑战是什么?

　　马歇尔·古德史密斯：在辅导我客户过程中，我所面临着的最大挑战就是来自我的客户们难以置信的忙碌。几乎我所见过的每位领导者都感到他们今天所面临着的是比以往任何时候都更强大的压力。他们中绝大多数人都被赋予了过多的责任。所以我的挑战就是帮助他们关注那些通过积极的行为变化所能得到的长期获益，帮助他们不要在短期的处理日常问题的紧急情况中迷失了自己。
   　HR管理世界：您是管理世界的权威，您也获得了很多认同和荣誉。那么您是否还有变化的需求?您又是否拥有自己的教练呢?

　　马歇尔·古德史密斯：谢谢你的夸奖，也谢谢你邀请我来参加这次访问。我觉得你的问题都经过了非常缜密的思考，它们的确都非常重要。

　　我并不比我辅导的对象"更好"。我需要不断地自我挑战以满足我所关注的需要改变的地方。和我的客户们一样，我也非常忙碌，会被日常事务分散了注意力。我可以只做我自己，成为一个完整的我自己，不要给予我周围的人那么多关注和赞赏。我也有我自己的教练，每天晚上，他都要辅导我。我们反复检查我们一起列出的问题列表，这些问题是能帮助我关注自己哪些方面想要做好，哪些方面想要改变的。你也许会问："为什么你还需要帮助?难道你不理解行为变化的理论吗?"我认为对我个人而言，挑战其实并不在于理解这些理论、规则和流程，相反我已经发展了它们。我的挑战在于将这些理论、规则和流程的实质实施到我自己真正的生活中。这些东西我也教给了别人，它们看起来都很简单，但又绝对是非常难做到的。

　　作为一名教练和一位佛教徒，我认为我自己最大的挑战并不在于对实践的理解， 而是将我的理解转化为的实践!

　　休憩了几个月的家居卖场扩张之势再度重启。2011年5月6日，居然之家全国12店联动招商推介会隆重举行。这个在已经在全国市场开办了36家分店，营业面积超过200万平方米，年销售额超过200亿元的连锁巨头，再度发出扩张的讯号。

　　时隔仅4天，由全国工商联家具装饰业商会京派家具品牌联盟举办的2011首届“北京品牌家具携手家居连锁卖场亲情见面会暨联谊晚宴”于2011年5月10日在北京举行。居然之家、欧亚达、喜盈门、万佳和欧华尚美六家家居连锁卖场相继发布下一步的发展规划和目标，向京派联盟企业抛出橄榄枝。

　　同为家居连锁业巨头的红星美凯龙在2011年的全国扩张之势有望达到40家；而北京本土的家居卖场如集美家居、建材经贸大厦、城外诚、万家灯火等强势企业也都在等待扩张的时机。

　　在本轮扩张之战中，进军二三线城市，主打文化、服务牌，抢占更多市场先机之势愈加明显。家居卖场的扩张战略从一定程度上也在影响着整个行业的发展方向。

　　家居卖场重启扩张之势

　　在居然之家全国12店联动招商推介会上记者发现，本次招商的城市包括：福建福州店、辽宁盘锦店、辽宁大连店、沈阳亿丰店二期、河南新乡店、内蒙古赤峰店、呼和浩特玉泉店、内蒙古通辽店、河北石家庄店、山西大同店、长沙高桥店、江苏淮安店。这12家门店的铺设城市再度下潜，深入到三四线城市深挖市场潜力。

　　居然之家集团总裁汪林朋更是明确指出发展目标：在未来的3-5 年内，居然之家的连锁步伐将以每年10-15 家左右的速度稳步向前推进，目标是在2012 年完成全部省会城市的布局，连锁店面数量超过60家，年销售额超过300 亿元；在2015 年完成主要地级城市的布局，连锁店面数量超过100 家，年销售额超过500 亿元。

　　省会城市成为“战火集中区”

　　家居业的战火已经从一、二线城市及其辐射区向三、四线城市蔓延，省会城市的家居业大战正在逐步升级。以居然之家在辽宁的进驻为例，仅2011年-2012年的一年时间就将开拓辽宁盘锦店、辽宁大连店、辽宁鞍山店、辽宁营口店四家门店。家居卖场对省会及其周边城市的已经开展了包围式占领。

　　从“小城市”里挖掘“大市场”，还原实体经济价值，寻找新增市场契机，已经成为家居企业的共同目标。据松下电工负责人上田丈宽透露，松下电工在2011年会新增内陆部，主管二三线城市的市场开拓。为这些城市中的中产阶级、白领阶级，和希望拥有更高质量的居住环境的消费者提高生活质量。上田丈宽表示，松下电工计划在2011年末达到500家专卖店和2500家实体店的连锁规模。

　　标致家具孙守江也曾在接受媒体采访时表示，政府对于房地产市场的调控有利于市场回归到正常的供需关系，带动家居业向健康的方向发展。孙守江透露，标致有13个大系列产品，其中高端的产品系列会保留在一线城市；而其中适合年轻人或者是适合小户型的系列则会大力推到二、三级市场。这也是标致家具在今年的战略性重大调整。

　　谁将开启“保障房”的美好时代

　　除了力争占位省会城市之外，家居企业也在重点城市寻找新的市场契机。我国政府曾在国家“十二五”规划中提出5年建设3600万套保证性住房，覆盖面积达到20%，家居市场的新增市场潜力仍然强劲。

　　红星美凯龙董事长车建新给我们算了这样一笔账，按照50平方米/套住房计算，仅2011年的保障房就有5亿平方米的装修市场。保障性住房低廉的房价节省下来的购房开支，将一定程度上转化为装修购买力，拉动中档家居建材的市场需求。

　　远东神华董事长杨占江认为，政府大力建设保障房就是要提升社会保障，为老百姓谋求福利，这对于家居企业来说是一个非常好的契机。但是家居企业一定要寻找到合适的契合点，加强产品的竞争力和品牌的影响力，提升综合竞争实力，积极主动的需求更多的工程合作。

　　保障房市场的增量势头强劲，再加之通过今年五一小长假的市场表现来看，各大家居卖场的提升幅度都非常明显，居然之家、红星美凯龙等家居卖场都有20%-30%的提升幅度，城外诚等家居卖场的增幅甚至达到90%。

　　蓝景丽家总经理尹勃也分析认为，建设部督促各省市落实一千万套保障房，相当于2010年商品房加上保障房总量还多，再加上商品房的数量，房地产市场的总量依然处于增长态势。家居业应该对一线市场的未来潜力保持信心。