> 荆棘丛生的新主场

详细内容

荆棘丛生的新主场

时间：2011-05-04 人气：952 来源：《经理人》作者：

概述：据中国汽车工业协会统计，2010年，中国汽车产销量分别达到1826万辆和1806万辆，蝉联全球第一，同比分别增长32.44%、32.37%。但是，对汽车销量贡献最多的汽车下乡、以旧换新补贴等为应对金融危机冲击而推出的鼓励政策，也于去年年底退出了历史舞台。......

据中国汽车工业协会统计，2010年，中国汽车产销量分别达到1826万辆和1806万辆，蝉联全球第一，同比分别增长32.44%、32.37%。但是，对汽车销量贡献最多的汽车下乡、以旧换新补贴等为应对金融危机冲击而推出的鼓励政策，也于去年年底退出了历史舞台。同时，北京、上海、广州等城市出台了“治堵”措施。

对此，业界普遍认为，2011年，国内一线市场汽车的销量将出现下滑，二三线市场将迎来汽车发展的高峰。“弱势品牌、经营不力者在此过程中将遭到淘汰。”原北京亚运村汽车交易市场中心总经理苏晖说。

自主品牌、合资品牌的汽车企业都在积极布局二三线市场。以一汽大众奥迪为例。尽管奥迪在北京、上海等大城市的销量保持着强劲的增长势头，但这并不影响他们向二三线城市进行渠道下沉的步伐。“到2012年，我们销售网络覆盖的城市将从现在的86个增加到100个。”奥迪销售事业部执行副总经理张晓军说。

很显然，2011年，二三线市场将成为中国汽车业竞争的新主场。这个新主场，包括大部分省会、计划单列市和重要市县等。在这些区域，车企间的争夺战将更加白热化。抢占新主场，也成为重塑未来国内汽车市场格局的必由之路。但二三线市场毕竟与一线市场不同，车企该如何把握此次战略性调整的机遇？他们在开拓新主场时将面临哪些挑战？

《经理人》通过对多位业内资深人士、企业家的深入采访，总结出汽车企业布局新主场将面临的五大突出挑战：

市场能否精准把握

“中国汽车市场结构重心发生了根本性转移，未来汽车市场的增长潜力主要来自二三线及以下的市场。这种市场转移需要汽车企业根据自身特点寻求不同的发展路径，因此对二三线市场的有效把握是汽车企业面临的最大难题。”全国汽服委汽车咨询专家委员会秘书长张志勇认为，过去汽车合资企业对一线市场做了许多调研，但对二三线市场的理解还处于相对比较肤浅的状态，其实二三线市场与一线市场有很大不同，因此企业需要花相当的精力做充分的市场调研，才能获得相对精准的认识。

新日电动车股份有限公司副总经理胡刚也认为，二三线市场分散化、差异化特点明显，汽车企业要适应各地不同市场状况并不容易。比如，二三线市场的区域经济发展水平差异化明显，消费理念差异更大，对车价的敏感度更高；传播特点也不同，因为二三线及以下市场的消费者与媒体接触的习惯不同，他们对平面媒体和网络媒体的依赖度较低，对电视媒体的依赖度更高。

因此，二三线市场消费者要求汽车企业对产品进行区域化配置，且要求品种更多，性价比更高。这就要求企业必须深入了解消费者对产品外观、大小、价格、性能等的消费特点，进而找到自己的细分化市场，制定相应的策略，才能对二三线市场有一个更精准的把握。

管理是道坎

“二三线市场对企业管理能力的要求更高，尤其是对人的管理。”在胡刚看来，二三线市场的管理难题主要表现在以下几个方面：一是员工队伍。因为二三线市场区域很大，而且更为分散，因此管理半径更大，企业可能出现力不从心的状况。二是经销商队伍。二三线市场经销商的平均素质普遍不如一线市场，因此对经销商的管理难度更大。三是对零配件供应的管理。二三线市场地域广阔，配送成本更高，库存压力会很大。因此，汽车企业做好市场规划就显得异常重要。

在二三线市场，市场不规范、渠道执行不力、管理混乱是普遍现象，由此可能引发窜货等扰乱市场秩序和激发厂商矛盾的状况。比如，一级代理商好不容易投入巨资开设了某汽车品牌的4S店，但本地的二级代理商往往一个网点销售多个品牌的汽车，而且常把价格压得很低，通过窜货方式卖车，只要消费者欲购买某款车型，他们就从异地调货过来。由于4S店运营成本很高，所以一级代理商在售价上反而没有优势。这时，消费者买车方便了，但售后服务却得不到保障。

渠道下沉到二三级市场尤其四级市场，经销商不得不面临更大的成本压力，因为这些市场消费潜力巨大，但现实市场常常不足。因此，要让经销商能长期在这些市场经营，其中的亏损谁去补偿便成了问题。汽车企业该如何平衡好短期利益和长期利益？

人才成软肋

人才成为制约二三线汽车市场发展的瓶颈之一。保时捷中国首席执行总裁柏涵慕曾表示，越来越多的买主来自二三线城市，但高档车要转战二三线市场，面临的挑战是如何为二三线市场配备足够的技术人员。为此，保时捷不得不建立起自己的人才培训中心，以逐步满足二三线市场发展的人才需要。

其实，二三线市场不仅面临技术人才的不足，而且人员整体素质较低，营销能力较弱，营销和管理人才同样缺乏，引进这些人才的综合成本并不低。据一位二级市场的经销商介绍：按道理说，二级市场的人才薪资成本比一线市场更低，但事实并非如此，因为优秀的技术人才、营销人才、管理人才更愿意到一线城市从业，要吸引合适的人才加盟公司只能通过高薪，结果往往是，工资加年终奖与一线城市的总体资薪相差无几了。

因此，汽车企业在一线市场的人才管理模式难以简单复制到二三线市场，在市场扩张中需要重新打造一套适合企业自身发展的人才管理和培养模式。这对汽车企业来说显然是一个长期的过程。

4S店模式成新挑战

一线市场以大规模、高投入的4S店为主导的网络布局与经营模式并不完全适合二三线市场。张志勇说：“一线市场的商业区、工作区、生活区集中，而二三线市场是由一个个散落的区域组合而成，这就决定了在一线市场成功的4S店经营模式，并不一定符合二三线市场的区域特点，需要厂商在经营模式上进行更多的创新。”

公开资料显示，奇瑞、吉利等汽车企业建一家4S店需要300万元左右，流动资金需要500万元左右；长城建一家4S店需要500万元左右，流动资金需要800万元左右；而一些豪华车品牌开设和经营一家4S店的成本就更高。这对二三线市场的经销商而言是巨大的经营压力。事实上，目前汽车企业在二三线市场的网点数量普遍偏少，整体上渠道建设还处于起步阶段。

因此，苏晖认为，二三线汽车市场无法以单一的4S店模式去经营，尤其豪华车的销售量和维修量更是无法支撑4S店发展所需，在西北地区更是如此，也无法完全追求以汽车品牌专卖的形式去经营，因此要在二三线市场完全套用4S店或专卖经营模式，势必给经销商背上沉重的投资包袱。

销售与服务分离矛盾突出

与渠道经营问题紧密相关的难题是，二三线市场在维修、保养等配套服务方面跟不上汽车企业发展的需要。真正使任何角落的客户都享受到与一线市场一样的高品质服务，就必须具备相应的硬件条件，那就意味着要有相应的投资，但在市场容量相对小的前期阶段，企业的整体赢利水平会比较低，要保持可持续性的发展和创新，无疑是一大挑战。

目前在二三线市场的现状是，汽车的销售与售后服务呈二元结构，存在“只重销售，不重维修”等服务的局面。上汽通用五菱汽车股份有限公司副总经理袁智军说，因为二三线市场的售后服务网络覆盖率较低，而且其所涉及的区域和面积又广，造成用户难以享用到服务的便利性。其实在二三线市场，汽车的维修等服务集中在一些综合性修理厂，而它们与负责销售的门店属合作关系。这种销售与售后服务相分离的方式，导致若出现服务需求和纠纷问题，彼此就推诿责任，由此挫伤消费者的购车积极性。

另外，张志勇认为，在二三线市场，汽车本土品牌正面临合资品牌的战略挤压。过去，合资品牌与本土品牌的产品有一个看不见的分水岭，合资品牌处于中高端，本土品牌处于中低端，消费人群重叠的范围不大，但现在双方无论在产品还是消费人群上都开始了直接争夺。本土汽车企业面临战略全面升级的极大挑战。

（声明：凡转载文章均是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请与本网联系，我们将及时处理，谢谢！）

上一条：吉利的新思维

如果不是因公事羁绊，李书福绝对不会缺席2月16日在成都举办的经销商大会。不过，李书福还是向大会发来了他的一段视频：“成败就在一念之间，全局决定格局，格局决定布局，布局决定结局。”

今年的大会来了1500多人，超过以往任何一届。更为特别的是，席间还有从某直接竞争对手“反水”过来的经销商，如湖南光大、成都平通这样在西部和次级市场上的“大腕”。

次日，李书福还是赶到了成都。会上，李书福再次提请经销商们注意，中国车市正在发生前所未有的巨大变局。

变局在第二天就发生了。

2月18日，吉利在二三线市场上的主力对手比亚迪，打响了年度价格战第一枪。比亚迪宣布，旗下的车型除F3DM和M6、L3等新车型以外，其余车型一律降价，部分车型甚至降价1.5万元。

与此同时，大部分合资汽车品牌在北京治堵的影响下，正密集性地启动全国的布局战略，如上海大众、广汽丰田、北京现代等均宣布今年增加4S店的计划。其中，尤以北京现代的雄心为大，这家公司重新划分销售区域，由原来的7个大区的3级管理，调整到9个大区的4级管理，从而将自有网点增到720家。合资品牌的目的只有一个，就是缩小二三级市场的半径，力求做更深的渠道下探。

在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福和他的团队需要拿出更好的办法。

不打价格战

自2007年在宁波的经销商大会上，李书福发布“宁波宣言”以来，吉利一直在试图告别低价取胜战略，向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。

吉利公关总监杨学良出示的一本《吉利战略转型报告》绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想：第一阶段（2007？2009年）吉利要变成“有知名度”的品牌；第二阶段（2010？2012年）吉利要成为“有影响力”的品牌；第三阶段（2013？2015年）吉利要成为“有竞争力”的品牌。“我们的第一阶段已经完成，第二阶段正在进行，我们的目标是最终完成第三阶段的脱胎换骨。”杨学良表示。

今年突变的市场风云令吉利始料不及。吉利面对的第一仗，就是价格战，

“我们不会回应价格战”，吉利副总裁兼销售公司副总刘金良表示：“相反，吉利还要提升价格。”

吉利约60%的销售来自二三级市场，提升价格以后，吉利是否会再次重演2007年时期的颓势？当年，吉利在“宁波宣言”后，将车款提价20%至30%，月销量一度从3万多辆骤降到6千，并让比亚迪、奇瑞趁势实现反超。“形势已经完全不同，我们现在的优势是品质取胜。”杨学良表示。

吉利不打价格战有充分依据。“宁波宣言”之后，李书福用了3年对吉利产品线做了破釜沉舟式的调整：首先，是停产旧款车型，垂直切换到了附加值更高的“新三样”远景、金刚、自由舰；其次，是实施“多品牌战略”，对吉利的品牌和车型进行重新梳理和定位，分别诞生了全球鹰、帝豪、英伦等三大子品牌，并导入了全新的终端VI系统；再次，吉利构建了5大技术平台、15大产品平台，由此衍生出42款产品的储备。

本次经销商大会上，李书福再次明确表示：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”言下之意，本土品牌并不在他的竞争之？列。

“吉利部分产品上的技术搭配，甚至超过了合资品牌。在我们习惯的二三线市场上，过去的低价取胜战略已经不再是我们的竞争武器。”刘金良认为，吉利的下一个阶段是与合资品牌打硬仗。但是，受“北京治堵”等因素的影响，市场把合资车企提前送到了吉利面前。

千店千县计划

渠道之战是车企互搏的又一锁喉之战，比拼的是渠道的广度和深度。

合资品牌的渠道战略，也正向全面、纵深的布点发展。在区域营销中，广州本田已启动了“非完整4A店”模式，将渠道前移，并鼓励经销商开设“2S店”，矛头直指吉利盘踞的二三线市场。

杨学良承认，与合资品牌竞争上，吉利的软肋是品牌实力不足，但在渠道竞争上，吉利不会死守。“吉利对作战渠道有自己既定的规划，吉利制定了‘千店千县计划’和经销商补贴制度。”

在刘金良位于杭州总部的办公室里，一张巨大的营销战略总规划图悬挂在墙上。根据三大品牌划分，每个品牌事业部近似独立的销售公司，事业部总经理由吉利销售有限公司的副总经理兼任，拥有专属的企划部、活动部、渠道管理部等职能部门。此外，吉利现有车型和未来车型分别被划分到相应的事业部，将按品牌分网销售。

“三大品牌根据不同的品牌定位、形象进行招商，并对原有经销商进行梳理，三个品牌事业部要承载年销20万至40万辆的能力，打造年销百万辆的营销新格局。”刘金良指出：“比如帝豪品牌，我们要求建立全新的4S店，在店面选址、建设标准、资金人员配备及服务维修商都有很高的规格，都要向国外和合资品牌4S店看齐。”

目前，吉利以经销商总数超过800家、服务网络近千家的优势，在二三线市场上完成了基本布防。除此之外，吉利今年拉伸了渠道线，将市场发展到县乡一级。

刘金良把“千店千县计划”称为“三下乡”，即渠道下乡、产品下乡和服务下乡。他表示：“在全国增加1000个经销店，鼓励现有的4S店到县级行政区域建立两家以上的直营店，形成遍布全国县级市场的‘小型迷你4S店’。吉利汽车将针对农村市场，选择在产品的内部空间、油耗、车身尺寸、经济价格下的舒适配置和安全保护系数，以及产品耐用性等方面，更加适合农民、农村的现实状况的汽车；并实施‘移动服务站’，组建索赔员、维修技师、电器技师等技术人员，进行巡回服务。统一形象服务车、统一服装、统一物料，到用户相对集中的县、乡、镇开展上门检测与维修服务。”

农村补贴是对吉利“千店千县计划”的护航。吉利对新开2个以上直营店的经销商进行补贴，比如开3家直营店，每卖一辆车可补贴100元，开4家直营店，每卖一辆车可补贴200元。依此类推。

上述策略如何落到实地？河南商丘的名达汽贸，被李书福认定是一个值得推广的案例。

作为吉利4级地级市场的河南商丘，吉利早在1999年已经进入，但此后10年，吉利在该区域的市场占有率一直极低。以自由舰、远景、熊猫三款车型为例，2009年在当地的市场占有率分别只有9.7%、4.6%、0.5%。在吉利的“千店千县计划”和经销商补贴制度策略推动下，当地的名达汽贸开始发力，上述三款车型在去年在当地的市场占有率分别飙升至24.5%、13.8%、4.6%。

吉利的品牌分网销售，使经销商的管理架构也发生了改变。名达汽贸在内部进行了类似吉利总部那样的事业部划分，如市场部按10人编制，每人负责一个县级市场的开发和管理。并在新开的全新全球鹰4S店内，导入吉利VI标准。

在“千店千县计划”中，名达汽贸在三个月内迅速建立9个二级网点、32个乡级“小型迷你４S店”。助推这一扩张版图的是服务营销，具体做法上，如设立转介绍专项奖励基金，给予价值500元的奖励；重点维护村干部、媒体人员等意见领袖；成立车友俱乐部；将墙体广告深入在乡镇市场上，与119火警公益的张贴告示合作。

为应对当下合资品牌的渠道下沉，吉利和名达汽贸共同提出了新的渠道探底计划。在商丘7个县城，平均每个县城12个乡镇中再设4个三级网点，由此完成336个布点。

吉利的计划是，以名达汽贸模式推动它在全国253个地级市中，达到90%以上的覆盖率，在渠道广度与深度上，对合资品牌的竞争构筑起盾形壁垒。令李书福想不到的是，竞争对手在渠道管理上的犯错，加快了吉利布局计划的速度。

湖南最大汽车经销商光大，抛弃吉利的某直接竞争对手后，甚至自投近亿元在长沙、株洲、湘潭等地开设6家吉利品牌4S店。除此，光大还给吉利带来了14个地级市、32个二级网点的市场。“我们在渠道下沉的同时，更注重经销商的利益。”刘金良并不想掩饰吉利的经销商制度的优势。“吉利是根据年生产量来分配经销商的年任务量，年中再根据市场情况作出一定比例调整，经销商依据厂家年度任务数量，结合市场情况再逐月分配到每一个月份，一般情况下，不会给经销商带来过大的压力和过高的库存。另外，吉利的返点并不是累加式，单一月度完不成任务，不会影响到其他月份和季度年度的返点。”

光大选择吉利的另一个因素是吉利在全国的布局。吉利不仅在光大驻扎的湘潭有制造基地，且在兰州、成都等西部市场进行扩军，这恰好和光大拟进军西部的意图相吻合。

西部战略

为什么要进军西部？李书福只简单说了一句话：“响应国家西部大开发战略的号召。”但作为一家并购沃尔沃的汽车公司来说，吉利进军西部的意图显然不简单。

去年，当所有人吧目光聚焦在李书福并购沃尔沃之际，忽略了一个细节。当年的l月l5日，甘肃省兰州市人民政府与吉利签署了一份投资计划。该计划确定，吉利兰州生产基地生产能力将从原先5万辆产能扩至12万辆，并新增全球鹰和帝豪，同时引进和培育20至30家主要零部件配套企业，到2012年，将兰州吉利汽车基地打造成为西北地区集轿车整车制造、零部件配套与汽车工程科研于一体、收入超百亿的最大汽车产业基地。

请注意三个细节：该项目是吉利与地方政府联手，在西部进行自我产能升级，给当地引进汽车产业链。此举，将让吉利在甘肃市场上对所有车企的竞争，占有天时、地利、人和。

甘肃只是李书福在西部战略众多部署中一个环节，李书福的版图，还有以成都为核心的西南战线。四川乃至西部车市，一直都是吉利汽车战略布局的重点区域市场-2007年，吉利投入13.5亿元在成都龙泉驿区建成以SUV为主体，经济型轿车、皮卡车为辅的整车生产平台。未来5年内，后期工程还将包括零部件生产基地、总部经济项目(含吉利销售中心、吉利研发中心)在内的多个总投资额30亿元的项目。另外，吉利的沃尔沃在国内第一个生产基地，将布局成都。

除此之外，吉利与成都本土实力车商西物公司合作，开创厂家与经销商合作模式先河-全国首家厂商合作4S店汽车超市。今年，吉利汽车再次向西物公司投入1亿元，在成都建设全国首个城市品牌体验馆，打造全国最豪华的超五星级汽车服务站。

“我们是笨鸟先飞，做好准备，才能赢得先机。”李书福语气平和。但谁也不会认为吉利是笨鸟。今年的经销商大会上，李书福已经表示，要全年增长18%，目标为49万辆，似乎离2015年李书福说的要实现200万辆的目标还有不小距离。但是，假如吉利将储备的42款车型全部推向市场，结果将会如何？

阅读全文

下一条：梅艳芳物业过亿豪华故居封闭七年首曝光

2003年12月30日，梅艳芳因子宫颈癌去世，遗下逾亿遗产基金，其中包括现金和6个位于世界各地的物业。但由于梅妈诉讼争产，遗产要交临时遗产管理人管理。

梅艳芳物业过亿豪华故居封闭七年首曝光图)