阿里巴巴的内控困局
离去，马云将责任归结为违背公司价值观，由公司经营管理层承担全部责任，在一场公关达人秀后，阿里巴巴的诚信危机的确得到了缓和，你可以看做是对公众的交代也可以看做是一家上市公司寻找替罪羊之举，但这掩盖不了阿里巴巴内部控制管理与生俱来的缺陷，马云在这个过程中难辞其咎。
B2B电子商务最为关键是交易信息与诚信问题，所以诚信应该是阿里巴巴事关生存的重大控制点，过去两年有四次大的机会点可以防范与控制风险的发生，可是负责内部监控和风险管理的董事会却一一错失。
诚信危机潜伏董事会
为应对金融危机，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低价产品出口通，价格为1.98万元。
阿里巴巴董事会批准这项重大举措是正确的，但降低准入门槛可能带来的风险在决策前必须仔细评估。董事会对信用风险没有足够的重视，为今年爆发的诚信危机埋下伏笔。
从2009年开始，欺诈就出现了。这些店铺提供高需求的消费电子产品，并以非常具吸引力的价格、较低的最少购货量和相对不安全的付款方式进行交易，由于购买者相信阿里巴巴有能力审核供应商的真实性，导致购买者产生损失。
应该说，从制度上看，阿里巴巴的确制定了较为严格的关键管理流程（见图一），从源头上防堵欺诈事件的发生。7500名左右的一线销售人员，他们的认证应该是最直接、最有效、最立体的监督，当地销售分支机构人员的交叉认证也是最有效的手段，可当销售人员互相串通，这个最有效的认证体系就会失灵。此时通过总部其他控制部门对他们提交材料的核实、依托第三方对相关材料进行核实或抽检就变得很重要。遗憾的是，我们看到近两年新增客户中分别有1.1%和0.8%涉嫌欺诈，有些骗子甚至用没有年检过的营业执照通过了认证，有些骗子的账户被查封之后，换了个公司名，连联系方式都没改，就再次通过审查。事实证明，阿里巴巴的多渠道交叉认证没有有效执行，否则一些销售业务单元怎敢集体欺诈？
2009年至今，2249名受害者因此而被骗，一些人直接到投诉阿里巴巴，平均每个工作日有4?5起投诉。阿里巴巴处理投诉采用人工控制与自动控制两种方式结合，当自动控制无法解决双方纠纷时，各地的监督人员将介入协调，事实证明他们违背了马云所言的"公司价值观"，问题的处理往往不了了之。
业务驱动致内部腐败
阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于"出口通"，2500人服务于"中国诚信通"，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如"出口通"部门，销售人员的底薪在1000元?3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%?30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%?6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。
相信作为阿里巴巴盈利模式的总设计师，马云不可能没有感受到繁荣之下的致命漩涡。
内部控制是企业风险防范的一种手段，企业风险的梳理则是自上而下，由重至轻的进行梳理，会员供应商的诚信问题是事关阿里巴巴生死存亡的第一风险点，当公司做出降低供应商缴费门槛时，就应该提前预判信用风险可能会更大，董事会则应相应增加风险防范的资金和人员投入预算，提高多方认证执行的有效性，并加大第三方的抽检和认证，降低人工介入的条件等。很可惜，事件过去了两年，阿里巴巴才迫于外界的压力而开始自查自纠。
在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制与人均失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。
重建内控体系
由于马云的世界级公关秀，避免了一次不可预知结果的行业地震。但反思阿里巴巴的内部控制体系，应该如何构建运行最有效呢？
一，由公司董事会牵头，构建从董事会、经营层、各部门的三级内部控制体系，重点建立覆盖销售分支机构、销售团队、销售代表的销售体系三级内部管理体系。董事会定期与不定期听取关于公司战略性风险点的内部控制情况报告，及时发现问题与解决问题。
二，探寻新的商业模式及盈利模式，避免通过培训式和人海式的销售战术来拉供应商入会，而应着眼于为供应商提供更高价值的全程服务，使供应商更为自愿地掏钱，否则今天即使控制了风险，企业本身的盈利模式风险却无法扭转与控制。
三，强化销售人员现场监督的优势，在供应商认证环节进行严格把关，按照相容职务分离控制的原则，加强售后服务体系的建设，在提升服务水平的同时，提升现场监控能力，委托公司内部的监察部门和独立第三方进行程序认证和大比例抽检，严肃处理违纪行为，杜绝欺诈之风。
四，改革公司薪酬与激励政策。为普通员工制定发展通道，加强中长期激励政策的使用，提升销售序列员工的归属感，将主管级以上的重要销售人员的考核转化为年度考核，加大揭发造假行为的奖励，由现在的短期激励向短期激励与中长期激励相结合的方式转变。
正如马云所说"这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么"，欺诈门后，如果着力建设健康的内控制度，逆转内控危机，相信阿里巴巴留给公众与商学院的将是赢利模式和商业模式升级的经典案例。
媒体同行如此形容初入中国的雅虎：办公室里大家工作得毫无压力，就像一群优雅的白天鹅。彼时，周鸿正带领3721的营销团队从一个省跑到另一个省，与当地的代理商推杯换盏、声嘶力竭地开发线下销售渠道。
十年前这两种对比鲜明的生存状态，在今天其实并没有多大改变，只是赢家与输家的位置暂时被调换了一下。百思买、美泰、家得宝等消费零售业的跨国军团纷纷谢幕退场，草根起家、野蛮生长的中国同行们却活得风生水起。
盈利能力意味生存权。擅长布局的跨国企业突然发现，先进的商业模式和循规蹈矩的战略步调在中国市场没有多少用武之地，新锐电商京东的总裁助理刘爽一语道破天机，譬如百思买，25%的毛利率中，大部分利润被顾问式销售的高HR成本吞噬，“零售业本身就是拼成本拼效率，给用户终极价值就是好价格。”百思买高管也哀叹中国是一个价格敏感度如此之高的市场。
但背后的竞争逻辑其实与价格无关，与竞争对手有关，谁不知道国美、苏宁们的利润扩张来自于一个被默认的公式：占用供应商资金+高返点进场费+房地产及副业利润。让跨国企业们难解的纠结正在于此，不是他们不明白，而是竞争对手的策略并无一定之规，血腥而且无序。
中国市场的水有多深？
对于中国市场的感悟，恐怕新近上任的百思买全球副总裁、五星电器CEO王健的看法最有说服力。中国市场的广度与缺乏一致性，而且由于东、中、西部的收入差距比较大，在消费层次与形态上，无法用同一种模式去复制。王健认为，在一二级城市，的确是三大家电连锁占主导，占据了近80%的市场份额。但在三四级城市，80%的份额控制在非主流连锁手中，里面包括了当地的土连锁、个体经营户，还有一部分是超市、厂家自建的专卖店等销售渠道。
或许正因为如此，百思买进入中国后，走得过分审慎，日前关闭的9家门店局限在上海市，国美一位高管向《经理人》透露，百思买此举表面上是一个保守审慎的战略，实际上仍然是对其他的区域缺乏了解和信心。他甚至认为，百思买的中国姐妹品牌五星的战略扩张也显得过于小心，国美今年宣称开店470家，五星仅准备扩张50家。
百思买离开后，五星电器被推到了前台，王健不同意扩张“过分小心”的提法，他衡量的标尺是当地的销售收入能否支撑成本。“最初进入北上广这样的一线城市，门槛较低，但后进者，必须用很高的物业成本来竞争，一来因为物业的稀缺，很难有那么大的规模与国美、苏宁抗争，二是即使有合适的物业，租金成本太高，也不适合于他们站在同一条起跑线上。”至少在最近两年，五星没有进入大型城市的计划，即使进入三四级城市，也一定是在沿海地区，连安徽都不在考虑之列。
如果将五星的战略看作是百思买战略的延伸，相对稳健的扩张步调背后，或许藏有百思买时代不足为外人道的隐痛。有未经证实的传言说，北京马甸的宜家店搬走后，百思买积极与物业持有方接洽，但最后被国美动用许多关系成功横刀夺爱，类似的例子也在上海发生过。
同样的物业之痛，家得宝与百安居也遭遇过。2009年，家得宝关闭了青岛的门店，无独有偶，百安居也将3家店合并为2家，这样做的理由，一方面是卖场的模式没有迎合消费者需求，另一方面，与物业持有者的谈判破裂是主要因素。
中国市场另一个压力来自供应商。百思买虽然拥有全球采购平台，在中国的采购额在5亿元左右，规模并不大。海尔的一名大区经理透露其中潜规则：百思买现金买断模式，他们并非不欢迎，但是在国美、苏宁等大连锁商的施压下，也因为百思买的零售量不算高，对销售业绩贡献不大，他们也只好选择了对自己较为重要的连锁商。另外，在返点、进场费等环节上，供应商的负责人也会从中获得一部分灰色收入。这些操作在百思买这样讲原则的美国企业里几乎是不可能实现的。
百思买的反思
中国历练到底给百思买留下了怎样的伤痛？
在撤出中国之前，百思买亚太区高管坦言百思买始终没有找到适合中国的模式。记者的一位上海朋友认为，百思买的店里，货架宽敞，陈设舒心悦目。他是个电子产品发烧友，常常到百思买试用诸如iphone等新鲜的电子产品，“但是价格还是比较贵，看完后我还是到网络购买。”这就是中国消费者的真实消费习惯，对价格敏感导致了忠诚度较低。百思买的高端、高价、高服务附加值，如果连上海这样消费能力相对强劲的一线城市都无法接受，遑论其他区域。
尽管对外界宣称上海盈利能力最强的店营业额达到4亿元，在百思买的全球门店中也属前列，但前述国美高管透露，这还不及国美上万平米大店营业额的三分之一。《经理人》了解到，当年百思买新开门店的年投入产出比在10：3，而国美苏宁等一些关键的门店，投入当年就要求覆盖成本，达到持平。
五星与百思买合资后，后者所有的管理经验都向五星开放，但五星前任掌门人汪建国曾非常冷静看待：“不能全盘接受，后台层面上的管理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品必须融入中国国情。”
五星电器有关负责人告诉《经理人》，百思买在美国的门店现在也开始吸取五星电器的许多创新之举，比如在美国本土的门店中推广“顾客预约”的服务举措，甚至打算按照五星的风格开设一家电器商店，充作“原始模型”，旨在吸引那些“喜欢热闹的购物氛围又价格敏感”的客人。
你可以看作是百思买对中国之行的反思，但已经来不及。或许是不甘心失败，百思买正在尽心力将衣钵传给五星。
“其实我们已经向前走了一大步。”五星门店并没有抛弃备受诟病的百思买导购模式，采取了无偏见导购与厂商促销员结合双轨制，同时更强化本土式的服务细节，如“准时配送，超时赔付”、“以旧换新，10分钟领取补贴”等创新服务项目。王健也明确表示，五星不会追随国美苏宁的快速扩张战略，他认为，快速扩张应该有足够的管理人才支撑，同时作为美国的上市公司，还要考虑整个市场的回报，不可能在中国连续亏3年、5年，美国企业会认为这是不理性的行为。
快或慢，这依旧是一个生存的命题，五星的“稳健”让人难免担心百思买套上的资本紧箍咒会让其重蹈百思买之路。
旧大陆与新大陆的丛林法则
与百思买的慢功夫相比，百安居则经历了过山车般的冒进之旅。百安居零售建材超市的业态较为新颖，在中国几乎没有同业态的竞争对手，2005年至2006年两年间，百安居的门店数量迅速从20多家增加到50家，2008年达到67家，这些门店分布在一二三线城市，其DIY的家居建材购买模式曾掀起热潮，但不久后这股热潮褪去，百安居忽略了遍布在中国各类城市的建材批发市场，价格上不占据优势，尽管营销手段丰富多样，仍然未能持续赢得中国消费者的心。
最为致命的是百安居的门店服务质量直线下降，拖欠货款、供应链管理不力，有实力的供应商不愿意进驻，或是供应商与百安居之间产生矛盾后，顾客无法得到有效的售后保障承诺，百安居北京健翔桥店一位已经离职的林姓店长告诉《经理人》，翠丰集团的管理人员最后几乎无法插手管理，处于失控状态，由于缺乏约束，中方对门店的管理常常朝令夕改，供应商说撤就撤，给消费者留下了恶劣的品牌形象。
业内专家认为，疏于管理人才的培养，没有建立配合快速扩张的人才队伍，是百安居的病症根源。在2009年下半年，百安居总部关闭了一部分门店，上收管理权，掀起了以“Transformation（转型）”为核心的“T计划”，旨在为消费者量身打造“新一代中国零售门店”。此时，却面临来自红星美凯龙、居然之家、集美家具等“精品店中店”模式的冲击，他们更符合消费者与供应商直接沟通的习惯，供应商乐于在这样的渠道上让消费者体验、展示品牌。
无论是百思买、百安居、家得宝、美泰，还是在中国迟迟没有迎来高潮的沃尔玛，《经理人》的调查研究发现，在中国市场折戟沉沙的跨国零售企业多半来自太平洋对岸的美国。
为何在消费零售领域，美国的企业很难在中国取得本土化的成功？
飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁认为，在任何一个市场，要获得一个快速清晰的决策并不是一件很容易的事情，“日本、荷兰等小国家的企业往往能取得本土化的成功。以荷兰为例，很大程度上是因为她有几百年的全球贸易历史，带来了非常开放适应变化的心态，他们很早就进入了全球市场，到别的国家开展业务，拥有适应本土的战略变化能力。”
春天家居应该如何改装呢？最简单的办法就是在居室里布置一些木质小家具，给沙发、家具换上清凉布艺，不需大费周章就能让居室清凉一夏，而且这些家具都较为中性，用在任何房间都很舒服，且四季皆宜。
如果家具为黄色、米色等暖色调，白色布艺则是最佳选择，白色的沙发套、靠垫、或者是银灰色、亮黑色的金属饰品，都能增加居室的清凉感。如果沙发是布艺沙发，可以换上白色沙发套或者靠垫，再搭配玻璃茶几;如果沙发为棕色、黑色的皮质沙发，最好配上石青色、银白色等冷色，或者搭配竹靠垫，都能缓解居室的热度。茶几下的地毯也可以“改朝换代”，铺上棉质或麻质等浅色地毯、竹席，营造清凉。
大量的白色布艺容易使空间缺乏跳跃感，增加几个带颜色的竖条型靠垫就能解决问题。靠垫的颜色不能过于鲜艳，深蓝、深绿、酡红色等较为适合。另外，还可以更换一个小巧的木制或藤制茶几，让空间显得更加敞亮。
棕色的实木、板式家具在居室里并不少见，夏季时，这些家具配上青绿、青蓝、浅灰色，能让原本具有膨胀感的棕色变得"收缩"，为视觉争取更多的空间，让居室显得清爽。桌布、椅套、窗帘都能够"动手脚"，并且成本比较适中，如果时间充足，这些道具都可以亲自动手制作。
棕色家具非常适合搭配玻璃制品，玻璃边机、饰品、花瓶、水杯都是调节棕色的高手，在玻璃透亮质感的带领下，棕色也会显得“冷”气十足。除了玻璃制品，被“冷落”了一个冬季的金属饰品也可以彻底解放出来，点缀在室内的角落，而那些体积较大、颜色鲜艳的饰品可以暂时收起来，以免空间显得混乱。
一张灰色的餐桌、茶几，冬季时可以选择暖黄色、深红色布艺，“制造”温暖。当炎热夏季到来时，褪去一身冬装，换上白色、淡绿、海蓝色等布艺，室内则立刻“换季”。尤其是一些布艺灯具，也可以换上银灰、浅棕色，不但显得清凉，发射出的灯光也会显得更加清亮柔和。
如果居室采用了中性或冷色系布艺，搭配一些绿植和颜色鲜亮的装饰画，能调节居室气氛，在为居室“降温”同时，也增加了时尚感。