我做过的最艰难的决定？当然是砍掉我深爱的业务

    他们说如果你能够带着热情工作，带着热情去赚钱，那么你就会变得快乐。过去三十年里，我一直是这样做的。我热爱图书，这是我们家族的核心业务，我是一家针对零售书店的批发商——我们从出版社购买图书，然后将这些图书出手给大型零售连锁店和小型独立书店。我们的利润从来都不高，但是我非常快乐，这对于我的生命来说意味着什么我并不十分关心。 

    但是我的儿子Neil却有着不同的看法——他说服我做出了一个痛苦的决定，放弃我们的核心业务，以便能够专心完成更为有利可图的副业。对于企业来说，这是正确的行动，但是却并不容易。

回到学校 

    当Neil从圣路易斯市的华盛顿大学获得了EMBA的学位之后，他开始更仔细地关注我们核心书店业务的利润下降问题，与我们这个业务中另外的一小部分——向学校销售课堂用的图书——相比，书店业务的利润确实很低。他向我建议我们应该退出零售业务，全面转向为学校供书。 

    最初，我不想这样做。零售书店业务一直是公司业务的核心。我在1974年收购这家公司的时候，正值黄金时代。独立书店繁荣兴旺，诸如B. Dalton和Walden Books之类的连锁书店则正要腾飞。 

    之后，在上个世纪70年代后期，我们开始接到圣路易斯地区的学校的电话，询问我们是否能够为他们提供诸如《麦田守望者》或者《杀死一只知更鸟》。我完全不了解向学校销售图书的业务。但是我很担心我们太多的生意都流向了连锁店。所以我选择承接这些业务，认为这是个值得把握的好机会。我从来没有参与这块业务，可是正是这块业务最终迫使我不得不放弃我热爱的主业。 

    在最初的几年里，我们专注于在密苏里州和伊利诺伊州的学校业务，通过口口相传的方式实现业务的增长。在上个世纪九十年代中期，我们开始积极主动地拓展这部分的业务：我加入了行业协会，以便增加对这个市场的了解；我们聘请了第一位这个领域的专业销售代表；我们开发了专门针对学校的产品清单。这部分业务实现了腾飞，在2000年，它比我们的零售图书业务贡献了更多的利润。

面对真相 

    我内心里的一部分明白Neil对于零售书店运作相关的这些问题的看法是正确的。我们曾经取得了3500万美元的销售额，其中2000万美元来自于书店市场。麻烦在于，书店业务产生的利润非常少。原因是：我们基本上只对几家大型客户供货——B. Dalton、Borders和一些机场连锁书店——他们的规模让他们能够获得非常优惠的折扣。 

    但是我仍然对于书店和图书情有独钟。快乐，我曾经一直非常快乐，快乐对于我来说比挣更多的钱要重要得多。所以我说了不。 

    在2004年初，我们失去了最大的机场连锁书店，因为竞争对手为他们提供了更好的价格。我意识到继续停留在这个竞争日益激烈的市场中是一种疯狂的举动。我告诉我的儿子们，我已经做好准备，和他们谈谈退出的事情了。我仔细地查看了数据，我们开始讨论学校的业务是否能够为我们产生足够的收入，维持公司的运转。
为改造做准备 

    为了完成这一改变，我们需要从图书出版社获得更好的价格，才能够完成学校的生意。我们偶然发现了解决这一问题的方法，采用不能退还的方式从出版社采购这些书，这也就意味着如果我们无法把这些书销售出去，就失去了将它们退还给出版社的常规权利。这是一场**，但是我们知道这些图书将会逐年销售掉。 

    等到一些出版社同意了新的价格之后，我们就可以去找另一些出版商，对他们说，“我们已经从XYZ出版社获得了更好的折扣，比你们所提供的折扣要好，所以你应该考虑给我们提供同样的折扣。”这个策略对于绝大部分出版社都起作用了，我们扩充了自己的销售力量，联系了那些在学校市场拥有丰富经验的代理。 

    2004年9月，我们将我们的图书库存退回到出版社，宣布我们将退出书店业务。这个转变在刚开始的时候是成功的。我的另一个儿子Gary彻底清查了我们剩余的业务运行情况，这些业务贡献了绝大部分的利润。我们转型后的第一年比以往30年中的任何一年赚的钱都要多。今年，我们达到了4500万美元的销售额，并且比以往任何时候盈利能力都要强。 

    而且，这次转型对于我来说并不轻松。我的专长和最爱仍然是零售书业务。现在，这个世界对于我来说，已经消失了。而且，我对于公司来说并不像以前那样重要了，我已经71岁了，本质上，已经成了一个导师，为我的儿子们充当顾问。但是我必须承受这一切，接受这一切，这是我们能够继续生存并增长的唯一途径。