年销售30亿以下的民营企业的共同点
它们大都是自己细分市场中的佼佼者，年销售额在3亿到30亿元之间。在接触的过程中，我发现它们身上有一些共同的特点。
企业家心比天高。坦率地说，这是优点，也是我们希望看到的。连士兵不想当元帅都不是好士兵，更不用说大将。这些企业家大多不到50岁，事业初具规 模，行业地位初步确立，在业内和媒体上声名远播，再加上中国GDP连年两位数增长、本土市场迅速崛起的大背景，正是如鱼得水“心有多大舞台就有多大”的时 候。因此，个个都有鸿鹄之志，每个人都觉得自己在不久的将来一定能做成一家世界级的企业。有些还真有可能。
开始考虑战略问题。以前都是机会驱动，现在开始考虑一些“我要成为一家什么样的企业”、“我的核心竞争力是什么”这样的战略问题。虽然一时半会还 不可能完全转变为战略驱动，但是那些有悟性的企业家至少会在一些不靠谱的“机会”到来的时候让战略的大图适度地平衡一下自己对短期利益头脑发热的追求。
开始学着忽悠资本市场。企业发展到这个规模，势必开始引起投资人的关注。先是投资人主动上门忽悠，可企业家多聪明啊，结果被他们忽悠的企业家听多了也跟着学会了以忽悠对忽悠，甚至有过之而无不及。于是企业全面进入了与资本市场在忽悠与反忽悠中对接的时代。
企业往往都处在节骨眼上。这些企业要么在从这条增长曲线到那条增长曲线的“拐点”上，要么在从这个商业模式到那个商业模式、或者从这个发展战略到那个发展战略的转型中，还有个别的竟然要一边拐着一边转。
账面亏损或微利的，往往其实很赚钱。由于可以理解的原因，这些企业很多账面上都是亏损或微利的。这也不能全怪他们。
但“很赚钱”还是没有企业家心里以为的那么赚钱。企业由于财务不规范，很多该付的费用没有付（如四险一金），因此企业真正经得起审计的盈利能力往往连企业家自己都不清楚。比较靠谱的估计是企业真实的盈利水平大都介于税务局看到的数字和企业家头脑中的数字之间。
普遍没有财务预测能力。这个阶段的企业通常都还没有学会预算管理，不要说站在今年看明年，就是站在这个季度看这个季度有时候都会看走眼。财务预测能否准确，反映的其实不是公司财务预测的能力，而是精细化管理的能力。
企业家往往公私不分。他们之所以能住着洋房开着名车却拿着区区一两万块钱甚至几千块钱的工资，就是因为他们习惯了把公司锅里的和自己碗里的混为一谈。这种状态下的企业，报表外交易和关联交易有多少，是一件用脚趾头想都能猜到的事。
老板无比敬业。这些企业的老板们各有各的辛苦但是都很辛苦，他们往往事无巨细一手抓，没日没夜不休假。我时候我看着他们工作的状态，会觉得他们没有不成功的道理。但是再一想，又觉得他们要想有更大的成功，还真的需要改变一下这种状态。
没有真正的股权激励。你问这些企业有没有员工激励计划，他们通常都说有。但是等你真的要求看相关的法律文件，又会发现这些计划其实只停留在企业家的脑海里。你爱一个人有时候只说不做时间长了对方都不干，更何况你要让人家跟着你发财了。
都在喊“最缺的是人才”。这些公司往往都会说自己和二十一世纪一样最缺的是人才。问题是，全世界所有公司都面临的问题它还是问题吗？
旧家具回收价格低廉
随着上世纪90年代末的商品房逐渐进入二次装修期，大量消费者也面临着旧家具换新的需求。不少和回收公司打过交道的消费者都知道，旧家具回收价格低得可怜，通常为原价的一成都不到。
记者了解到，虽然北京市场上有专门从事旧家具回收的公司，但回收后旧家具只能在旧货市场上出售。加上回收的商户还要承担旧家具拉回的费用，都导致回收价格十分低廉。
北京健翔桥旧货市场经营旧家具的许先生直言，普通旧家具回收价格可能只有十几二十块，八成新的大件家具一般不超过百元，就连式样完好的品牌家具最多也只能给到二百至三百元。
缺乏公共回收通路
除了希望以合适的价格回收外，家具换购、翻新也成为消费者的迫切需求。但记者走访了一些大型家具卖场和二手回收市场发现，能让消费者满意，又让商家赚钱的出路少之又少。
记者调查发现，家具行业内并没有系统的公共回收机构，红星美凯龙、城外诚和外埠的金盛家居等家居商场回购旧家具，只是一种销售形式，为消费者抵扣一部分的现金，回购来的旧家具也是通过与之合作的废品公司等渠道进行分拣回收利用。
由于缺乏公共的回收通路，消费者唯有将旧家具，以极低的价格卖给个体回收公司。这些旧家具除了被翻新后重新进入二手市场或二级城市等流通渠道，还会被不正规小厂加工再利用，成为不符合卫生规范的“新家具”。但由于对旧家具流向的监管缺失，不合格的翻新家具在消费者不知情的情况下流入市场，也就成了在所难免的事情。
企业回收困难重重
不少品牌企业的负责人向记者表示，由家具品牌出面回收，与一般旧物回收的个人不同，需要对回收价格有个较规范的规定。但由于厂家与消费者在新旧及利用价值上的认知不同，回收价格难统一，多数商家都不愿意涉足这一领域。
将家具回收进行分解再利用，实施起来也困难重重。所有被采访者一致认为，“回收旧家具实在无用武之地”。回收的家具利用价值极低，市场上主流品牌的特色不同，从材料造型各异的产品中取料利用非常有限，运输和重新拆装的费用，也都超过了所能利用木料的价值。圣华家具董事长葛永明就明确表示，“家具回收再利用的人工和技术成本，要比用原材料直接生产的成本高很多，难以操作”。
■ 国外现状
国外回收也是自发行为
卡萨迪尼软体家具全国执行副总经理杨振华介绍，国外家具的生产销售和回收利用是两套系统，如软体家具的回收，会将旧床垫及沙发当作垃圾处理，并缴纳垃圾处理费，而垃圾处理系统则会对不同产品做细分。通常软体家具会先分化成表面材料、内部填充物、框架结构等部分，再将它们做分类处理和转化，如将填充物转化成塑料等。
意风家具董事长温世权称，在欧洲的许多国家，板式家具回收、粉碎以后，因为含有油漆等成分，无法再用来制造刨花板，但却成为了建筑用料和燃料的来源之一。与国内类似的是，国外政府对于旧家具回收也并无明确的规范，大多数仍属于企业的自发行为。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 波特五力分析模型
所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
规模经济形成的进入障碍
①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。 ③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
4．替代品的威胁( Threat substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。